Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Le Small Kaizen met à profit le savoir-faire de vos employés de façon à économiser temps et argent, à mieux servir vos clients, à augmenter la qualité de vos produits et services, et à éliminer tout gaspillage.
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...PMI-Montréal
Lean Kanban est le chemin alternatif à l’agilité et la seule méthode qui peut vous aider à atteindre le niveau 5 de CMMI. Fondée sur la science, Kanban est une méthode sans méthodologie, à double boucle, aidant l'entreprise à gérer sa gestion évolutive du changement. Elle offre des résultats prévisibles qui bâtissent et maintiennent un haut climat de confiance.
Cette présentation au contenu avancé vous tiendra en haleine. Tout d’abord nous distinguerons Lean et Agile au niveau des filtres de prise de décision propres à chacun. À partir de ces filtres de décision, nous verrons comment l'autre et l'un traitent des coûts de transaction, des coûts de coordination et des coûts de correction. Puis nous plongerons très profondément dans les différences philosophiques qui distinguent les deux courants sur la valeur du respect et certains concepts afférents à la fragilité des équipes !
Ensuite, nous verrons plusieurs optiques favorisant et supportant la pertinence de Lean Kanban comme une approche supérieure. Également, nous ferons un parallèle avec la valeur Agile de ‘confiance’ et confronterons ce paradigme avec l’efficacité Lean Kanban et l’efficience Agile; tout ça sous les rayons éclairants d'une variation du modèle KANO.
D’autres sujets avancés seront abordés : l'antidote Kanban à la résistance au changement faisant de cette méthode une approche humaine, la tyrannie du timeboxing, les valeurs sociales de Kanban, le dogmatisme, etc.
Conférencier : Daniel Doiron est conférencier international en matière de Kanban pour la SCRUM ALLIANCE et le LEAN KANBAN UNIVERSITY. En 2015 et 2016, il aura visité Miami, Shanghai et Hambourg pour ces deux organisations. Daniel a récemment contribué à la nouvelle bible Kanban écrite par David Anderson et Andy Carmichael, et sa contribution a été reconnue dans l'ouvrage. Le livre 'Essential Kanban Condensed' est disponible gratuitement sur le web et pave la voix au chemin alternatif à l'agilité au 21ième siècle. En parallèle, Daniel s'affaire à améliorer certains concepts de coaching propres à Kanban et à revisiter les paradigmes en matière de fluidité des idées. Daniel est dispensateur de formation LEAN KANBAN et Management 3.0 et opère à partir des États-Unis.
Web-formation | Lean Innovation & Méthode 3PXL Groupe
L'Excellence Opérationnelle est souvent ramenée au Lean Manufacturing, avec un sous entendu de standardisation et de réunions rituelles. Ce que l'on sait moins, c'est que dans les évolutions normales de la démarche, le Lean finit par se tourner vers la CREATION de produits et de processus, et là aussi, les résultats sont exceptionnels.
Corinne Oudot-Jacob vous présente les outils de Lean Développement et notamment, le 3P, lors de cette web-conférence.
Nous verrons comment le Lean supporte et encadre les phases de création intenses des kaizen 3P, et comment structurer un système d'innovation pour présenter régulièrement des nouveautés au marché, tout en tenant ses délais et en ajustant ses performances.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Le Small Kaizen met à profit le savoir-faire de vos employés de façon à économiser temps et argent, à mieux servir vos clients, à augmenter la qualité de vos produits et services, et à éliminer tout gaspillage.
Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET ...PMI-Montréal
Lean Kanban est le chemin alternatif à l’agilité et la seule méthode qui peut vous aider à atteindre le niveau 5 de CMMI. Fondée sur la science, Kanban est une méthode sans méthodologie, à double boucle, aidant l'entreprise à gérer sa gestion évolutive du changement. Elle offre des résultats prévisibles qui bâtissent et maintiennent un haut climat de confiance.
Cette présentation au contenu avancé vous tiendra en haleine. Tout d’abord nous distinguerons Lean et Agile au niveau des filtres de prise de décision propres à chacun. À partir de ces filtres de décision, nous verrons comment l'autre et l'un traitent des coûts de transaction, des coûts de coordination et des coûts de correction. Puis nous plongerons très profondément dans les différences philosophiques qui distinguent les deux courants sur la valeur du respect et certains concepts afférents à la fragilité des équipes !
Ensuite, nous verrons plusieurs optiques favorisant et supportant la pertinence de Lean Kanban comme une approche supérieure. Également, nous ferons un parallèle avec la valeur Agile de ‘confiance’ et confronterons ce paradigme avec l’efficacité Lean Kanban et l’efficience Agile; tout ça sous les rayons éclairants d'une variation du modèle KANO.
D’autres sujets avancés seront abordés : l'antidote Kanban à la résistance au changement faisant de cette méthode une approche humaine, la tyrannie du timeboxing, les valeurs sociales de Kanban, le dogmatisme, etc.
Conférencier : Daniel Doiron est conférencier international en matière de Kanban pour la SCRUM ALLIANCE et le LEAN KANBAN UNIVERSITY. En 2015 et 2016, il aura visité Miami, Shanghai et Hambourg pour ces deux organisations. Daniel a récemment contribué à la nouvelle bible Kanban écrite par David Anderson et Andy Carmichael, et sa contribution a été reconnue dans l'ouvrage. Le livre 'Essential Kanban Condensed' est disponible gratuitement sur le web et pave la voix au chemin alternatif à l'agilité au 21ième siècle. En parallèle, Daniel s'affaire à améliorer certains concepts de coaching propres à Kanban et à revisiter les paradigmes en matière de fluidité des idées. Daniel est dispensateur de formation LEAN KANBAN et Management 3.0 et opère à partir des États-Unis.
Web-formation | Lean Innovation & Méthode 3PXL Groupe
L'Excellence Opérationnelle est souvent ramenée au Lean Manufacturing, avec un sous entendu de standardisation et de réunions rituelles. Ce que l'on sait moins, c'est que dans les évolutions normales de la démarche, le Lean finit par se tourner vers la CREATION de produits et de processus, et là aussi, les résultats sont exceptionnels.
Corinne Oudot-Jacob vous présente les outils de Lean Développement et notamment, le 3P, lors de cette web-conférence.
Nous verrons comment le Lean supporte et encadre les phases de création intenses des kaizen 3P, et comment structurer un système d'innovation pour présenter régulièrement des nouveautés au marché, tout en tenant ses délais et en ajustant ses performances.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...Damien Thouvenin
L'équipe agile ne vit pas sur une île déserte et celui (celle) qui subit les plus fortes pressions lorsqu'on met en place l'agilité c'est le manager, qui est à la frontière avec le reste de l'organisation. Vous êtes manager et vous reconnaissez vos douleurs ? Cette session propose une relecture de ce qu'il se passe et un cadre de responsabilité et d'action pour le manager.
