Les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) sont devenues des outils essentiels pour les entreprises, notamment à travers l'e-business qui facilite la communication interne et externe, ainsi que l'intégration des processus. L'e-business vise à générer de la valeur ajoutée pour l'entreprise et ses clients, en améliorant la personnalisation, l'efficacité et la rentabilité grâce à une meilleure gestion de l'information et des relations. Plusieurs objectifs stratégiques sont poursuivis, tels que la croissance du chiffre d'affaires, la réduction des coûts, et une réactivité accrue face aux besoins des clients.

1. Les NTIC et l’entreprise Damien JACOB Multicom Consult [email_address] PARTIE 3a

2. 3. Les enjeux dans l’entreprise 3 . 1 . Pourquoi et comment les TIC sont devenues des outils importants pour une entreprise ? 3 . 2 Qu’est-ce que l’E-Business ? 3.3. Objectifs 3.4. Stratégies e-Business 3.5. Typologie des projets e-Business

3. Communication dans l’entreprise Flux d’information dans l’entreprise : 2 types Ceux entre départements (processus internes) Ceux avec l’extérieur (processus externes)

4. Utilisation des NTIC Tendances technologiques Convergence de l’informatique et des télécom.  Intégration des flux internes et externes Réseau Télécom Réseau unique (technologie IP) Réseau informatique PABX ROUTEUR

5. Principales tendances managériales et économiques Décloisonnement interne Extension géographique de l’aire de marché « Continentalisation » de l’économie Augmentation des interactions de l’entreprise avec le monde extérieur Recours accru à la sous-traitance (frontière de plus en plus floue entre activité interne et activité externalisée) Rôle croissant de l’information pour acquérir une valeur ajoutée à un produit / service. (‘économie informationnelle’ ) Utilisation des NTIC Flux tendus

6.  Economie informationnelle Selon son CIO, en 2002, « Boeing, c’est 80% d’infomanagement et 20% de processus physiques » (énergie, matières premières, heures de travail manufacturier) . Types de coûts informationnels: Études de marché; achat d’informations, brevets, licences,… Coût de conception Protection juridique Coût suivi qualité Coûts TIC Recherche de sous-traitants, distributeurs,… Communication, relations publiques Marketing, publicité, formation Coût de la conduite de projets

7. 3. Les enjeux micro-économiques 3 . 1 . Pourquoi et comment les TIC sont devenues des outils importants pour une entreprise ? 3 . 2. Qu’est-ce que l’E-Business ? 3.3. Objectifs 3.4. Stratégies « e-Business » 3.5. Projets e-Business

8. Convergence des évolutions technologiques et organisationnelles Hiérarchique D é centrali sée Déléguée E tendue, en réseau Virtu elle PC isolés Capacité de Traitement locale Ordinateurs en réseau Mainframe C entralisée Client/Server Collaborative Dynami que Evolution de l’organisation des systemes d’information Evolution de l’organisation humaine des sociétés L’intégration des 2 types flux d’information (ceux entre département et ceux avec l’extérieur) devient possible : notion de Front-office et de back-office Centrali sée

9. L’E-Business Tendances managéniales Décloisonnement Mondialisation Sous-traitance, flux tendus Information Tendances technologiques Convergence + loin & - cher Mobile Progiciels de gestion L’ E-Business Utilisateurs

10. L’E-Business Qu’est-ce que l’E-Business ? Processus d’ intégration d’applications électroniques … … pour faciliter la communication et la gestion de l’information entre départements et avec l’extérieur

11. L’E-Business Mots clés Intégration Applications électroniques… Communication et gestion Back office et front office

12. Typologie des relations avec l’extérieur avec le client final avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires , commerciaux avec l’administration Constituent les 3 principales catégories d’E-Business ( BtoC, BtoB, AtoB ) Source : http://www.awt.be

13. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e Source : JM YOLIN (2001) CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Administr @ tions Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion

14. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Dématérialisation des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail ASP Gestion S C M Extranet KM C R M INTRANET ERP Source : JM YOLIN (2001)

15. L’E-Business Commerce électronique Transactions commerciales utilisant des canaux informatisés E-Business Relations d’affaires utilisant des canaux informatisés Applications Business Explications du schéma précédent : http://www.definition.be/popup/demoe-learning.asp

16. L’E-Business Il s’agit d’une démarche imbriquée dans le fonctionnement de l’entreprise l’e-business est le « Système nerveux » électronique de l’entreprise  Site Internet classique (« carte de visite ») diffuse de l’information vers l’extérieur Communique très peu Implications internes limitées : généralement Département « vente » et/ou « communication »

17. Impacts attendus des TIC Enquête « eBusiness W@tch » 2006

18. Les départements concernés (1/3) Production coordination avec fournisseurs et sous-traitants personnalisation de la production Marketing veille marché, veille concurrentielle études auprès de la clientèle fidélisation, marketing 1to1 Communication

19. Les départements concernés (2/3) Vente relation avec commerciaux et réseaux de distribution recherche de nouveaux partenaires recherche d’appels d’offres Distribution & logistique désintermédiation personnalisation des envois Après-Vente assistance en ligne Finance et gestion informations financières, légales et administratives (ex; wwww.loreal-finance.com) nouvelles relations avec les institutions bancaires diminution coûts gestion réseau de distribution

20. Les départements concernés (3/3) Achat relations sans papier avec les fournisseurs mise en concurrence de fournisseurs sur des places de marché Bureau d’étude - R&D veille technologique échanges entre spécialistes interconnexion entre bureaux d’études et sous-traitants Ressources humaines E-learning recrutement nouvelles fonctions télétravail informations légales, sociales et administratives et la Direction !

21. 3. Les enjeux micro-économiques 3 . 1 . Pourquoi et comment les TIC sont devenues des outils importants pour une entreprise ? 3 . 2 Qu’est-ce que l’E-Business ? 3.3. Objectifs poursuivis par un projet d’E- Business 3.4. Stratégies e-Business 3.5. Typologie des projets e-Business

22. Objectifs de l’ E-Business La mise en œuvre d’un projet d’-ebusiness d oit procurer une création de valeur pour : l’entreprise elle-même ses clients ses partenaires Ainsi le client doit notamment trouver un intérêt pratique / financier à effectuer une transaction en ligne, à défaut de quoi il continuera à envoyer une commande par téléphone / fax, le fournisseur, perdant dès lors tout l’avantage de la mise en place en interne d’un projet d’e-business d’intégration électronique des commandes. Source : AWT

23. Objectifs de l’ E-Business Exemples : Faciliter la recherche du produit et réduire les coûts des transactions Accélérer la distribution, notamment des biens digitaux Augmenter la qualité du service par exemple par une meilleure personnalisation (« customisation » : « sur mesure de masse ») Améliorer la facilité et l’expérience d’achat, par exemple en jouant sur les aspects ludiques Augmenter la transparence de l’information, en ouvrant son système d’information  évolution vers le concept d’ ‘entreprise virtuelle’ Développer le sens de la communauté, et améliorer la diffusion des connaissances et des contacts Stimuler les ventes en liant des produits complémentaires Source : O. DEWASSEIGE (2003)

24. Typologie des o bjectifs L’e-Business est susceptible de contribuer à atteindre l es 3 objectifs traditionnels poursuivis par une entreprise : Croissance du chiffre d’affaires potentiel  Logique stratégique de domination du marché Rentabilité accrue  Logique stratégique de domination par les coûts Efficacité et réactivité renforcées  Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation

