E learning marketing-stratégique

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UE – Marketing Stratégique
Modèles et Méthodes du Marketing
Stratégique

Analyse des besoins (du marché de référence)
Analyse d’attractivité et de compétitivité
Analyse du portefeuille de produits - marchés
Choix d’une Stratégie de développement
Mme cases
Les différents modèles et méthodes en
Marketing Stratégique
Introduction
Séance 4

Mme cases
Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis
de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel
produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou
attendre que la demande soit établie par d’autres)
une définition
Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica
Séance 4

Mme cases
I – Les bases du Marketing Stratégique
II – Le choix d’une stratégie Marketing
1.1) l’analyse concurrentielle
typologie des environnements concurrentiels (BCG)
les 5 forces de Porter
les groupes stratégiques, les FCS
1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique
les matrices : BCG, ADL, McKinsey
2.1) les stratégies pour un DAS
2.2) les stratégies de croissance
Marketing StratégiqueSéance 4

Mme cases
Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe
d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui
partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.
Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés
qui répondent à un besoin du marché
Séance 4
définition d’un DAS

Typologie des environnements concurrentiels (BCG)
BUT : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi
que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente.
Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité :
- le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la
concurrence,
- l’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle
d’une ressource rare, accès à un canal de distribution,…)
Mme cases
Les bases du Marketing Stratégique
L’analyse concurrentielle
Séance 4

L’avantage concurrentiel : définition
Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs,
de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne
à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats
l’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client,
stratégie de différenciation
l’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité,
stratégie de domination par les coûts

Fragmenté Spécialisation
Impasse Volume
Sources de
différenciation
Taille de l’avantage concurrentiel
Faible Elevé
multiples
limitées
Typologie des environnements concurrentiels
(la matrice BCG II)
Mme cases
Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
Séance 4

Étude du secteur et de ses caractéristiques
Le cas ICOLO
Définition du problème à traiter
ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européen
où elle réalise 4 % de son CA
Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se
recentrer sur son métier d’origine : la bille ?
Séance 4

Étude du secteur et de ses caractéristiques
Le cas ICOLO
Description du secteur : fabrication du jouet
Produit : le jouet
Fonction : ludique
Clients : directs : grossistes, GMS
indirect : ménages
Espace géographique : international
Type d’activité : industrielle et commerciale
Type d’environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM)
secteur en maturité
concurrence internationale modérée
Séance 4

Caractérisation du système concurrentiel (BCG2)
Le cas ICOLO
Fragmenté Spécialisation
Impasse Volume
Sources de
différenciation
Taille de l’avantage concurrentiel
Faible Elevé
multiples
limitées
Séance 4

Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER
– Pouvoir de négociation des fournisseurs
– Pouvoir de négociation des clients
– Rivalité entre les concurrents existants du secteur
– Menaces des nouveaux entrants
– Menaces des produits substituables
è L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces
qui commandent la concurrence au sein d’un secteur
Les 5 forces concurrentielles de Porter
Mme cases
Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica
Séance 4

Menace de nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrents du secteur :
intensité de la rivalité
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Pouvoir de
négociation des
clients
Les 5 forces concurrentielles de Porter
Mme cases
Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica
Séance 4

Les cinq forces de Porter
Le cas ICOLO
Entrants potentiels
Globalement menace modérée
Car existence de niches lucratives d’où attrait du marché
Mais maturité du marché, barrières à l’entrée (investissements)
Produits de substitution
Menace faible : pas de produits de substitution
Sauf parc d’attraction….
Concurrents du secteur
Rivalité forte 160 entreprises
Elle porte sur les coûts et les
prix de vente
Les fournisseurs
Faible/modéré
Caractère très
réglementé
pour les fournisseurs
asiatiques
Les clients
Fort
Exigence de
référencement pour
les clients directs
Clients finaux : pas
d’influence directe
Séance 4

Les groupes stratégiques
Mme cases
u Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des
comportements similaires face à la concurrence.
u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein
d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.
Séance 4

Les groupes stratégiques
Le cas ICOLO
Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et
MAJORETTE, dans la voiture miniature
Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France et
HASBRO, MATTEL à l’international
Séance 4