L'agilité ça marche aussi pour mon Codir - conférence Agile Lyon 2018Damien Thouvenin
Les dirigeants sont nombreux à souhaiter une entreprise plus agile. Et si ça commençait par le Codir ?
La solution facile – mais idiote, et peu efficace – serait de mettre en place un Scrum ou Kanban du Codir.
Si on sort des méthodes agiles, on arrive vite à se poser plusieurs questions :
Comment agiliser ma stratégie ? Comment aligner et coordonner l’équipe de direction ? Comment créer un engagement collectif ? Comment mesurer l’avancement et mettre les bons indicateurs ?
Pour répondre à toutes ces questions (et d’autres) je vous propose à travers cette conférence, une démarche concrète et des retours d’expériences, basés à la fois sur notre propre codir et sur nos interventions en clientèle.
Ce support de formation apporte plusieurs outils pour le manager: l'analyse par les 7S
Réguler par l'analyse des écarts
la méthode Osborn: créer des solutions innovantes
la méthode SRPI
La veille stratégique en 6 dimensions
Rendre vos processus robustes et gagner en efficience dans la réalisation de vos chantiers Kaizen, c'est possible !
Sommaire de la présentation :
- La place des chantiers dans une démarche Lean
- Flux et/ou processus, qui pilote ?
- La routine d’un chantier, de la préparation à la clôture
- Quelle durée pour un chantier ?
- Comment valoriser les gains, le retour sur investissement ?
- Faire autrement : N’oubliez pas les Managers
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des GainsXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet stratégique dont le premier jalon est le diagnostic de performance.
Ce diagnostic est la brique de base indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/Vsg-KIiOwIU
Réussissez votre transformation Lean grâce à un diagnostic 360° de votre entr...XL Groupe
Entre un monde VUCA et les dysfonctionnements que nous percevons tous les jours au sein de l’entreprise, il est souvent difficile de définir les actions adéquates, ciblées et pérennes basées sur autre chose que les émotions liées aux difficultés.
Pour factualiser vos perceptions et bâtir une feuille de route pertinente d’amélioration, nous vous proposons une démarche de diagnostic avec une méthodologie basée sur des outils, des observations, des interviews et surtout des constats partagés avec vos collaborateurs sans aucun jugement.
Historiquement orienté sur les axes « Centrage besoin client », « Management de l’amélioration continue » et « Organisation des flux », notre diagnostic s’enrichit en cette rentrée avec de nouveaux axes clés pour réussir une transformation Lean afin de vous donner une vision 360° de l’entreprise, de sa maturité et de ses opportunités d’amélioration.
Sommaire de la présentation :
- Pourquoi réaliser un diagnostic ?
- La démarche et ses étapes
- Les outils du diagnostic
- Le contenu d'un diagnostic
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
L’objectif de cette web-conférence est de vous faire découvrir un aspect moins connu du Lean réservé aux flux transactionnels : Le Lean Office. On y parlera des caractéristiques d’un projet Lean Office, de son retour sur investissement, des conditions de réussite et des enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de cette démarche au sein d’entreprises industrielles ou non.
Sommaire :
- Le Lean Office : qu’est-ce que c’est ?
- Pilotage du Lean Office
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
- Exemples de mise en place
- Erreurs à éviter
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Conf403 richer aubrylavoie-tremblayCONF. 403 - On déménage ! Le changement co...PMI-Montréal
Monique Aubry, Professeure UQAM
Mélanie Lavoie-Tremblay, Professeure McGill
Marie-Claire Richer, Professeure McGill
Au Québec, c’est plus de 6,5 milliards de dollars qui seront investis pour la modernisation de quatre centres hospitaliers universitaires d’ici 2020. Chacun de ces projets est en soi un projet complexe. Chacun conduit à une transformation en profondeur non seulement par la construction d’un nouvel hôpital, mais par la réorganisation du travail, l’optimisation des processus cliniques et administratifs, la consolidation d’équipes et, ultimement, par la mobilisation de tout le personnel à ces changements. Cela exige une préparation et une coordination minutieuse en vue du jour J, le jour du déménagement où des milliers d’employés, des centaines de patients se trouveront dans un environnement différent. La gestion du changement est centrale pour la réussite de chacun de ces grands projets. Cette présentation met en évidence le rôle de la gestion du changement en combinaison avec les pratiques de la gestion de projet. Les résultats de cette recherche peuvent se généraliser bien au-delà du secteur de la santé. Les approches de gestion du changement présentées ici s’appliquent tout particulièrement aux projets complexes dans tous les secteurs de services.
Web-conférence | Démarche de transformation LeanXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
L’objectif de cette présentation est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Sommaire :
- Enjeux et démarches de transformation Lean
- Pilotage et approche stratégique de déploiement du Lean
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
- Le Lean dans tous ses états
- Exemples de mise en place et enseignements, erreurs à éviter
Présentation de la chaîne critique pour une promotion d'un mastère spécialisé en Management par projet au CESI de Nantes
http://fthomas-sysinfo.blogspot.fr/
Le rôle des managers dans la démarche LeanXL Groupe
L’objectif de cette présentation est d’identifier quelques ressorts clés liés au rôle des managers dans la démarche Lean, qui pourront vous aider à orienter efficacement vos travaux.
Dans la grande majorité des entreprises, l’encadrement constitue l’architecture de sa structure et conditionne son mode de fonctionnement, tant du point de vue culturel, que de celui des mécanismes de travail. Le succès des démarches d’amélioration continue, et, à leur base, leur nécessité, y sont donc fortement associés.
En faisant le point sur :
- Quelques caractéristiques de la fonction de management,
- Les points clés de l’Amélioration Continue directement en lien avec l’encadrement,
- Puis comment le management peut et doit contribuer au succès d’une démarche Lean,
Nous aborderons notamment dans cette présentation : la Valeur Ajoutée de la mission du manager Lean et ses postures clés, le pilotage de la performance et la mobilisation des équipes, sa contribution à la résolution des problèmes, à l’animation du plan de progrès et à la gestion du changement …
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...Damien Thouvenin
L'équipe agile ne vit pas sur une île déserte et celui (celle) qui subit les plus fortes pressions lorsqu'on met en place l'agilité c'est le manager, qui est à la frontière avec le reste de l'organisation. Vous êtes manager et vous reconnaissez vos douleurs ? Cette session propose une relecture de ce qu'il se passe et un cadre de responsabilité et d'action pour le manager.
L'agilité ça marche aussi pour mon Codir - conférence Agile Lyon 2018Damien Thouvenin
Les dirigeants sont nombreux à souhaiter une entreprise plus agile. Et si ça commençait par le Codir ?
La solution facile – mais idiote, et peu efficace – serait de mettre en place un Scrum ou Kanban du Codir.
Si on sort des méthodes agiles, on arrive vite à se poser plusieurs questions :
Comment agiliser ma stratégie ? Comment aligner et coordonner l’équipe de direction ? Comment créer un engagement collectif ? Comment mesurer l’avancement et mettre les bons indicateurs ?