25. 1 e o bjectif de l’E-Business

26. 1 e o bjectif de l’E-Business Croissance du chiffre d’affaires potentiel Commerce ouvert 24h / 24 Extension de l’aire de marché Nouveaux accès au marché permettant d’atteindre des clients auparavant difficilement captables Meilleure connaissance des besoins des clients Appariement (ceux qui ont aimé ceci ont aussi aimé cela)  « cross-selling » (suggestion d’un autre achat en fonction de commandes passées; ex: Amazon) Stimulation des ventes en liant des produits entre eux et/ou en apportant un aspect ludique à l’achat : « up-selling » (suggestion d’options afin d’augmenter le montant du panier )

27.  Up-selling La chaîne hôtelière familiale www.grandesetapes.fr a développé plusieurs sites secondaires : seminaire-prestige.com, etapes-cadeaux.fr, events-in-castle (cible anglophone) Elle ne rencontre plus de problèmes de décalage horaire ou de gestion linguistique au niveau des réservations. En appliquant des méthodes d’up-selling (vente d’options telles que bouquets de fleurs, massages,…), la valeur moyenne des commandes a progressé d’environ 15% en ligne, alors que ces services ne sont pris que par 1% des clients lors de réservation par téléphone.

28. 1 e o bjectif de l’E-Business Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)

30. 1 e o bjectif de l’E-Business Croissance du chiffre d’affaires potentiel Cet objectif est le plus souvent cité, mais pas applicable pour tous les « business » Les NTIC facilitent l’exportation Solutions : Sites Internet, commerce électronique Call Centers C.R.M. Fonctionnalités d’appariement / recommandations d’autres internautes

31.  Zoom sur… Call Centers (centres d’appels téléphoniques) Illustrations : W.A., Brucall

32. 2 e o bjectif de l’E-Business Rentabilité accrue Catalogue unique Eviter double encodage (faire encoder le client) Dématérialisation de documents (commande, factures,…) Eviter perte de temps (ex: établissement de devis, de lettres de rappel, transferts bancaires,…) Diminution du coût des communications (libéralisation du secteur des télécom., usage de nlles technologies) Pour les achats : Mise en concurrence des fournisseurs (  réduction des coûts d’acquisition, de transaction et de commissionnement des intermédiaires) Réduction des stocks – Evolution d’un processus de fabrication séquentiel vers un processus séquentiel (‘entreprise virtuelle’) Suppression d’intermédiaires (distributeurs,…) Productivité  des cadres avec techno. mobiles Réduction des coûts Augmentation productivité

33. 2 e o bjectif de l’E-Business Rentabilité accrue Solutions : Supply Chain Management (SCM) E-Procurement XML ERP (progiciel de gestion composé de plusieurs modules partageant une base de données unique) Extranet LCR Téléphonie sur I.P.

34. 2 e o bjectif de l’E-Business Rentabilité accrue Autres s olutions : Visioconférence Chez Boeing, 3 réunions sur 4 se déroulent virtuellement. Outils collaboratifs Caterpillar a enregistré un gain de productivité de 20% en généralisant ce type d’outil.

35. Productivité  dans l’entreprise

36. S.C.M. (Supply Chain Management) … ou gestion de la chaîne d’approvisionnement Coordination des flux de matière, d’information et les flux financiers. Anticipation et partage d’informations logistiques Organisation en flux tendus  réduction du volume des stocks et moindre immobilisation dans l’entreprise.  Zoom sur… Exemple: projet « Sup@irworld » d’Airbus http://epme.afnet.fr/medias/businesscases/competitivite_des_filieres_industrielles/lb8_relation-fournisseurs-aero.pdf

37. 3 e o bjectif de l’E-Business Efficacité et réactivité renforcées Client plus vite servi (voire immédiatement dans le cas des biens immatériels) : processus continu de fabrication Meilleure connaissance de la clientèle (traçabilité des besoins, analyse du comportement)  anticipation des besoins en fonction des préférences et du comportement d’autres clients  « cross-selling » et « up-selling » Personnalisation de la relation clientèle (‘marketing 1to1’ automatisé  diminution sensible du risque d’invendus [ex: Dell, Caterpillar] ), mais aussi du produit; fidélisation. Contribue à donner une image dynamique Réactivité : Technologies mobiles (ex: le commercial peut calculer un devis chez le client), Tableaux de bord instantanés des ERP (ex: évolution des stocks, du C.A., des marges; situation non-paiements; prévisions,…)  prendre les bonnes décisions au bon moment REM : Ce 3 e objectif poursuit aussi, in-fine, le 1 e objectif (augmentation du chiffre d’affaires). ‘ Customisation’ = sur mesure de masse

