Alors que la crise que nous traversons fragilise quelque peu l’équilibre des d’organisations, l’enjeu de la rétention des talents prend d’autant plus d’importance pour embrasser la dynamique de croissance du « monde d’après ». Dans ce contexte, les modes de rémunération apparaissent comme un outil puissant au service de l’attractivité de futurs collaborateurs et de la rétention des talents. Quels sont les leviers possibles ? Quelle est leur complémentarité ? Quels sont les écueils à éviter ? Pour vous accompagner au mieux dans la mise en œuvre de politiques individuelles et collectives, nos experts (Alexis Fillinger, Eric Guillemet, Franck Chéron) sont intervenus lors d’un webinar animé par Arnaud Raynouard. A cette occasion, ils sont revenus sur les points suivants : - Assurer la rétention des talents identifiés par un mode de rémunération différée - Aligner la rémunération incitative sur la performance individuelle ou collective - Le levier de l’épargne salariale dans une politique de rémunération incitative et de rétention - Contrôler les coûts dans la mise en œuvre de la politique de rémunération et de rétention - Voir au-delà du financier : travailler les potentiels des collaborateurs

1. Rétention des talents et restructuration
Quels modes de rémunération adopter ?
© 2021 Taj, société d'avocats. Une entité du réseau Deloitte - Document Confidentiel – Final 1

2. Actionnariat Salarié
Rémunération différée
Alexis Fillinger

3. Rétention des talents – Enjeux, contraintes et besoins
© 2021 Taj, société d'avocats. Une entité du réseau Deloitte - Document Confidentiel – Final 3
Contraintes
Une péréquation périlleuse
Besoins
Attractivité auprès des collaborateurs clefs
Gestion et maîtrise des coûts
Cash-flows
Projets de restructuration
Flexibilité
Perspectives à court / moyen / long terme
Engagement

4. Rétention des talents – Quels outils et leviers à disposition?
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Quid de la
combinaison
de ces
différents
outils ?
Actionnariat salarié
Co-investissement
Plans fantômes
Rémunération différée
4

5. Projections chiffrées
© 2021 Taj, société d'avocats. Une entité du réseau Deloitte - Document Confidentiel – Final 5
Prenons l’exemple d’un package total de rémunération de 100 000€, dont 75 000€ fixe et 25 000€ variable différé. Une alternative
pourrait être par exemple d’envisager de remplacer 15 000€ de son variable par des actions gratuites qualifiées*.
Scénario de base Alternative
Rémunération cash de
100 000€
Rémunération cash de
85 000€ +
Actions gratuites 15 000€
Coût employeur (montant brut + charges
sociales patronales)
145 000 126 250 -13%
Net en poche pour le salarié
41 842 44 840 7%
Si l’on projette ce scénario sur une société qui compte environ 50 salariés éligibles au variable différé, l’économie ainsi réalisée
pourrait atteindre les 1M€.
* Projections réalisées sur la base des taux maximum d’imposition (hors CHR) pour des actions gratuites qualifiées attribuées en vertu d’une autorisation des actionnaires postérieure au 1er janvier 2018.

6. Pour donner de la perspective (base étude Deloitte 2020)
Quelques éléments chiffrés
6
8 entreprises sur 10 sont
dotées de plans d’actions
gratuites
2 entreprises sur 10 sont
dotées de plans de stock
options
2 entreprises sur 10 sont
dotées de plans cash
1 entreprise sur 4 a mis en
place au moins 2 dispositifs
Véhicules
Critères
7 critères sur 10 sont
financiers sur les bonus
court/long terme
3 critères sur 10 sont
extra-financiers sur les
bonus court/long terme
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7. Droit social
Epargne Salariale
Eric Guillemet

8. Le levier de l’épargne salariale dans une politique de rémunération incitative et de rétention
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Rémunérations incitatives à
court, moyen ou long terme
Participation
Intéressement
Abondement
Supplément d’intéressement
Supplément de participation
8
Champs des
bénéficiaires
limité Rémunération
immédiate sans
démarche
incitative
Montant plafonné
à 1 000 ou 2 000€
Grande variété de dispositifs
Rémunérations collectives
Mise en place de plus en
plus souple
This
Loi PACTE
Loi ASAP

9. Le levier de l’épargne salariale dans une politique de rémunération incitative et de rétention
9
A moyen terme (i.e., <2 ans)
• Intéressement
• Insertion d’un objectif pluriannuel
A court terme (i.e., au titre de l’exercice
en cours : <2 ans)
• Intéressement
• Participation
• Supplément d’intéressement
• Supplément de participation
• Abondement subordonné au dépôt de
sommes sur le PEE ou le PERCO
À très court terme (i.e., avant la clôture
de l’exercice : <1 ans)
• Abondement unilatéral
Utiliser
l’épargne
salariale pour
rémunérer ses
salariés
Et l’intéressement de projet pour ne cibler
qu’une partie des salariés?
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10. Avec une forte hétérogénéité sectorielle (base études Deloitte 2019, 2020 et 2021)
Quelques éléments chiffrés
10
Après 3 années consécutives de hausse, l’année 2020 a
marqué une stagnation des montants distribués
6 entreprises sur 10 ont utilisés la prime PEPA en 2019
2 entreprises sur 10 ont utilisés la prime PEPA en 2020
Moins d’1 entreprise 10 souhaitent utiliser le dispositif PEPA en 2021
7 collaborateurs sur 10 bénéficient de l’épargne salariale pour
des montants oscillant de 1,4 k€ (non cadre) à 6,1 k€ (cadre)
Tendances
floues sur 2021
En fonction des
impacts de la Covid-19,
des perspectives de
reprise et des secteurs
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11. Human Capital
Franck Chéron

12. Pour travailler le potentiel des collaborateurs (base étude Deloitte Tendances RH 2020)
Voir au-delà des éléments financiers
12
Générer plus
de sécurité
professionnelle
en travaillant
sur la notion
de potentiel
53%
des répondants disent que plus de la moitié de leur corps social
aura besoin de changer de compétences ou d’aptitudes dans les
trois prochaines années, mais seulement
16% s’attendent à ce que leur organisation fasse un investissement
significatif dans ce sens
La demi-vie d’une compétence professionnelle (i.e. période au
bout de laquelle 50% de son impact ou de sa pertinence
disparaît) est aujourd’hui de moins de 5 ans alors qu’elle était
d’environ 30 ans dans les années 80
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13. Et permettre aux organisations de faire face à de nouveaux enjeux
Pour accroître l’employabilité de vos collaborateurs
13
Des enjeux business différents sur le court, moyen et long terme
Des compétences à adapter ou à acquérir (hard ou soft)
Des trajectoires à définir / à anticiper pour proposer des parcours
/ des expériences de vie professionnelles
Donner du
sens, fédérer
et être
exemplaire
dans la
transformation
des
organisations
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14. Nos experts restent à
votre disposition pour
tout complément
d’informations.
N’hésitez pas
à consulter notre blog
pour des
analyses sur
www.taj-stratégie.fr
Animé par
Arnaud Raynouard
Responsable du Comité scientifique
araynouard@taj.fr
Alexis Fillinger
Avocat Associé, Fiscalité individuelle
afillinger@taj.fr
Eric Guillemet
Avocat Associé, Droit social
eguillemet@taj.fr
Franck Chéron
Associé, Human Capital
fcheron@deloitte.fr
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