Pour répondre à toutes ces questions (et d’autres) je vous propose à travers cette conférence, une démarche concrète et des retours d’expériences, basés à la fois sur notre propre codir et sur nos interventions en clientèle.
Ce support de formation apporte plusieurs outils pour le manager: l'analyse par les 7S
Réguler par l'analyse des écarts
la méthode Osborn: créer des solutions innovantes
la méthode SRPI
La veille stratégique en 6 dimensions
Rendre vos processus robustes et gagner en efficience dans la réalisation de vos chantiers Kaizen, c'est possible !
Sommaire de la présentation :
- La place des chantiers dans une démarche Lean
- Flux et/ou processus, qui pilote ?
- La routine d’un chantier, de la préparation à la clôture
- Quelle durée pour un chantier ?
- Comment valoriser les gains, le retour sur investissement ?
- Faire autrement : N’oubliez pas les Managers
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des GainsXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet stratégique dont le premier jalon est le diagnostic de performance.
Ce diagnostic est la brique de base indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/Vsg-KIiOwIU
Réussissez votre transformation Lean grâce à un diagnostic 360° de votre entr...XL Groupe
Entre un monde VUCA et les dysfonctionnements que nous percevons tous les jours au sein de l’entreprise, il est souvent difficile de définir les actions adéquates, ciblées et pérennes basées sur autre chose que les émotions liées aux difficultés.
Pour factualiser vos perceptions et bâtir une feuille de route pertinente d’amélioration, nous vous proposons une démarche de diagnostic avec une méthodologie basée sur des outils, des observations, des interviews et surtout des constats partagés avec vos collaborateurs sans aucun jugement.
Historiquement orienté sur les axes « Centrage besoin client », « Management de l’amélioration continue » et « Organisation des flux », notre diagnostic s’enrichit en cette rentrée avec de nouveaux axes clés pour réussir une transformation Lean afin de vous donner une vision 360° de l’entreprise, de sa maturité et de ses opportunités d’amélioration.
Sommaire de la présentation :
- Pourquoi réaliser un diagnostic ?
- La démarche et ses étapes
- Les outils du diagnostic
- Le contenu d'un diagnostic
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
L’objectif de cette web-conférence est de vous faire découvrir un aspect moins connu du Lean réservé aux flux transactionnels : Le Lean Office. On y parlera des caractéristiques d’un projet Lean Office, de son retour sur investissement, des conditions de réussite et des enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de cette démarche au sein d’entreprises industrielles ou non.
Sommaire :
- Le Lean Office : qu’est-ce que c’est ?
- Pilotage du Lean Office
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
- Exemples de mise en place
- Erreurs à éviter
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Conf403 richer aubrylavoie-tremblayCONF. 403 - On déménage ! Le changement co...PMI-Montréal
Monique Aubry, Professeure UQAM
Mélanie Lavoie-Tremblay, Professeure McGill
Marie-Claire Richer, Professeure McGill
Au Québec, c’est plus de 6,5 milliards de dollars qui seront investis pour la modernisation de quatre centres hospitaliers universitaires d’ici 2020. Chacun de ces projets est en soi un projet complexe. Chacun conduit à une transformation en profondeur non seulement par la construction d’un nouvel hôpital, mais par la réorganisation du travail, l’optimisation des processus cliniques et administratifs, la consolidation d’équipes et, ultimement, par la mobilisation de tout le personnel à ces changements. Cela exige une préparation et une coordination minutieuse en vue du jour J, le jour du déménagement où des milliers d’employés, des centaines de patients se trouveront dans un environnement différent. La gestion du changement est centrale pour la réussite de chacun de ces grands projets. Cette présentation met en évidence le rôle de la gestion du changement en combinaison avec les pratiques de la gestion de projet. Les résultats de cette recherche peuvent se généraliser bien au-delà du secteur de la santé. Les approches de gestion du changement présentées ici s’appliquent tout particulièrement aux projets complexes dans tous les secteurs de services.
Web-conférence | Démarche de transformation LeanXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
L’objectif de cette présentation est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Sommaire :
- Enjeux et démarches de transformation Lean
- Pilotage et approche stratégique de déploiement du Lean
- Les étapes du déploiement et les acteurs clés
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Présentation de la chaîne critique pour une promotion d'un mastère spécialisé en Management par projet au CESI de Nantes
http://fthomas-sysinfo.blogspot.fr/
Le rôle des managers dans la démarche LeanXL Groupe
L’objectif de cette présentation est d’identifier quelques ressorts clés liés au rôle des managers dans la démarche Lean, qui pourront vous aider à orienter efficacement vos travaux.
Dans la grande majorité des entreprises, l’encadrement constitue l’architecture de sa structure et conditionne son mode de fonctionnement, tant du point de vue culturel, que de celui des mécanismes de travail. Le succès des démarches d’amélioration continue, et, à leur base, leur nécessité, y sont donc fortement associés.
En faisant le point sur :
- Quelques caractéristiques de la fonction de management,
- Les points clés de l’Amélioration Continue directement en lien avec l’encadrement,
- Puis comment le management peut et doit contribuer au succès d’une démarche Lean,
Nous aborderons notamment dans cette présentation : la Valeur Ajoutée de la mission du manager Lean et ses postures clés, le pilotage de la performance et la mobilisation des équipes, sa contribution à la résolution des problèmes, à l’animation du plan de progrès et à la gestion du changement …
Este documento presenta un proyecto de emprendimiento para grados 3o, 4o y 5o. Los docentes recibieron capacitación en uso de TIC y diseñaron la propuesta considerando el PEI de la institución y la ley de emprendimiento. El proyecto busca desarrollar habilidades a través de actividades como manualidades, teatro y danza para orientar el proceso de emprendimiento en los estudiantes.
Este documento resume una investigación sobre el uso de videojuegos en educación. Presenta teorías del aprendizaje relevante como la de Vigotsky y Pea. Explica que los videojuegos permiten una inmersión participativa, son altamente interactivos e integran conocimientos previos. Una encuesta a estudiantes encontró que ven a los videojuegos como divertidos pero también como algo que resta tiempo. Otra encuesta a docentes mostró opiniones divididas sobre incluirlos en el aula. Finalmente, se discuten consideraciones para organizar un "aula
El documento presenta la iniciativa cultural ACAC, que relaciona el arte y la ciencia a través de exposiciones multimedia. Describe seis proyectos producidos por ACAC, incluyendo "Einstein para todos", "Einstein artista", "Einstein científico" y exposiciones sobre nanotecnología, arte y economía, y la memoria del agua. El objetivo es acercar el conocimiento científico al público de una forma didáctica y entretenida a través de la combinación de arte y ciencia.