38. 3 e o bjectif de l’E-Business Efficacité et réactivité renforcées Solutions : Messagerie électronique  messagerie unifiée GSM, PDA (réactivité plus grande) Intranet , ERP, CRM Visioconférence Outils de ‘ Collaborative Filtering ’ Outils de ‘dynamic pricing’ permettant d’adopter le « Yield Management » (augmente aussi la rentabilité)

39. C.R.M. (Customer Relationship Management) … ou gestion des ‘relations clients’ (approche one-to-one ) : Intégration des informations ‘marketing’, ‘vente’ et ‘après-vente’ : meilleure connaissance des besoins et attentes de la clientèle ou des prospects, fidélisation, achats croisés.  Zoom sur…

40. C.R.M. (Customer Relationship Management) Objectifs: Cibler les clients et leur offrir un service individualisé (approche 1to1) Etablir avec eux une relation à long terme Court-circuiter les intermédiaires  « Marketing relationnel » 4 Phases : Identifier  Segmenter  Affiner  Personnaliser l’offre  Zoom sur…

41. Les 3 o bjectifs habituels En résumé: Croissance du chiffre d’affaires potentiel  Logique stratégique de domination du marché Rentabilité accrue  Logique stratégique de domination par les coûts Efficacité et réactivité renforcées  Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation

42. + des o bjectifs spécifiques aux TIC A côté de ces 3 objectifs généraux susmentionnés, l’e-business fait naître des opportunités de ‘niches’ , directement liées aux TIC : Commercialisation d’un bien dématérialisable grâce aux TIC (ex: articles journalistiques, bases de données, musiques et vidéos) Commercialisation de l’audience d’un site internet

43.  ‘ Long Tail’ (longue traîne) En substance, la théorie est la suivante : la règle des 20/80 est obsolète, 20% des produits ne représentent plus 80% du C.A. Du moins pour certains qui sont plus malins que d’autres, à l’image d’Amazon ou de Rhapsody qui réalisent plus de la moitié de leur C.A. sur des produits qui sont au fond de leur catalogue. Les boutiques en ligne ne sont pas soumises aux même contraintes de stockage que les distributeurs physiques et donc elles peuvent proposer un choix beaucoup plus vaste. Elles vont exploiter un fond de catalogue qu’elles sont les seules à pouvoir proposer, et ainsi obtenir un avantage concurrentiel. Source : http://www.fredcavazza.net

44. ‘ Long Tail’ (longue traîne) Stratégie de Google, MyYahoo, Netflicks, ITunes,… de se positionner comme agrégateurs de la «longue traîne».

45. Résultats perçus de l’E-Business Enquête « eBusiness W@tch » 2006

46. 3. Les enjeux micro-économiques 3 . 1 . Pourquoi et comment les TIC sont devenues des outils importants pour une entreprise ? 3 . 2. Qu’est-ce que l’E-Business ? 3.3. Objectifs 3.4. Stratégies « e-Business » 3.5. Typologie des projets e-Business

47. 3.4. Stratégie s e-business Source : AMIT R et ZOTT C (2001) Sources principales de « Business model s » :

48. Stratégie e-business et création de valeur Fournisseurs Entreprise Clients Innovation de produit Innovation de process Nature du produit Nature du marché Business model Sources principales de « Business model s » : Sources : PICHAULT F. (ULg – 2005) et AMIT R et ZOTT C (2001) Efficience (ex: possibilité de suivre en ligne sa commande) Complémentarité : offres conjointes, configurateurs de produits personnalisés,… ‘ Lock-in’: stratégie de fidélisation, voire de rétention Nouveauté ex: eBay Ex: Dell

