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Best-practices pour 
mettre en place une TMA 
Sébastien Bourguignon 
@sebbourguignon 
http://sebastienbourguignon.wordpress.com 
http://monmasteradauphine.wordpress.com 
✉ bourguignonsebastien@free.fr 
☎ +336 88 06 21 71
Quels enjeux pour une TMA ? 
• Lorsqu’un projet de ce type est lancé, les enjeux 
possibles pour la mise en place d’une TMA sont 
souvent : 
• Traiter le maintien en conditions opérationnelles 
(évolutions, anomalies, incidents…) d'un périmètre 
applicatif 
• Prendre en charge des périmètres applicatifs pour 
lesquels les compétences internes n’existent pas ou plus 
• Sécuriser au niveau financier et ressources un dispositif 
de prestation souvent basé sur de la régie 
• Forfaitiser le MCO pour une meilleure maitrise des coûts 
• Abaisser le TJM grâce à un effet de volume 
• Etre réactif sur les besoins de montée en charge 
• Réduire le temps des phases d'appel d'offre des projets 
en ayant un partenaire préférentiel pour les projets
Préparation de l’appel d’offre
Faites vous accompagner ! 
• Lorsque vous ne l’avez jamais fait et que vous vous lancez dans un projet 
d’outsourcing, la meilleure option pour commencer est de vous faire 
accompagner. 
• Des sociétés spécialisées existent pour vous aider à cadrer le besoin, à 
identifier le périmètre, à évaluer vos exigences de niveau de service… 
• Il s’agit d’un investissement sur l’avenir. Les contrats de TMA sont long (en 
moyenne 2 à 3 ans minimum) et vous ne pouvez pas vous permettre de 
vous tromper. 
• Le TJM d’une prestation de ce type est assez élevé du fait du niveau 
d’expertise nécessaire, mais il s’agit d’une nécessité pour éviter les 
déconvenues une fois le contrat bouclé.
Communiquez auprès de vos équipes 
• Lorsque vous commencez à externaliser des 
pans de votre SI (pas seulement le patrimoine 
applicatif) vous devez partager les objectifs 
avec vos collaborateurs. 
• Ils doivent comprendre le choix réalisé par la 
direction en lien avec la stratégie de sourcing 
retenu avec les achats. 
• Les résistances au changement seront 
importantes et légitimes. Les salariés auront 
des craintes qu’il faudra traiter. La plus 
importante : que devient mon emploi ? 
• La réussite de votre projet passe 
obligatoirement par une bonne communication 
tout au long de son déroulé auprès des équipes 
impactées.
De l’importance du pilote du projet 
• Vous devez identifier rapidement au 
moment du lancement du projet le chef de 
projet qui pilotera cette externalisation et 
faite le accompagner. 
• Faites en sorte que le CP retenu soit par la 
suite le pilote opérationnel de cette TMA, 
c’est-à-dire celui qui aura la responsabilité 
du pilotage quotidien de cette nouvelle 
activité. 
• Il sera d’autant plus motivé à faire en sorte 
que le projet se passe pour le mieux 
puisqu’il récupérera le RUN par la suite.
Cadrer le périmètre 
• Il est important d’identifier avec tous les responsables d’application concernés 
l’ensemble du patrimoine applicatif à externaliser. 
• Les informations importantes pour que le fournisseur puisse chiffrer votre TMA 
sont a minima (par application) : 
• Technologie 
• Nombre de lignes de code 
• Périmètre fonctionnel 
• SLA actuelle si elles existent 
• Nombre d’utilisateurs de l’application 
• Criticité de l’application 
• Historique des coûts de maintenance en interne (nombre d’incidents/an, nombre 
d’anomalies/an, nombre d’évolution/an, nombre de releases par/an…) 
• Coût initial de l’application au moment du projet de mise en oeuvre
Identifier le catalogue de service 
• Dans le cadre d’une TMA, il est possible de faire rentrer au catalogue tous les 
types de service existant et plus encore. 
• La problématique consistant à définir correctement les limites entre ce que 
vous conservez en interne et ce que vous externalisez. 
• Le spectre peut couvrir la phase de spécification détaillée jusqu’à la livraison 
en recette. Vous pouvez aussi envisager d’externaliser le support N1 à N3 
directement dans votre TMA. 
• Tout est ouvert, à vous de déterminer ce que votre TMA fera ou non. Cela 
influencera le coût principalement, et en interne cela nécessitera de clarifier 
le repositionnement des ressources restantes.