El documento habla sobre las promesas de Dios y cómo son diferentes a las promesas humanas. Explica que la promesa que Dios le hizo a Abraham no fue anulada cuando más tarde Dios dio la ley a Israel, ya que una promesa de Dios no puede ser quebrantada. También discute la relación entre la fe, la gracia y la ley, señalando que la ley revela el pecado pero no justifica, y que la fe en Cristo es lo que salva.
Informe Económico de Aragón 2010, Cámara de Comercio de Zaragoza. Carmen Urbano
La economía aragonesa salió de la recesión en 2010, creciendo su PIB un 0,2% tras caer un 0,7% en 2009. La industria creció un 1,6%, mientras los servicios y la construcción apenas variaron. El desempleo aumentó un 12,9%, pero a menor ritmo que en 2009. La demanda externa contribuyó positivamente, logrando un superávit comercial de 1.426 millones de euros. Aunque se redujo la volatilidad financiera, los créditos crecieron solo un 0,8% y la infl
El documento trata sobre el tratamiento informativo de la inmigración. Propone no incluir detalles étnicos o culturales a menos que sean necesarios, contextualizar los datos sobre inmigrantes y dar a conocer los aspectos positivos de la inmigración para transmitir una imagen más real del fenómeno.
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
1. Connaître les pratiques et les outils de gestion (Lean) qui permettent d’organiser l’équipe, de prévenir les écarts et de répondre rapidement aux anomalies;
2. Comprendre la fonction du système de gestion et de ses composantes à l’intérieur du processus de déploiement stratégique;
3.Reconnaître que la façon de penser et d’agir de l’équipe, au quotidien, est un levier vers l’amélioration continue;
4.Réfléchir sur les moyens d’influencer la façon de pensée et d’agir.
Management financier vs. management Lean : quelles différences ? Michael Ballé explique les étapes qui ont permis à une entreprise de services italienne de renouer avec la croissance grâce au Lean management. Un présentation à la journée Lean dans les Services et les Fonctions Support 2015 de l'Institut Lean France. http://ilf-lean-services.com
Web-conférence | Les clés d'une démarche Lean réussieXL Groupe
L’objectif de cette web-conférence est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Diaporama de sensibilisation sur la Qualité de vie au travailejunca
Le groupe en charge de promouvoir la Qualité de vie au travail, thème N°9 du PRST3 Normandie 2016-2020, s’est donné comme ambition de produire différents outils de sensibilisation, dont ce support de présentation sous forme de diaporama pour expliquer en termes simples et efficaces ce qu'est une démarche QVT. Découvrez le !
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tousLITTLE FISH
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous - Qui est concerné - Qu'est-ce que l'Amélioration Continue - Modèle d'amélioration et système intégré - Applications pour soi, et pour l'entreprise - Outils et Bonnes Pratiques.
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeXL Groupe
La démarche Excellence Opérationnelle Groupe s’adresse à des entreprises de taille intermédiaire et des groupes disposant de plusieurs sites et souhaitant mettre en place une démarche d’amélioration continue globale orientée vers le Lean Management.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/oM6vIFTCB5Q?list=PLeDIywDyHVsM5-yxpV39W0Y8qbe-iPnJJ
Toutes les clefs méthodologiques et techniques pour construire votre propre système d’évaluation et pour mener de façon efficiente un projet d’évaluation.
Partie 1/2
Transition Organisationnelle et Accompagnement au ChangementRomain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s\’adapter et
développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L\’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la
mise en oeuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l\’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l\’implication des hommes à tous les échelons. L\’évolution des
habitudes de travail doit être couplée à l\’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Nous
vous proposons un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de
l\’agilité.
soft-shake.ch - Transition agile & Accompagnement au changementsoft-shake.ch
Romain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s’adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en œuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l’implication des hommes à tous les échelons. L’évolution des habitudes de travail doit être couplée à l’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l’agilité.
http://soft-shake.ch/2011/conference/sessions/agility/2011/08/31/transition-agile-et-accompagnement-au-changement.html
Objectif de l’appel :
Le changement bouscule les habitudes et il faut souvent lutter pour convaincre le personnel clinique et les médecins de participer à l’amélioration de la qualité. Il peut aider de comprendre le point de vue des cliniciens et de concevoir des stratégies de changement efficaces. À la fin de cette séance, les participants :
•comprendront pourquoi il est parfois difficile de mobiliser les cliniciens et les médecins
•sauront évaluer le caractère « adoptable » de leurs stratégies de changement
•auront de l’expérience avec le modèle et la trousse d’amélioration facilement adoptable
Pour en savoir plus: http://bit.ly/16Y79bu
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Similaire à Module 8 : Suivi et partage des apprentissages (20)
As patients and families impacted by harm, we imagine progressive approaches in responding to patient safety incidents – focused on restoring health and repairing trust.
We can change how we respond to healthcare harm by shifting the focus away from what happened, towards who has been affected and in what way. This is your opportunity to hear about innovative approaches in Canada, New Zealand, and the United States that appreciate these human impacts.
This interactive webinar is hosted by Patients for Patient Safety Canada, the patient-led program of the Canadian Patient Safety Institute and the Canadian arm of the World Health Organization Patients for Patient Safety Global Network.
This interactive webinar is part of the world tour series designed by the World Health Organization's Patients for Patient Safety (PFPS) Global Network and hosted by Patients for Patient Safety Canada, the patient-led program of the Canadian Patient Safety Institute, a WHO Collaborating Centre on Patient Safety and Patient Engagement.
The goal of this virtual discussion is to explore practical solutions for keeping seniors safe. The ideas are drawn from real life experiences noting how COVID-19 impacted seniors, their loved ones as well as healthcare workers and leaders.
The focus of the discussion is on identifying safety risks together with practical solutions for seniors who live at home, in residences and long-term care facilities.
After hearing the perspectives of patients, providers and leaders from Indigenous communities on how they perceive safety and what solutions are/ can be implemented, we will leave the session with at least one practical idea for engaging all patients, families and/or the public in improving patient safety.
Healthcare providers and leaders will address three types of silences in healthcare: organizational silence, patient-related silence, and provider to provider silence.
Read More: www.conquersilence.ca
This document discusses teamwork in healthcare and its importance for patient safety. It describes how teamwork skills are often taught through simulations but clinical experience is limited for undergraduates. The intervention described uses a film about a patient falling through the cracks followed by workshops using scenarios to practice and debrief teamwork skills. Key concepts emphasized include shared understanding of goals and plans, involving patients as part of the team, and skills like adaptation, trust, and psychological safety. The overall goal is to apply teamwork knowledge to improve patient outcomes and safety.
Enhanced Recovery After Surgery (ERAS®) is the Enhanced Recovery After Surgery (ERAS®) is the implementation of patient-focused, standardized, evidencefocused, standardized, evidencefocused, standardized, evidencefocused, standardized, evidencefocused, standardized, evidencefocused, standardized, evidence-based, interdisciplinary perioperative guidelines.