Les facteurs clés de succès
Mme cases
Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence,
ils sont imposés par l’environnement
( caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut
s’imposer sur le marché).
Séance 4

Les facteurs clés de succès
Le cas ICOLO
Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume
Qualité et sécurité du jouet
Réalisme du jouet
Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits
Représentation dans les GMS
Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité
Séance 4

Mme cases
les outils d’aide à l’analyse stratégique
les matrices de portefeuille d’activités
Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d’activités distinctes
(DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d’activités à détenir
dans son portefeuille : outils d’aide à l’analyse stratégique
Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise
Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations
obtenues sur les axes retenus
Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé
Séance 4

Mme cases
Les matrices de portefeuille d’activités
principes décisionnels
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs
Se développer
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs
Rentabiliser
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs
Abandonner ou segmenter
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs
Se retirer
Séance 4

La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégiques
en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :
- la part de marché relative
- le taux de croissance du marché
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative
1 010
Taux de
croissance
du marché
10 %
20 %
0 %
La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert
Séance 4

La position concurrentielle : la matrice BCG
Le cas ICOLO
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative
1 010
Taux de
croissance
du marché
3 %
10 %
0 %
PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal
Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M€ / 1.5 M€ = 4.4 <3 %
Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M€ / 12 M€ = 0.2 >3 %
Segment 1
Segment 2
Séance 4

Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du
portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions :
- la maturité de l’activité
- la position concurrentielle (atouts de l’entreprise)
portefeuille jeune
compétitif
portefeuille mûr
compétitif
portefeuille en
situation délicate
vieillissement
Maturité de l’activité
Position
concurrentielle
dominante
forte
favorable
défendable
marginale
démarrage croissance maturité
La matrice ADL
Mme cases
Séance 4

La position concurrentielle : la matrice ADL
Le cas ICOLO
vieillissement
Maturité de l’activité
Position
concurrentielle
dominante
forte
favorable
défendable
marginale
démarrage croissance maturité
Segment 1
Segment 2
Séance 4

La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS
par rapport à deux dimensions :
- l’attrait du marché à moyen terme (externe)
- la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne)
A A
CA
C C
B
B
B
forts moyens faibles
fortsmoyensfaibles
Attraits
du marché
Atouts de l’entreprise
DAS intéressants
DAS moyennement
intéressants
DAS peu intéressants
La matrice McKinsey
Mme cases
Séance 4

La position concurrentielle : la matrice McKinsey
Le cas ICOLO
forts moyens faibles
fortsmoyensfaibles
Attraits
du marché
Atouts de l’entreprise
Segment 1
Segment 2
Séance 4

Recommandations stratégiques
Le cas ICOLO
Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités
Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille
et des perles sont rentables
Segment 2 : activité qui peut être rentable à l’aide d’un
investissement financé par le segment 1
Séance 4

Les trois Stratégies génériques de PORTER
Cible
Avantage
compétitif
Stratégie de
domination par
les coûts
Stratégie de
différenciation
Stratégie de concentration,
focalisation ou niche
large
étroite
Choix d’une stratégie marketing : la spécialisation
sur un seul DAS
Mme cases
Séance 4

- Croissance intensive (au sein du marché de référence)
stratégie de pénétration de marché, de développement par les
marchés, de développement par les produits
Mme cases
Les orientations stratégiques
sur plusieurs DAS
-Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)
stratégie d’intégration vers l’amont ou vers l’aval,
stratégie d’intégration horizontale
-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise)
diversification concentrique, diversification pure
Séance 4

Pénétration
du marché
Développement
de produits
Extension
de marchés
Diversification
Marchés
actuels
Nouveaux
Marchés
Produits
actuels
Nouveaux
Produits
Tableau croisé
Produit / Marché (la grille d’Ansoff)
Mme cases
Séance 4

Choix du (ou des) segment(s) cible(s)
Objectifs, Positionnement
Elaboration du Plan Marketing
(Produit – Prix – Communication – Distribution)
Budget de Marketing
Mise en œuvre du plan et contrôle
Mme cases
Marketing stratégique
conclusion …
Séance 4

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