SLA : les niveaux de service 
• Il va maintenant être nécessaire de définir le niveau de service de votre TMA. 
• Cela consiste à positionner des exigences en termes de performance, pilotage, 
qualité, par exemple : 
• délai de prise en charge 
• délai de chiffrage 
• nombre d’anomalies max par réalisation 
• fourniture des supports et CR de comité dans les délais 
• Soyez imaginatif, le champ des possible est vaste. N’hésitez pas encore une 
fois à vous faire conseiller par des experts qui pourront vous aider à définir ces 
niveaux de service. 
• A noter que le niveau de service attendu impact directement la taille de 
l’équipe (donc le coût) qui vous sera proposé. Plus vous êtes exigeant, plus il 
sera nécessaire pour le fournisseur de disposer des ressources réactives et 
compétentes quotidiennement.
Un seul ou plusieurs fournisseurs ? 
• Vous avez la possibilité en fonction de la taille du périmètre et du volume 
d’activité de choisir d’éclater votre TMA sur plusieurs fournisseurs. 
• Attention toutefois à veiller à prendre en compte la surcharge de pilotage 
opérationnel associée à cette configuration. 
• L’avantage d’une option de ce type est que vous n’êtes pas pieds et poings 
liés avec un seul fournisseur. Le jeu de la concurrence fonctionne 
notamment dans le cas d’une extension de périmètre. 
• L’inconvénient majeur est le levier de négociation diminué drastiquement 
avec chacun des fournisseurs. L’effet de volume est forcément moins 
important.
Offshore, nearshore, onshore ? 
• De ce point de vue, vous pouvez positionner clairement vos exigences au niveau 
de l’appel d’offre ou laisser le fournisseur vous faire des propositions dans ce 
sens. 
• Tout est question de culture d’entreprise, de compétences linguistiques des 
salariés et d’éthique aussi. 
• Les écueils sont connus mais les coûts sont largement dépendant de la 
solution que vous aurez retenu : 
• Offshore : vous tablez sur des coûts très bas, mais vous savez que vous aurez 
sûrement plus de difficultés sur le pilotage opérationnel. Il devra être très précis 
notamment sur le suivi des indicateurs et surtout sur le détail des besoins exprimés. 
• Nearshore : les coûts sont toujours plus bas que cela soit en France ou au Maghreb 
par exemple, l’avantage est que les équipes parlent en général français. 
• Onshore : c’est rassurant que cela soit pour les équipes ou pour le pilotage 
opérationnel. Le coût est forcément en conséquence. Dans ce cas, le seul levier de 
négociation restant concerne le volume d’activité à sous-traiter.
Le cadre contractuel
Que contient-il ? 
• Lorsque l’appel d’offre est terminé et que 
vous avez retenu votre fournisseur, il vous 
faut passer à la contractualisation. 
• Le cadre contractuel est composé en 
général des documents suivants : 
• Le contrat et ses annexes (cahier des 
charges, proposition commerciale,…) 
attention à l’ordre de priorité des annexes 
• La synthèse financière 
• Le Plan d’Assurance Qualité 
• Le Plan Projet 
• La convention de service 
• Le plan de réversibilité
Le contrat 
• Celui-ci doit être rédigé par des experts, en général il 
implique 
• vos achats 
• votre service juridique 
• le pilote opérationnel 
• le directeur de projet du fournisseur 
• le responsable commercial du fournisseur 
• Veillez à être le plus détaillé et le plus clair possible 
dans les attendus de chacune des parties. 
• Quelques enjeux du contrat portent sur la sécurité des 
données manipulées, les modes d’accès au SI par le 
fournisseur, les moyens mis en place par le 
fournisseur… 
• Lorsque vous avez un problème avec le fournisseur, 
n’hésitez pas à revenir aux termes de ce contrat.
La synthèse financière 
• Si elle n’est pas assez détaillée, elle peut 
générer beaucoup de discussions 
laborieuses au niveau opérationnel. 
• Vous devez veillez à ce que cette synthèse 
soit précise sur les montants annoncés, 
l’échéancier annuel. 
• Elle contient en général la structure de 
coût de la TMA, l’échéancier annuel, les 
mécanismes d’application des baisses de 
coût. 
• Elle est rédigée par le responsable 
commercial du fournisseur avec vos 
achats.
Le Plan d’Assurance Qualité 
• Ce document est la bible de votre TMA. 
• Il contient tous les éléments structurant sur le 
fonctionnement de la TMA : 
• Périmètre pris en charge 
• Gouvernance 
• Processus de fonctionnement avec la TMA 
• RACI 
• Processus d’extension de périmètre 
• … 
• Ce document est la référence en cas de conflit ou de 
débat opérationnel. 