Learn more about Enhanced Recovery Canada:
http://ow.ly/hR3j30jsnjR
Dr. Dee Mangin, Professor of Family Medicine and the Associate Chair and Director, Research, at McMaster University, will join practicing pharmacist, and Vice President, Pharmacy Affairs, Sandra Hanna of the Neighbourhood Pharmacy Association of Canada to discuss medication risks, deprescribing and the dangers of polypharmacy in this one hour webinar. Learn more at www.asklistentalk.ca
Joshua Myers, Terry Brock - Fraser Health (BC) - We Want to Hear from You: Fraser Health Real-Time Experience Survey
Leading organizations in Canada invite, listen and act on feedback from patients in their care to improve the safety and quality of care. Explore the three award-winning practices linked below then join us in a conversation to learn more about each approach and reflect on how you may apply it in your organization. This webinar promises practical ideas to help you engage patients in making care safer.
Leading organizations in Canada invite, listen and act on feedback from patients in their care to improve the safety and quality of care. Explore the three award-winning practices linked below then join us in a conversation to learn more about each approach and reflect on how you may apply it in your organization. This webinar promises practical ideas to help you engage patients in making care safer.
Cathy Masuda, Leslie Louie - BC Children's Hospital, an Agency of the Provincial Health Services Authority -Patient's View: Engaging Patients and Families in Patient Safety Incident Reporting
Leading organizations in Canada invite, listen and act on feedback from patients in their care to improve the safety and quality of care. Explore the three award-winning practices linked below then join us in a conversation to learn more about each approach and reflect on how you may apply it in your organization. This webinar promises practical ideas to help you engage patients in making care safer.
Alberta Health Services: Family Volunteers or Advisors Gathering Real-time Patient Experiences
Leading organizations in Canada invite, listen and act on feedback from patients in their care to improve the safety and quality of care. Explore the three award-winning practices linked below then join us in a conversation to learn more about each approach and reflect on how you may apply it in your organization. This webinar promises practical ideas to help you engage patients in making care safer.
This final webinar will emphasise the importance of understanding the problem before brainstorming solutions to better ensure a match between barriers and the solutions.
MORE INFO: http://bit.ly/2KctiLH
This webinar provides an overview of key frameworks for identifying barriers and enablers to implementation, with a focus on the Theoretical Domains Framework (TDF). The TDF synthesizes 128 constructs from 33 theories of behavior change into 12 domains to understand factors influencing healthcare professionals' behaviors. The webinar uses a case study of improving physician hand hygiene to demonstrate how the TDF can be applied to identify potential barriers within domains like Knowledge, Skills, Social Influences, and Environmental Context & Resources.
The fifth webinar continues the momentum of the series as it focuses on providing concrete approaches for identifying barriers and enablers, emphasising behaviour change approaches.
READ MORE: http://bit.ly/2LOwbj0
Please join CPSI as we conclude our Human Factors webinar series with our final presentation Collaborative "Spaces" and Health Information Technology Design
Professor Benedetta Allegranzi,World Health Organisation
Dr. Benedetta Allegranzi is a specialist in infectious diseases, tropical medicine, infection prevention and control and hospital epidemiology. She currently works at the World Health Organization HQ (Service Delivery and Safety department), leading the "Clean Care is Safer Care" programme. Since 2013, Dr Allegranzi has gathered the title of professor of infectious diseases in the official Italian professorship list and is adjunct professor attached to the Institute of Global Health at the Faculty of Medicine, University of Geneva, Switzerland. She closely collaborates with the team at the IPC and WHO Collaborating Center on Patient Safety, University of Geneva Hospitals (Geneva, Switzerland), as well as with the Armstrong Institute for Patient Safety and Quality, John Hopkins University, (Baltimore, USA) for clinical research projects. She is currently involved in the leadership on the WHO Ebola Response in the field of IPC and supervises IPC activities in Sierra Leone and Guinea. She has experience in clinical management of infectious diseases and tropical medicine, and clinical research in healthcare settings in both developing and developed countries. She has thorough skills and experience in training and education.
She is also the author or coauthor of more than 150 scientific publications, including articles published in high-profile medical journal such as the Lancet, Lancet Infectious Diseases, New England Journal of Medicine and the WHO Bulletin, and six book chapters.
Lori Moore joined GOJO Industries in 2013 as a Clinical Application Specialist. In this position, she provided leadership and support to healthcare organizations as they implemented electronic compliance monitoring (ECM) to more accurately measure hand hygiene performance. She has been a trusted partner to hospital key stakeholders in the development, design and implementation of hand hygiene improvement efforts. Areas of expertise include root cause analysis with targeted solutions, just-in-time coaching and ECM software data analytics. In January 2017, she transitioned to the position of Clinical Educator for Healthcare.
She began her professional career in healthcare in 2010 as a registered nurse in the medical intensive care unit at the Cleveland Clinic Foundation (where she continues to work on the weekends). Her passion for patient safety and quality of care sparked her interest in infection prevention, and she worked as an infection preventionist prior to joining GOJO.
Lori has a well-rounded academic background which includes a Bachelor’s of Arts in Management from Malone College, a Bachelor’s of Science in Nursing from the University of Akron, and a Master’s degree in Public Health from the University of Akron. She is a member of the Association for Professionals in Infection Control and Epidemiology, American Society of Professionals in Patient Safety, and the American Medical Writers Association. She has also earned the credential of Certified Health Education Specialist (CHES) and Certified Professional in Patient Safety (CPPS).
The third interactive webinar in the series builds on the second session by focusing on the question: once we have evidence to justify implementing a new patient safety initiative, what next?
3. Certificats de participation
• Pour chaque module:
• Inscription individuelle payée
• Présence à la séance ( votre connexion webex nous
donne les informations)
• Évaluation complétée dans les délais prévus
o Le lien vers le formulaire vous est envoyé le lendemain de la
séance dans un message courriel
4. Attestation d’achèvement du
programme
• Une participation à ce programme (8 modules) par un
membre certifié du Collège canadien des leaders en santé CHE
/ Fellow) vaut .75 crédits de la catégorie II du MDC à l'égard
de l'exigence du maintien de la certification à laquelle ceux-ci
sont soumis.
5. Que s’est-il passé?
Comment et pourquoi?
Que peut-on faire?
Qu’a-t-on appris?
ExhaustiveConcise
Incidents multiples
6. Objectifs d’apprentissage
• Décrire des outils pour mettre en œuvre, mesurer et
suivre les recommandations plus efficacement.
• Expliquer l'importance du partage des leçons de l'analyse
des incidents à l’interne et à l’externe afin de réduire de
la récurrence de préjudices ailleurs
• Décrire le programme d’alertes mondiales sur la sécurité
des patients.
7. Ordre du jour
3-parties
• Spécialistes du domaine + Q&R (x2!)