49. Typologie des ‘e-Business Models’ Autre classification des différents modèles, proposée par Pr. RAPPA, sur base de 9 grandes catégories, pouvant être affinées en sous-catégories : Intermédiation Publicité Infomédiaire Marchand Producteur Affiliation Communautaire Abonnement A l’usage … ou une combinaison de plusieurs modèles Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org

50. Business Model n°1 1) Intermédiation (Brokerage) Objectif: faciliter les transactions en rassemblant des acheteurs et des vendeurs potentiels Financement : abonnement et/ou commissions sur les transactions Défi : convaincre une masse critique d’acheteurs et de vendeurs en BtoB, en BtoC et en CtoC (exemple: eBay.be, Immoweb.be, places de marché telles bobex.be, comparateurs de prix…)

51. Business Model n°2 2) Publicité (Advertising) Objectif: attirer le maximum de visiteurs, autant que possible en concordance avec les cibles des annonceurs, grâce à des informations gratuites Financement : vente d’espaces publicitaires, de mots-clés, de base de données qualifiées. Défi : se démarquer, les annonceurs se concentrant généralement sur les médias présentant le maximum d’opportuinités de contact avec le public ciblé. BtoC (exemple: les portails des ISP, resto.be, craigslist.com, yahoo.fr,…)

52. Business Model n°3 3) Infomédiaire Objectif: récolter des informations personnelles précises sur les surfeurs (centres d’intérêt,…) Financement : vente ou location de bases de données permettant un marketing ciblé Défi : établir une relation win-win dans laquelle le surfeur retire un avantage en contrepartie des informations qu’il donne et de l’accord qu’il donne à recevoir des promotions de tiers. BtoC (exemple: enquêtes de insites.be, jamesmail.be, justforyou.be, doubleclick.com) « Syndication » de contenus de grande qualité mais qui seraient peu consultés sur un site isolé

53. Business Model n°4 4) Marchand Objectif: vendre des services ou biens Financement : commission sur les ventes Défi : inciter le surfeur à commander en ligne BtoC / BtoB Marchands « pure players » - exclusivement virtuels (ex: Amazon) Marchands « click and mortal » - mixtes (ex: Fnac) Marchands par correspondance (ex: Laredoute) Marchands de biens dématérialisés (ex: iTunes)

54. Business Model n°5 5) Producteur Objectif: augmenter les marches en raccourcissant la chaîne de distribution (pas / moins d’intermédiaires) Financement : vente en direct Défi : ne pas se mettre à dos les intermédiaires, qui pourraient réagir notamment par un boycott BtoC / BtoB (ex: dell.com, nike.com, concepteurs de logiciels informatiques, producteurs de vin, fabricants de vêtements,…)

55. Business Model n°6 6) Affiliation Objectif: recommander des produits / services commercialisés par des tiers Financement : commission sur la vente, commission par clic Défi : acquérir une renommée par rapport à une thématique intéressant les vendeurs, et inciter le surfeur à cliquer sur les hyperliens / images vers les sites des cybercommerçants BtoC / BtoB (ex: Kelkoo, Amazon,…)

56. Business Model n°7 7) Communautaire Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur partageant le même centre d’intérêt Financement : publicité, vente d’offres ciblées, et/ou abonnement. Défi : devenir « la place » incontournable pour la communauté ciblée. BtoC essentiellement (ex: marmiton.org, rendez-vous.be, les sites de réseaux sociaux, flickr,…)