• Il est rédigé par le fournisseur avec le client, tout se 
négocie, soyez exigent et précis dans les termes. 
PAQ
Le Plan Projet 
• Ce document concentre tous les éléments 
de la vie de la TMA qui sont susceptibles 
de bouger tout au long de l’exécution du 
contrat. 
• Il contient entre autre les éléments de 
phasing du projet, la matrice de gestion 
des risques, la fiche de contact, la matrice 
d’escalade… 
• Il est rédigé par le fournisseur avec le 
client, tout se négocie, soyez exigent et 
précis dans les termes.
La Convention de Service 
• Vous devez retrouver dans ce document la 
description : 
• de tous les indicateurs contractuels 
• des niveaux de services attendus ainsi que leur 
seuil 
• de la manière dont ils sont calculés 
• Il s’agit ici d’un document extrêmement 
important pour votre TMA. 
• Il permet de piloter le contrat, en particulier 
l’application des pénalités. 
• Vous devez être vigilent notamment sur les 
définitions des indicateurs et la description 
des méthodes de calcul de ces derniers.
Le plan de réversibilité 
• Ce document est rarement initié dès le démarrage de 
la TMA, mais il est préconisé de le réaliser dans les 6 
mois max après le démarrage du contrat. 
• Il s’agit d’un contrat de mariage, il définit les 
éléments structurant de la fin de la relation entre le 
client et le fournisseur notamment : 
• La méthode de bascule des compétences du fournisseur 
vers un autre ou en interne 
• Les moyens mis en oeuvre pour récupérer le patrimoine 
applicatif ou le basculer sur un autre fournisseur 
• La durée max de cette phase, potentiellement sont coût 
• Ce document ne doit pas être oublié ni sous-évalué, 
demain lorsque le contrat prendra fin (quel qu’en soit 
la raison), vous devez savoir quoi faire et le 
fournisseur aussi.
La mise en oeuvre
Phasage de la mise en oeuvre 
• Cette mise en oeuvre tient en 3 phases : 
1. Transition : il s’agit de la période pendant 
laquelle le fournisseur prend en charge le 
périmètre. 
2. Expérimentation : le fournisseur est jeune 
sur le périmètre et monte en compétence, 
les SLA sont calculées mais ne s’appliquent 
pas encore. 
3. Run : votre TMA tourne avec calcul des 
indicateurs et application des pénalités. 
Transition 
Expérimentation 
Run
Focus sur la phase de transition 
• Cette phase doit être courte car elle vous coûte. Il est 
d’ailleurs conseillé de négocier sa gratuité car elle impact 
fortement votre ROI. 
• Un bon délai est de 3 mois, cela permet de réaliser les 
activités suivantes : 
• Formation du fournisseur, les opérationnels accompagnent 
fonctionnellement et techniquement le fournisseur. 
• Maintenance monitorée du fournisseur, celui-ci réalise des 
évolutions ou des corrections d’anomalies lié au périmètre 
pris en charge avec validation de votre part. 
• Formalisation des abaques pour les chiffrages. 
• Pendant cette période, les SLA ne s’appliquent pas et il 
n’y a pas encore de pénalités. 
• Vous devez continuer d’assumer la MCO en parallèle 
puisque le fournisseur n’est pas encore prêt à le faire.
A quoi servent les abaques ? 
• Il s’agit d’un ensemble de règles de calcul réalisé 
par le fournisseur en fonction de son expérience 
et de ses mesures sur des projets ou technologies 
du même type en post mortem. 
• Les abaques intègrent un calcul de la charge de 
développement & tests unitaires sur laquelle on 
ajoute, par pondération de celle-ci, un coût des 
spécifications, du pilotage, de la livraison, de la 
documentation… 
• Pour démarrer un bon coefficient multiplicateur 
entre le coût du dév. & TU et le reste est de 1,9 à 
2,1  Négociez bien ce ratio avec le fournisseur, 
il ne doit pas être imposé. Vos opérationnels 
doivent intervenir dans le calcul de ces abaques.
Focus sur la phase d’expérimentation 
• Cette phase doit être aussi courte que la 
précédente. 
• À l’instar de la phase de transition, 3 mois 
permet de réaliser les activités suivantes : 
• Évaluation des réalisations du fournisseur (qualité, 
délai…) 
• Mesure des indicateurs liés aux SLA 
• Cela se fait avec le support des anciennes équipes 
et des ajustements peuvent avoir lieu 
• Pendant cette période, les SLA s’appliquent, les 
abaques sont validés et il n’y a pas encore de 
pénalités. 