• Leader de pratique + Q&R
• Discussion animée (apprendre les uns des autres)
11. Mettre en œuvre
Recommandations :
• Ne sont pas axées sur les facteurs
contributifs
• N’ont pas d'objectifs clairs
• Pas clairement communiquées
• Visiblement pas prises en charge par les
hauts dirigeants
• …
13. Suivre et évaluer l’efficacité
- Est-ce que les recommandations ont eu l’effet
souhaité? Est-ce que les soins sont plus sécuritaires?
- Sinon, revenir sur les recommandations, identifier des
solutions alternatives
- La surveillance nécessite la mesure
- Demandez au personnel : comment sauriez-vous si une
action a été efficace?
- Résultats et méthodes
- « Juste assez » de données
- Petits échantillons séquentiels
- Fixer des objectifs réalistes
- P. 67 questions pour aider à
concevoir la collecte de données
14. Séance approfondie – méthodologie
d’amélioration et mesure
Merci à Bruce Harries, Improvement Associates
15. Objectifs
• Introduire le document Cadres d'amélioration
• Mieux comprendre le modèle d'amélioration
• Comprendre comment le modèle peut être appliqué
pour concevoir, tester et mettre en œuvre des
mesures afin de réduire le risque de préjudice
• Mieux comprendre les mesures pour l'apprentissage
et le suivi des recommandations
15
16.
17. Amélioration
Toutes les améliorations nécessitent des changements, mais
tous les changements n’aboutissent pas à une amélioration.
Associates in Process Improvement (API)
D’où viennent les idées de changement? Elles doivent être
élaborées. Certaines idées peuvent être des réussites,
d'autres non. La mise à l’épreuve est requise. Quelles sont
les idées à mettre en œuvre? Seules les idées où il y a un
degré de confiance élevé que les changements mis en œuvre
se traduiront par une amélioration mèneront à une
amélioration.
Ron Moen (API)
17
18. Modèle d'amélioration
18
QU'ESSAYONS-NOUS D'ACCOMPLIR?
COMMENT SAURONS-NOUS QUE LE CHANGEMENT
APPORTÉ EST UNE AMÉLIORATION?
QUELS CHANGEMENTS POUVONS-NOUS EFFECTUER POUR OBTENIR
L’AMÉLIORATION RECHERCHÉE?
Agir Planifier
Étudier Exécuter
Source : Associates in Process Improvement
19. Amélioration
Toutes les améliorations nécessitent des changements, mais
tous les changements n’aboutissent pas à une amélioration.
Associates in Process Improvement (API)
D’où viennent les idées de changement? Elles doivent être
élaborées. Certaines idées peuvent être des réussites,
d'autres non. La mise à l’épreuve est requise. Quelles sont
les idées à mettre en œuvre? Seules les idées où il y a un
degré de confiance élevé que les changements mis en œuvre
se traduiront par une amélioration mèneront à une
amélioration.
Ron Moen (API)
19
20. Quand utiliser le modèle d'amélioration?
Améliorer le
maganisage d’une
famille
Améliorer un processus
dans un établissement
Concevoir un
nouveau produit
Redessiner un système national
(ex. : l’assurance-maladie)
Améliorer son
jeu de golf
Améliorer le service
dans un café
Redessiner
un sous-système
Redessiner
un établissement
Le moins
formel
/complexe
Le plus
formel
/complexe
moins
requis
moins
requis
Documentation, outils, temps,
Interaction de groupe, mesure, etc.
Source : Langley, et al. The Improvement Guide
22. Méthodes communes
La pensée critique - 5 pourquoi, diagrammes de
procédés
Concepts de changement
Application de la technologie
Analyse comparative et apprendre des autres
22
23. Concepts de changement
Exemples :
12.Synchroniser les étapes
14. Minimiser les transferts
61. Utiliser des contraintes
72. Gérer l’incertitude
23
24. Passer à l’action…
Page 24
Planifier :
•Établir les objectifs.
•Faire des prédictions
•Établir des conditions
explicites.
•Élaborer un plan (5
W, comment)
Exécuter :
•Effectuer le test
•Documenter les
problèmes, surprises,
et observations.
•Commencer
l'analyse.
Étudier :
•Analyse complète et synthèse
•Comparer les données aux
prédictions
•Enregistrer dans quelles
conditions les résultats
auraient pu être différents.
•Résumer ce qui a été appris.
Agir :
•Adopter, adapter ou
abandonner basé sur
ce qui a été appris.
•Intégrer les
connaissances dans
le prochain cycle
PÉEA
25. Mesurer
25
Source: Associates in Process Improvement
QU'ESSAYONS-NOUS D'ACCOMPLIR?
COMMENT SAURONS-NOUS QUE LE CHANGEMENT
APPORTÉ EST UNE AMÉLIORATION?
QUELS CHANGEMENTS POUVONS-NOUS EFFECTUER POUR OBTENIR
L’AMÉLIORATION RECHERCHÉE?
Agir Planifier
Étudier Exécuter
26. Recueillir les données au fil du temps
Pensez-vous que ce changement a
mené à une amélioration?
Source : Moen et. al. Improving Quality Through Planned Experimentation
26
ou
31. Histogramme annoté - exemple
31
11-Jun-13
Source : une équipe de la Collaboration sur la
prévention des chutes de la Saskatchewan
Nombre total de
chutes
Outil d’évaluation
des risques Scott
mis en oeuvre
Trousse de
protection des
hanches mise en
oeuvre
Sigle d’étoile
tombante mis
en oeuvre
Chutes
totales
Chutes totales avec préjudice
Diagramme de séquences - exemple
32. Références
Trousse de départ : cadres conceptuels d’amélioration
http://www.patientsafetyinstitute.ca/French/toolsresources/ImprovementFramework/Doc
uments/Improvement%20Frameworks%20GSK%20FR.pdf
Langley, G. et al. (2009). The Improvement Guide: A
Practical Approach to Enhancing Organizational
Performance (Second Edition). San Francisco: Jossey-
Bass
Coordonnées :
Bruce Harries
bharries@telus.net
780.437.5861
32
33. Assurer le suivi, boucler la boucle et partager
l’apprentissage :
L’expérience vécue
Linda Lessard
34. Survol des apprentissages expérentiels
Courte description du processus à St. Michael’s
& Montfort (modèles ontariens)
Discussion sur nos/vos défis
Regard sur « l’avenir »
Assurer le suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
35. Event Occurs
Initial Program/Service Risk Management
Assessment
POTENTIAL
CLAIM
CORONER’S
CASE
RISK MANAGEMENT
OFFICE EVENT
TRACKING PROCESS
FOR ALL EVENTS
PROFESSIONAL
PRACTICE
Risk Management
Reports to HIROC
Initial Investigation
by Adjuster/Borden
Ladner Gervais LLP
Reported by MRP to
Coroner
Risk Management Office
identifies Coroner Cases
for CMO/CNO Review
Risk Management Office
obtains chart from Health
Records & Initiates CMO/CNO
Review
rL Solutions
Electronic
Event Tracking
Aggregate Analysis/
Root Cause Analysis
?