57. Business Models n°8 & 9 8 et 9) Abonnement / à l’usage Objectif: fédérer une communauté virtuelle de surfeur partageant le même centre d’intérêt Financement : abonnement / coût à la page vue. Défi : rassembler du contenu présentant une valeur ajoutée telle que le surfeur est prêt à payer pour en prendre connaissance. BtoC et BtoB (ex: lecho.be, insites.be) Source: Cours « Managing the digital enterprise » de M. RAPPA, Professor of Technology Management at North Carolina State University. http://digitalenterprise.org

58. Nouveaux positionnements des acteurs commerciaux Source : H. PIGNEUR + O. DE WASSEIGE Ex: DELL Ex: Itunes beerexport.com Ex: Gift, Kiala

59. Attitude par rapport à l ’E-Business Dans des sociétés existantes, différentes positions sont prises par le management face au changement potentiel lié aux perspectives de l’e-business : Favorable à la mise en place d’un projet d’e-business, seul ou en association avec des partenaires (au moins un des 3 objectifs cités dans le chapitre précédent correspond à la stratégie actuelle de l’entreprise) : Attitude volontariste Innover (proposer une nouveauté via un nouveau canal) / Expérimenter Disposer d’un canal de distribution complémentaire Améliorer l’approvisionnement / l’efficience de la société Démarche forcée : Imposée par un fournisseur / grand client En réaction à la concurrence En réaction face au risque d’être court-circuité (désintermédiation) Défavorable : Attitude d’indifférence ou de passivité Attitude de résistance, l’e-business présentant (à long terme ou provisoirement) une menace (ex: les « Majors » du secteur audio-visuel)

60. l ’E-Business : plus facile à dire qu’à faire… Pour l’entreprise qui se décide à lancer un projet, l’e-business peut être, en théorie, un levier important pour faire évoluer sa stratégie. Mais , en pratique, des désillusions peuvent survenir, en raison notamment : Méconnaissance des o utils TIC, en particulier de la manière d’en tirer profit dans sa société ; Implantation au petit bonheur la chance ; Rythme d’adoption toujours plus lent que prévu : résistance au changement, difficulté d’ abattre les frontières entre départements,..

61. Plus facile à dire qu’à faire Illustration: X. Maury (« Guide du Commerce électronique »)

62. Plus facile à dire qu’à faire

63. Les principaux défis d’un projet d’e-business ne sont pas l’acquisition des nouvelles technologies ou même la capitalisation, mais le facteur humain [CARTIER M. (2003)]  importance de savoir gérer le capital humain Plus facile à dire qu’à faire

64. Implications d’un projet E-Business Quels types d’implication ? Implications technologiques évidentes (p rocessus facilité par les technologies standardisées liées à l’Internet (ex : Réseaux IP, HTML, XML...).  vulnérabilité par rapport à l’énergie et aux TIC Implications organisationnelles essentielles (ne surtout pas minimaliser !) Processus généralement progressif (intégration par étapes des différents flux d’informations internes et externes).

65. Courbe d’adoption de l ’E-Business

66. Conséquences indirectes sur la RH Nouvelles méthodes de travail : Moins de hiérarchie Obligation de résultats > obligation de moyen Télétravail (pas forcément à domicile) Travail en équipe et organisation ‘en projet’ (ex: autour d’un avion) multi-entreprises (‘entreprise virtuelle’) Ex: conception de l’avion F7X par Dassault par plusieurs entreprises sur une même maquette numérique. Parfois même organisation du travail en 3 équipes réparties en Asie, Europe, Amérique.  modification de la sociologie dans l’entreprise. Changement des relations avec les sous-traitants Changement du métier des commerciaux : ils ne sont plus chargés d’écouler les stocks, mais d’écouter le client et d’apporter une réponse à ses besoins

67. Conséquences indirectes sur la RH Changement du métier des commerciaux : ils ne sont plus chargés d’écouler les stocks, mais d’écouter le client et d’apporter une réponse à ses besoins Disparition à terme du métier de comptable Les réseaux du savoir font trembler les « pyramides du pouvoir », avec lesquelles elles sont fondamentalement incompatibles M. René Trégouët, ex-Sénateur français