• Vous n’assumez plus la MCO en parallèle 
puisque le fournisseur fait maintenant à votre 
place.
Le RUN
Gouvernance (ou comitologie) 
• La gouvernance est importante tout au long du projet et ce dès le démarrage de la mise 
en oeuvre. 
• Elle est primordiale et doit être un levier de motivation des équipes et du fournisseur. 
• On distingue en général 4 types de comités : 
1. Le comité opérationnel par domaine d’application : entre le responsable du domaine 
d’application côté fournisseur et l’interne, dure environ 30mn. 
2. Le comité opérationnel : hebdomadaire entre le pilote opérationnel et le directeur de projet de 
la TMA ne dure pas plus d’1 heure. 
3. Le comité de pilotage : mensuel entre le pilote opérationnel, les achats, le responsable 
commercial du fournisseur, le directeur de projet de la TMA, dure entre 1 heure et 1 heure 30. 
4. Le comité stratégique : annuel entre le CODIR DSI de l’entreprise et les représentants de haut 
rang du fournisseur, dure environ 2 heures. 
• Chaque comité a son importance et doit être réalisé en temps et en heure. D’ailleurs, il 
existe souvent au niveau des SLA des indicateurs de pilotage pour suivre la bonne tenue 
des comités, la fourniture des supports et CR dans les délais.
L’organisation de la TMA 
• Celle-ci doit être le plus proche possible de 
votre organisation opérationnelle 
notamment au niveau des responsables 
d’application. 
• Que cette organisation soit basée sur un 
découpage technologique (JEE, .NET…) ou 
fonctionnel (front-office, back-office…) elle 
doit être alignée avec la votre. 
• Le risque sinon est que certaines activités 
soient mal mesurées, mal pilotées et 
qu’elle finissent par phagocyter une 
activité connexe.
Tracking des demandes et reporting 
• Afin de piloter votre TMA, vous allez avoir besoin d’en 
mesurer l’activité. 
• La charge de la mesure des indicateurs est côté 
fournisseur. Cela ne vous dédouane pas de faire des 
contremesures périodiquement. 
• Il faut donc un outil commun pour le tracking des 
demande, soit ITSM soit un outil de gestion de ticket. 
• Vous pouvez choisir d’utiliser votre outil ou celui que le 
fournisseur vous proposera. 
• L’important est que les données saisies soient de 
qualité pour disposer d’un reporting efficace. 
• Enfin, il vous faudra un tableau de bord des indicateurs 
(pas forcément uniquement ceux du contrat) pour 
piloter l’activité quotidiennement.
Backlog et capacitaire 
• Le backlog représente la somme de toutes les demandes réalisées par les 
opérationnels auprès de la TMA. 
• Cela implique que toutes les demandes des opérationnels soient tracées au 
niveau de la TMA. 
• Cette backlog est exprimée en volume de charge par domaine d’application. 
• Son objectif est de pouvoir mesurer le capacitaire de la TMA. C’est-à-dire le 
niveau d’occupation des équipes de la TMA sur les prochains mois. 
• La bonne pratique consiste à disposer d’une vision de l’activité sur les 3 
prochains mois. 
• Il vaut mieux avoir un message récurrent du fournisseur vous informant qu’il est 
en surcharge plutôt qu’un message vous expliquant qu’il est en sous-charge. 
• Le capacitaire est partagé lors des comités opérationnels et des comités de 
pilotage.
Bilans et Communication régulière 
• Maintenant que vous avez externalisé auprès d’un fournisseur, vous devez 
donner de la visibilité à cette activité. 
• La première recommandation consiste à effectuer des bilans réguliers 
(trimestriel a minima) et de réaliser une présentation à destination de vos 
clients internes, les responsables d’application, et de vos clients externes, 
les MOA. 
• Autre moyen de conserver une vision de la TMA indépendamment des 
indicateurs factuels, la mise en place d’une enquête de satisfaction. 
L’objectif est de pouvoir disposer d’un indicateur du ressentit des équipes. 
Vous éviterez ainsi avec cette enquête, de voir passer en COPIL des 
indicateur « pastèques », c’est-à-dire vert à l’extérieur mais rouge à 
l’intérieur. 
• Ne pas négliger la communication, cela vous garantira une meilleure 
adhésion des équipes et du management.