CMO/CNO
Review
Risk
Management
Notifies CMO
Risk
Management
Notifies CNO
Reviewed by
CMO
Conduct
Review Under
Direction of
CMO/MAC
Reviewed by
CNO
Conduct
Review Under
Direction of
CNO
Follow-up Plan
Established
Follow-up Plan
Established
End Process End Process
CMO CNO
Begin Process
Prepare for
Discovery
Discovery
Settlement/
Dismissal/
Proceed to Trial
Claim Closed by
HIROC
End Process
?
Follow-up by
Coroner
Follow-up Coroner’s
File with CMO/ Risk
Management Office
Close Coroner Case
Files
End Process
YES
NO
Quarterly Reports
for SMC/ QUCRC/
Professional
Practice Committees
Summary Report to
SMC/Board Quality
Committee
End Process
Enter into Event Tracking Tool and/or Immediate
Telephone Call
July 31, 2006 - M. Kouroupis, Claims and Incident Analyst
Report to MAC Report to ESG
QCC
Risk
Management
Notifies Chair
of QCC
?
QCC/LCC
Review
Conduct
Review
Report
Recommendations
to SMC
End Process
Survol du Comité sur la qualité des soins
(Loi de 2004 sur la protection des renseignements de la qualité des soins)
36. Survol du Comité sur la qualité des soins (2)
Logigramme de déclaration d’incidents liés à la sécurité des patients
= Comité de vigilance
et qualité
Conseil d’administration &
Comité médical consultatif
= Instances sectorielles-
équipes qualité
37. Rôle des LCQS(EQ)/CQS
• Se préparer pour l'analyse
• Mener l'analyse
• Préparer des recommandations
pour approbation
• Le département / programme /
l’équipe de la haute direction est
responsable de l'approbation,
l'attribution et « d’assurer » la
mise en œuvre des
recommandations
• Les groupes assignés font des
rapports à propos de l'état de la
recommandation (notion
d’imputabilité)
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
38. Rec # Action recommandée
QUOI?
Responsible
QUI?
Date d’achèvement
QUAND?
# /12 Préciser la recommandation Identifier la personne / le
conseil le plus
responsable qui serait
chargé de l'élaboration / la
mise en œuvre de la
recommandation.
Préciser la date
d'élaboration / de
mise en œuvre
désirée
(mois/année)
Question clinique / contexte :
Pour chaque recommandation, fournir une brève description de l'événement clinique/question
Cas No. / 2012
Modèle pour les recommandations
des LCQS(EQ) au CQS
41. Est-ce que tout cela fonctionne?
• Recommandations s’améliorent de plus en
plus
• Meilleure appréciation et compréhension des
recommandations par le personnel et les
dirigeants
• Une plus grande responsabilité en matière de
mise en œuvre des recommandations et leur
« achèvement »
Mais ...
• Les recommandations sont-elles
effectivement mises en œuvre?
• Est-ce que des changements de pratique
associés sont faits?
• Avons-nous « résolu » le problème?
• Est-ce que la sécurité des patients s’est
vraiment améliorée?
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
42. On ne sait pas vraiment!
• Les données sur les programmes rapportent des données subjectivement
concernant l'état de mise en œuvre
• Aucune donnée requise à propos des indicateurs de processus et de
résultat
• La mise en œuvre pourrait ou non appliquer de véritables améliorations
de la qualité
• La mise en œuvre se fait par un processus différent de celui d'autres
projets d’AQ d’entreprise
Donc….
• Y a-t-il vraiment l’adhésion et un engagement envers l'amélioration de la
sécurité?
• Est-ce que les individus croient réellement que les recommandations
mèneront à une meilleure sécurité?
• Avons-nous le soutien et les ressources pour réussir?
• Est-il possible de mesurer l'amélioration des résultats pour des
événements relativement rares?
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
43. Changements récents à Montfort
Janvier 2010 – Changement de leadership/Exercice de planification
stratégique (axe qualité/sécurité)
Avril 2011 – Visite d’Agrément, améliorations soulignées pour
rehausser la déclaration des évités de justesse
Juillet 2012 – Acquisition d’un nouveau logiciel informatisé pour la
déclaration et gestion des incidents (DGI)
Novembre 2012 – Stratégies renouvelées de sensibilisation et de
communication axées sur une culture de sécurité juste
Mars 2013 – Programme de formation continue DGI
Avril 2013 – Implantation du système électronique DGI
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
Cadre canadien d'analyse des incidents
44. Comment s’améliorer?
• Chercher à combiner/intégrer les processus de mise en œuvre
des recommandations du CQS et des initiatives d’ACQ
• Créer des conseils de la qualité des soins dans chaque département /
programme qui :
Engageront des champions;
Discuteront plus ouvertement des événements et revues de qualité;
Travailleront à créer des recommandations plus réalistes,
acceptables et appuyées par des ressources appropriées;
Établiront des données pour évaluer la mise en œuvre de
recommandations et des résultats.
Innover : Centres/laboratoires de simulation comme moyen d‘optimiser
l'analyse des causes souches, de concevoir des recommandations, la
mise en œuvre et l'évaluation tout en modifiant les pratiques et
comportements associés
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
45. FONDEMENT
Les méthodes d’apprentissage intégrant la simulation
contribuent à réduire le temps nécessaire à la maîtrise de
compétences cliniques tout en augmentant la réceptivité au
transfert de connaissances.
Simulation Enhanced Learning and Clinical Competence (2010), Northern Alberta Institute of Technology, Mohawk
McMaster Institute for Applied Health Sciences , The Michener Institute for Applied Health Sciences
FONDEMENT
RÉCEPTIVITÉ - MAITRISE - RÉTENTION
46. L’APPRENTISSAGE FONDÉ SUR
L’ÉVIDENCE
CAPTURE DES BESOINS
EXPRIMÉS / NON-PERÇUS Plan d’amélioration de la qualité
Normes provinciales et nationales
Guide des compétences en sécurité
Pratiques organisationnelles requises (POR)
Observation directe
Audit de dossier / Revue aléatoire de dossiers
Rapport d’incidents/accidents/plaintes
Recommandations du Comité des actes méd.
Définition des critères de succès
Grille d’évaluation / Support décisionnel
Analyse de l’investissement requis
Revue par le Comité scientifique du Laboratoire
Comités de la FMC et du DPC
Banque de scénarios
Spécialistes en apprentissage
Mise en production et pilotage du scénario
Ajustements
Révision par le Directeur médical
Diffusion par les instructeurs
MESURES
D’IMPACTS
INTÉGRATION
DES PRIORITÉS
AU CURRICULUM
ANALYSE DU POTENTIEL D’INCIDENCE
Fréquence d’occurrence
Atténuation du risque
Temps de maitrise d’une compétence
Amplitude d’adoption d’une pratique
47. Résumé
Notre processus d'analyse et
d’apprentissage à partir d’incidents liés à la
sécurité des patients n'est pas parfait, mais
s'améliore….