Contract Management & eSCM-CL 
• Comme dans beaucoup de secteurs de l’IT, il existe 
un référentiel officiel sur les bonnes pratiques de 
gestion de la relation client / fournisseur. 
• Il s’agit de eSCM-CL, un référentiel qui date de 
2002 et qui a été conçu par l’université Carnegie- 
Mellon. 
• Le métier de Contract Manager se développe de 
plus en plus dans les entreprises ayant fait le choix 
de l’externalisation. 
• Les profils types sont en général formés, voir 
certifiés à la méthodologie eSCM-CL. 
• Si ce rôle n’existe par dans votre organisation, il 
devient important de se poser la question d’en 
disposer au sein d’une cellule de Delivery 
Management. 
eSCM-CL
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#Bestpractices pour mettre en place une #tma #ITOutsourcing

  • 1. Best-practices pour mettre en place une TMA Sébastien Bourguignon @sebbourguignon http://sebastienbourguignon.wordpress.com http://monmasteradauphine.wordpress.com ✉ bourguignonsebastien@free.fr ☎ +336 88 06 21 71
  • 2. Quels enjeux pour une TMA ? • Lorsqu’un projet de ce type est lancé, les enjeux possibles pour la mise en place d’une TMA sont souvent : • Traiter le maintien en conditions opérationnelles (évolutions, anomalies, incidents…) d'un périmètre applicatif • Prendre en charge des périmètres applicatifs pour lesquels les compétences internes n’existent pas ou plus • Sécuriser au niveau financier et ressources un dispositif de prestation souvent basé sur de la régie • Forfaitiser le MCO pour une meilleure maitrise des coûts • Abaisser le TJM grâce à un effet de volume • Etre réactif sur les besoins de montée en charge • Réduire le temps des phases d'appel d'offre des projets en ayant un partenaire préférentiel pour les projets
  • 4. Faites vous accompagner ! • Lorsque vous ne l’avez jamais fait et que vous vous lancez dans un projet d’outsourcing, la meilleure option pour commencer est de vous faire accompagner. • Des sociétés spécialisées existent pour vous aider à cadrer le besoin, à identifier le périmètre, à évaluer vos exigences de niveau de service… • Il s’agit d’un investissement sur l’avenir. Les contrats de TMA sont long (en moyenne 2 à 3 ans minimum) et vous ne pouvez pas vous permettre de vous tromper. • Le TJM d’une prestation de ce type est assez élevé du fait du niveau d’expertise nécessaire, mais il s’agit d’une nécessité pour éviter les déconvenues une fois le contrat bouclé.
  • 5. Communiquez auprès de vos équipes • Lorsque vous commencez à externaliser des pans de votre SI (pas seulement le patrimoine applicatif) vous devez partager les objectifs avec vos collaborateurs. • Ils doivent comprendre le choix réalisé par la direction en lien avec la stratégie de sourcing retenu avec les achats. • Les résistances au changement seront importantes et légitimes. Les salariés auront des craintes qu’il faudra traiter. La plus importante : que devient mon emploi ? • La réussite de votre projet passe obligatoirement par une bonne communication tout au long de son déroulé auprès des équipes impactées.
  • 6. De l’importance du pilote du projet • Vous devez identifier rapidement au moment du lancement du projet le chef de projet qui pilotera cette externalisation et faite le accompagner. • Faites en sorte que le CP retenu soit par la suite le pilote opérationnel de cette TMA, c’est-à-dire celui qui aura la responsabilité du pilotage quotidien de cette nouvelle activité. • Il sera d’autant plus motivé à faire en sorte que le projet se passe pour le mieux puisqu’il récupérera le RUN par la suite.
  • 7. Cadrer le périmètre • Il est important d’identifier avec tous les responsables d’application concernés l’ensemble du patrimoine applicatif à externaliser. • Les informations importantes pour que le fournisseur puisse chiffrer votre TMA sont a minima (par application) : • Technologie • Nombre de lignes de code • Périmètre fonctionnel • SLA actuelle si elles existent • Nombre d’utilisateurs de l’application • Criticité de l’application • Historique des coûts de maintenance en interne (nombre d’incidents/an, nombre d’anomalies/an, nombre d’évolution/an, nombre de releases par/an…) • Coût initial de l’application au moment du projet de mise en oeuvre
  • 8. Identifier le catalogue de service • Dans le cadre d’une TMA, il est possible de faire rentrer au catalogue tous les types de service existant et plus encore. • La problématique consistant à définir correctement les limites entre ce que vous conservez en interne et ce que vous externalisez. • Le spectre peut couvrir la phase de spécification détaillée jusqu’à la livraison en recette. Vous pouvez aussi envisager d’externaliser le support N1 à N3 directement dans votre TMA. • Tout est ouvert, à vous de déterminer ce que votre TMA fera ou non. Cela influencera le coût principalement, et en interne cela nécessitera de clarifier le repositionnement des ressources restantes.
  • 9. SLA : les niveaux de service • Il va maintenant être nécessaire de définir le niveau de service de votre TMA. • Cela consiste à positionner des exigences en termes de performance, pilotage, qualité, par exemple : • délai de prise en charge • délai de chiffrage • nombre d’anomalies max par réalisation • fourniture des supports et CR de comité dans les délais • Soyez imaginatif, le champ des possible est vaste. N’hésitez pas encore une fois à vous faire conseiller par des experts qui pourront vous aider à définir ces niveaux de service. • A noter que le niveau de service attendu impact directement la taille de l’équipe (donc le coût) qui vous sera proposé. Plus vous êtes exigeant, plus il sera nécessaire pour le fournisseur de disposer des ressources réactives et compétentes quotidiennement.
  • 10. Un seul ou plusieurs fournisseurs ? • Vous avez la possibilité en fonction de la taille du périmètre et du volume d’activité de choisir d’éclater votre TMA sur plusieurs fournisseurs. • Attention toutefois à veiller à prendre en compte la surcharge de pilotage opérationnel associée à cette configuration. • L’avantage d’une option de ce type est que vous n’êtes pas pieds et poings liés avec un seul fournisseur. Le jeu de la concurrence fonctionne notamment dans le cas d’une extension de périmètre. • L’inconvénient majeur est le levier de négociation diminué drastiquement avec chacun des fournisseurs. L’effet de volume est forcément moins important.
  • 11. Offshore, nearshore, onshore ? • De ce point de vue, vous pouvez positionner clairement vos exigences au niveau de l’appel d’offre ou laisser le fournisseur vous faire des propositions dans ce sens. • Tout est question de culture d’entreprise, de compétences linguistiques des salariés et d’éthique aussi. • Les écueils sont connus mais les coûts sont largement dépendant de la solution que vous aurez retenu : • Offshore : vous tablez sur des coûts très bas, mais vous savez que vous aurez sûrement plus de difficultés sur le pilotage opérationnel. Il devra être très précis notamment sur le suivi des indicateurs et surtout sur le détail des besoins exprimés. • Nearshore : les coûts sont toujours plus bas que cela soit en France ou au Maghreb par exemple, l’avantage est que les équipes parlent en général français. • Onshore : c’est rassurant que cela soit pour les équipes ou pour le pilotage opérationnel. Le coût est forcément en conséquence. Dans ce cas, le seul levier de négociation restant concerne le volume d’activité à sous-traiter.
  • 13. Que contient-il ? • Lorsque l’appel d’offre est terminé et que vous avez retenu votre fournisseur, il vous faut passer à la contractualisation. • Le cadre contractuel est composé en général des documents suivants : • Le contrat et ses annexes (cahier des charges, proposition commerciale,…) attention à l’ordre de priorité des annexes • La synthèse financière • Le Plan d’Assurance Qualité • Le Plan Projet • La convention de service • Le plan de réversibilité
  • 14. Le contrat • Celui-ci doit être rédigé par des experts, en général il implique • vos achats • votre service juridique • le pilote opérationnel • le directeur de projet du fournisseur • le responsable commercial du fournisseur • Veillez à être le plus détaillé et le plus clair possible dans les attendus de chacune des parties. • Quelques enjeux du contrat portent sur la sécurité des données manipulées, les modes d’accès au SI par le fournisseur, les moyens mis en place par le fournisseur… • Lorsque vous avez un problème avec le fournisseur, n’hésitez pas à revenir aux termes de ce contrat.
  • 15. La synthèse financière • Si elle n’est pas assez détaillée, elle peut générer beaucoup de discussions laborieuses au niveau opérationnel. • Vous devez veillez à ce que cette synthèse soit précise sur les montants annoncés, l’échéancier annuel. • Elle contient en général la structure de coût de la TMA, l’échéancier annuel, les mécanismes d’application des baisses de coût. • Elle est rédigée par le responsable commercial du fournisseur avec vos achats.