Appliquer les solutions aux problèmes de
sécurité (recommandations) et les mettre
en oeuvre est la partie la plus difficile
La véritable amélioration est basée sur la
recherche de « bonnes » solutions et la mise
en œuvre de la « bonne » façon
Ça prend du temps ....mais ça vaut le coup!
Suivi, boucler la boucle et partager l’apprentissage
50. Boucler la boucle – partager l’apprentissage
Partager : POURQUOI?
• Les patients veulent savoir :
1. Les faits
2. Qu'est-ce qui est fait pour minimiser les préjudices
MAINTENANT
3. Qu’on leur présentera des excuses
4. Quelles mesures seront prises pour prévenir des
préjudices semblables à l'avenir
• Le personnel souhaite savoir :
1. Que le signalement des incidents a mené à des changements
2. Que les soins donnés aux patients sont aussi sécuritaires que
possible
3. Que les changements mis en œuvre ont eu un impact
4. Que l‘établissement a vraiment une culture d’apprentissage et
de partage
51. Boucler la boucle – partager l’apprentissage
Partager: QUOI?
• L'histoire de ce qui s'est passé (les faits)
• Quels facteurs contributifs ont été trouvés
• Les recommandations
• Le plan de mise en œuvre
• L’échéancier de mise en œuvre et de suivi
• Résultats ou impact
• Plan de notoriété (comment cela sera partagé à
l'extérieur de l’établissement)
52. Partager : COMMENT?
• Que fait votre établissement?
• Lettres d'information
• Alertes/avis internes sur la sécurité des patients
• Visites sur le terrain
• Séances « M & M »
• Dans quelle mesure est-ce que les apprentissages
sont partagés dans tout l’établissement?
• Unités
• Services
• Sites
Boucler la boucle – partager l’apprentissage
53. Diffuser : POURQUOI?
• Les mêmes incidents se produisent partout au Canada et
dans le monde
• Personne ne devrait être coincé sans la solution à un
problème que vous avez déjà résolu
Diffuser : QUOI?
• Qu'est-ce qui s'est passé et pourquoi cela s’est-il produit?
• Quelle fut la réponse de l’établissement
• Quelles actions ont été mises en œuvre et quels étaient
les résultats
• Qu’est-ce qu’on a recommandé que les autres devraient
faire pour prévenir un préjudice similaire
Boucler la boucle – partager l’apprentissage
54. Diffuser : COMMENT?
• Apprentissage dépersonnalisé sous la forme
d'alertes, d’avis ou de notifications sur la sécurité des
patients sur un site Web public
• Inclusion dans les Alertes mondiales sur la sécurité
des patients
http://www.globalpatientsafetyalerts.com/french/Pages/default.aspx
• Québec: Registre national
Boucler la boucle – partager l’apprentissage
55. Informer le public : POURQUOI? QUOI? COMMENT?
Communication en temps opportun après un incident
lié à la sécurité des patients :
• Renforcer la confiance du public
• Protéger la sécurité publique
• Sensibiliser le public
Assurez-vous de faire participer le patient et sa famille dans
la décision concernant le choix des informations qui seront
partagées
L’historique, le contexte, la mise en œuvre des
recommandations, les résultats
Boucler la boucle – partager l’apprentissage
56. Alertes sur la sécurité des patients –
donner et comprendre le message
57. Qu’est-ce qu’une alerte sur la sécurité
des patients?
• Description
• But
• Types d'incidents
• Médicamenteux
• Matériel et fournitures / appareils
• Interventions chirurgicales
• Gestion des soins
• Identification du patient
• Chutes
• Source
59. Qualité des alertes sur la sécurité des
patients
• Titre clair reflétant le contenu réel
• Nouveaux anticoagulants oraux
• Risques associés à l'héparine non fractionnée pour maintenir la
perméabilité des dispositifs intravasculaires
60. Qualité des alertes sur la sécurité des
patients
• But de l’alerte
• Directive
• Avis aux consommateurs
• Avertissement
• Occasion de partager les leçons tirées d’effets
indésirables
61. Qualité des alertes sur la sécurité des
patients
• Description claire et concise de l’incident
• Quoi, qui, quand, comment
• Respectez la confidentialité des patients
• Photos (respectez la vie privée)
62.
63.
64.
65.
66. Messages clés à
communiquer dans une alerte
• Qu'est-ce qui s'est passé dans ce contexte, et qui est
impliqué?
• Liste des médicaments spécifiques, des dispositifs, des
équipements et des fournitures concernées, utilisant à la
fois la marque et les noms génériques lorsque cela est
possible
• Quelle a été la conséquence pour le patient?
• Qu'est-ce que l’établissement a fait pour améliorer les
choses tout de suite?
• Quelles sont les recommandations qui permettront
d'améliorer la sécurité dans l'avenir?
• Quel suivi sera fait pour assurer l'amélioration
continue?
67. Pourquoi avoir de bonnes alertes?
• Base de données améliorée des incidents liés à la
sécurité des patients qui peut être utilisée comme
base d’apprentissage et pour :
• Prévenir que des incidents liés à la sécurité des
patients semblables se produisent
• Renforcer les mesures de sécurité et les contrôles de qualité
• Traiter efficacement les incidents liés à la sécurité
des patients similaires qui se sont produits
• Mettre en œuvre des recommandations similaires
• Dépasser les recommandations publiées
• Élaborer un réseau de communication pour la qualité
et la sécurité continues ainsi que comme source de
références dans des cas précis
68. Apprendre les uns des autres –
partager pour apprendre
Q et R & Discussion de groupe
70. Évaluation du programme d’apprentissage
Ce que nous avons appris des évaluations de fin de
séance :
• J'ai bien aimé le programme d'apprentissage
• Pas besoin d’étude approfondie des sujets
• Besoin d’en savoir plus sur : diagramme de constellation et la
divulgation
• Plus intéressés à communiquer avec leurs pairs que la faculté
Prochaine étape :
• Module sur le diagramme de constellation et la divulgation
• Suivi de 3 mois (formulaire d'inscription - 90 % d'entre vous nous ont permis de
communiquer de nouveau avec vous)
• Formateurs : PSEPC Canada
Veuillez rester en contact!
71. Ressources
PROGRAMME D’APPRENTISSAGE –MODULES PRÉCÉDANTS
OUTILS D’ANALYSE DES INCIDENTS
ALERTES MONDIALES SUR LA SÉCURITÉ DES PATIENTS
LIGNES DIRECTRICES CANADIENNES RELATIVES À LA
DIVULGATION DES ÉVÉNEMENTS INDÉSIRABLES
DIRECTIVES POUR INFORMER LES MÉDIAS