  • 16. Le Plan d’Assurance Qualité • Ce document est la bible de votre TMA. • Il contient tous les éléments structurant sur le fonctionnement de la TMA : • Périmètre pris en charge • Gouvernance • Processus de fonctionnement avec la TMA • RACI • Processus d’extension de périmètre • … • Ce document est la référence en cas de conflit ou de débat opérationnel. • Il est rédigé par le fournisseur avec le client, tout se négocie, soyez exigent et précis dans les termes. PAQ
  • 17. Le Plan Projet • Ce document concentre tous les éléments de la vie de la TMA qui sont susceptibles de bouger tout au long de l’exécution du contrat. • Il contient entre autre les éléments de phasing du projet, la matrice de gestion des risques, la fiche de contact, la matrice d’escalade… • Il est rédigé par le fournisseur avec le client, tout se négocie, soyez exigent et précis dans les termes.
  • 18. La Convention de Service • Vous devez retrouver dans ce document la description : • de tous les indicateurs contractuels • des niveaux de services attendus ainsi que leur seuil • de la manière dont ils sont calculés • Il s’agit ici d’un document extrêmement important pour votre TMA. • Il permet de piloter le contrat, en particulier l’application des pénalités. • Vous devez être vigilent notamment sur les définitions des indicateurs et la description des méthodes de calcul de ces derniers.
  • 19. Le plan de réversibilité • Ce document est rarement initié dès le démarrage de la TMA, mais il est préconisé de le réaliser dans les 6 mois max après le démarrage du contrat. • Il s’agit d’un contrat de mariage, il définit les éléments structurant de la fin de la relation entre le client et le fournisseur notamment : • La méthode de bascule des compétences du fournisseur vers un autre ou en interne • Les moyens mis en oeuvre pour récupérer le patrimoine applicatif ou le basculer sur un autre fournisseur • La durée max de cette phase, potentiellement sont coût • Ce document ne doit pas être oublié ni sous-évalué, demain lorsque le contrat prendra fin (quel qu’en soit la raison), vous devez savoir quoi faire et le fournisseur aussi.
  • 20. La mise en oeuvre
  • 21. Phasage de la mise en oeuvre • Cette mise en oeuvre tient en 3 phases : 1. Transition : il s’agit de la période pendant laquelle le fournisseur prend en charge le périmètre. 2. Expérimentation : le fournisseur est jeune sur le périmètre et monte en compétence, les SLA sont calculées mais ne s’appliquent pas encore. 3. Run : votre TMA tourne avec calcul des indicateurs et application des pénalités. Transition Expérimentation Run
  • 22. Focus sur la phase de transition • Cette phase doit être courte car elle vous coûte. Il est d’ailleurs conseillé de négocier sa gratuité car elle impact fortement votre ROI. • Un bon délai est de 3 mois, cela permet de réaliser les activités suivantes : • Formation du fournisseur, les opérationnels accompagnent fonctionnellement et techniquement le fournisseur. • Maintenance monitorée du fournisseur, celui-ci réalise des évolutions ou des corrections d’anomalies lié au périmètre pris en charge avec validation de votre part. • Formalisation des abaques pour les chiffrages. • Pendant cette période, les SLA ne s’appliquent pas et il n’y a pas encore de pénalités. • Vous devez continuer d’assumer la MCO en parallèle puisque le fournisseur n’est pas encore prêt à le faire.
  • 23. A quoi servent les abaques ? • Il s’agit d’un ensemble de règles de calcul réalisé par le fournisseur en fonction de son expérience et de ses mesures sur des projets ou technologies du même type en post mortem. • Les abaques intègrent un calcul de la charge de développement & tests unitaires sur laquelle on ajoute, par pondération de celle-ci, un coût des spécifications, du pilotage, de la livraison, de la documentation… • Pour démarrer un bon coefficient multiplicateur entre le coût du dév. & TU et le reste est de 1,9 à 2,1  Négociez bien ce ratio avec le fournisseur, il ne doit pas être imposé. Vos opérationnels doivent intervenir dans le calcul de ces abaques.
  • 24. Focus sur la phase d’expérimentation • Cette phase doit être aussi courte que la précédente. • À l’instar de la phase de transition, 3 mois permet de réaliser les activités suivantes : • Évaluation des réalisations du fournisseur (qualité, délai…) • Mesure des indicateurs liés aux SLA • Cela se fait avec le support des anciennes équipes et des ajustements peuvent avoir lieu • Pendant cette période, les SLA s’appliquent, les abaques sont validés et il n’y a pas encore de pénalités. • Vous n’assumez plus la MCO en parallèle puisque le fournisseur fait maintenant à votre place.
  • 26. Gouvernance (ou comitologie) • La gouvernance est importante tout au long du projet et ce dès le démarrage de la mise en oeuvre. • Elle est primordiale et doit être un levier de motivation des équipes et du fournisseur. • On distingue en général 4 types de comités : 1. Le comité opérationnel par domaine d’application : entre le responsable du domaine d’application côté fournisseur et l’interne, dure environ 30mn. 2. Le comité opérationnel : hebdomadaire entre le pilote opérationnel et le directeur de projet de la TMA ne dure pas plus d’1 heure. 3. Le comité de pilotage : mensuel entre le pilote opérationnel, les achats, le responsable commercial du fournisseur, le directeur de projet de la TMA, dure entre 1 heure et 1 heure 30. 4. Le comité stratégique : annuel entre le CODIR DSI de l’entreprise et les représentants de haut rang du fournisseur, dure environ 2 heures. • Chaque comité a son importance et doit être réalisé en temps et en heure. D’ailleurs, il existe souvent au niveau des SLA des indicateurs de pilotage pour suivre la bonne tenue des comités, la fourniture des supports et CR dans les délais.
  • 27. L’organisation de la TMA • Celle-ci doit être le plus proche possible de votre organisation opérationnelle notamment au niveau des responsables d’application. • Que cette organisation soit basée sur un découpage technologique (JEE, .NET…) ou fonctionnel (front-office, back-office…) elle doit être alignée avec la votre. • Le risque sinon est que certaines activités soient mal mesurées, mal pilotées et qu’elle finissent par phagocyter une activité connexe.
  • 28. Tracking des demandes et reporting • Afin de piloter votre TMA, vous allez avoir besoin d’en mesurer l’activité. • La charge de la mesure des indicateurs est côté fournisseur. Cela ne vous dédouane pas de faire des contremesures périodiquement. • Il faut donc un outil commun pour le tracking des demande, soit ITSM soit un outil de gestion de ticket. • Vous pouvez choisir d’utiliser votre outil ou celui que le fournisseur vous proposera. • L’important est que les données saisies soient de qualité pour disposer d’un reporting efficace. • Enfin, il vous faudra un tableau de bord des indicateurs (pas forcément uniquement ceux du contrat) pour piloter l’activité quotidiennement.
  • 29. Backlog et capacitaire • Le backlog représente la somme de toutes les demandes réalisées par les opérationnels auprès de la TMA. • Cela implique que toutes les demandes des opérationnels soient tracées au niveau de la TMA. • Cette backlog est exprimée en volume de charge par domaine d’application. • Son objectif est de pouvoir mesurer le capacitaire de la TMA. C’est-à-dire le niveau d’occupation des équipes de la TMA sur les prochains mois. • La bonne pratique consiste à disposer d’une vision de l’activité sur les 3 prochains mois. • Il vaut mieux avoir un message récurrent du fournisseur vous informant qu’il est en surcharge plutôt qu’un message vous expliquant qu’il est en sous-charge. • Le capacitaire est partagé lors des comités opérationnels et des comités de pilotage.
  • 30. Bilans et Communication régulière • Maintenant que vous avez externalisé auprès d’un fournisseur, vous devez donner de la visibilité à cette activité. • La première recommandation consiste à effectuer des bilans réguliers (trimestriel a minima) et de réaliser une présentation à destination de vos clients internes, les responsables d’application, et de vos clients externes, les MOA. • Autre moyen de conserver une vision de la TMA indépendamment des indicateurs factuels, la mise en place d’une enquête de satisfaction. L’objectif est de pouvoir disposer d’un indicateur du ressentit des équipes. Vous éviterez ainsi avec cette enquête, de voir passer en COPIL des indicateur « pastèques », c’est-à-dire vert à l’extérieur mais rouge à l’intérieur. • Ne pas négliger la communication, cela vous garantira une meilleure adhésion des équipes et du management.
  • 31. Contract Management & eSCM-CL • Comme dans beaucoup de secteurs de l’IT, il existe un référentiel officiel sur les bonnes pratiques de gestion de la relation client / fournisseur. • Il s’agit de eSCM-CL, un référentiel qui date de 2002 et qui a été conçu par l’université Carnegie- Mellon. • Le métier de Contract Manager se développe de plus en plus dans les entreprises ayant fait le choix de l’externalisation. • Les profils types sont en général formés, voir certifiés à la méthodologie eSCM-CL. • Si ce rôle n’existe par dans votre organisation, il devient important de se poser la question d’en disposer au sein d’une cellule de Delivery Management. eSCM-CL