Outre des compagnies telles Boeing, Airbus, Bombardier et Embraer, peu de compagnies sont capables d'entreprendre le développement d’un nouvel avion. C’est une industrie caractérisée par la sécurité du produit où des requis de certification sévères exigent des fabricants des processus d’ingénierie, de qualité et de production approuvés depuis fort longtemps, par les autorités aéronautiques. Le développement d’un nouvel avion prend plusieurs années et requiert des efforts de gestion de projet qui sont contraints par des processus existants. Les requis des clients qui sont établis au début du programme sont souvent remis en question par les acheteurs et par des changements de conditions de marché. Dans cette conférence, André Blanchet explique les enjeux de la gestion de requis des clients vis-à-vis la gestion de projet d’un nouvel avion. Conférencier : André Blanchet a plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie aéronautique, dont 10 ans chez un transporteur aérien au Brésil (VARIG) et 15 ans chez Bombardier. Il a eu une participation active dans l’introduction des avions Boeing dans la flotte de VARIG ainsi que dans le développement des nouveaux avions chez Bombardier (Global 5000, CRJ-1000 et C Series).

1. Gestion de requis des clients
dans le développement d’un
nouvel avion
André Blanchet, MBA
Mars, 2016

2. Un peu d’histoire...
Les requis de TWA à Douglas pour le DC-1 n’avaient que 2 pages! Le résultat final
Source: http://jack-frye.blogspot.ca/p/dc1-development-and-history.html
Ford Tri-Motor – Le paradigme

3. L’industrie
 Obsédée par la sécurité
du produit
 Requis de certification
très sévères
 Processus d’ingénierie,
de qualité et de
production rigoureux
 Très haut niveau
technologique

4. L’industrie
1916 19701969
1944
1962
1908
DE HAVILLAND 1928

5. Le développement d’un nouvel avion
7 ans
8 ans 8 ans???
B787 E-Jets E2 A380
C Series

6. Requis et Objectifs
 Sont établis au début du Programme
 Les conditions de marché et du client
changent pendant le développement du
produit
 Des ajustements sont souvent nécessaires
 Les besoins des clients sont très diversifiés

7. Requis et Objectifs

8. Les conditions changeantes
 Évolution de la Compétition
 Besoins spécifiques des clients
 Prix
 Échéanciers
 Garanties
 Personnalisation de la cabine
 Accès à de nouveaux aéroports
 Aspects opérationnels
 Flexibilité
 Le développement et la certification du produit en cours

9. Le processus...en théorie!
Étude de faisabilité
• Ingénierie
• Fournisseurs
• Chaîne d’approvisionnement
• Production
• Logistique
• Support à la clientèle
• Finance
• Gestion du Programme
Requis
Client
Solution!
Proposition
• Coûts
• Échéanciers
• Plan d’affaires
• Gestion de risque
• Prix

10. Le processus...en réalité!
Étude de faisabilité
• Ingénierie
• Fournisseurs
• Chaîne d’approvisionnement
• Production
• Logistique
• Support à la clientèle
• Finance
• Gestion du Programme
Requis
Client
Solution!
Proposition
• Coûts
• Échéanciers
• Plan d’affaires
• Gestion de risque
• Prix

11. Le processus...en réalité!

12. Design
Conceptuel
Design
Préliminaire
Design
Détaillé
Fabrication Tests Certification
Entrée
en
Service
RESSOURCES ET FONCTIONS PARTAGÉES PENDANT TOUT LE DÉVELOPPEMENT

14. Équipe réduite
Activités post-certÉTUDE ET DÉVELOPPEMENT : 8 À 10 ANS
Soutien
Requis et
Objectifs
MARCHÉ
TECHNOLOGIE
GOUVERNEMENT

15. Gouvernance au niveau « mAcro »
 Assurer que les Requis et Objectifs du Programme établis
au début du développement sont atteints
 Introduire des ajustements dus aux conditions
changeantes des marchés, gouvernements, défis
technologiques, etc.
 Obtenir des comptes rendus à la fin de chaque phase
critique du développement
 Traiter les déviations de requis (Accepter, Rejeter où
proposer des Alternatives)
 Évaluer les risques
 Établir et gérer des plans d’action
 Visibilité au niveau Senior (Vice-Président, Président)

16. Gouvernance au niveau « micro »
 Assurer que les Requis des Clients sont incorporés
au Programme
 Établir des solutions et alternatives avec les
spécialistes des fonctions diverses
 Évaluer les impacts des Requis des Clients au niveau
macro (majeur, mineur) et aviser le niveau Senior
au besoin
 Établir les risques et la profitabilité des solutions
 Proposer les solutions au Client et gérer leur
implémentation
 Visibilité au niveau Directeur et Gestionnaires
(Senior au besoin)

17. La gestion de requis – Les points clés
 Recueillir les besoins et les replacer dans le contexte
 Avoir une très bonne compréhension du produit
 Avoir une vision claire des objectifs de l’entreprise et
comprendre les enjeux du projet
 Comprendre les processus existants et intervenir au besoin
 Traduire les besoins en fonction des discussions avec les
spécialistes, partenaires et fournisseurs
 Créer la solution et/ou les alternatives
 Établir le coût, le prix et les échéanciers de la solution
 Proposer la solution au client et obtenir l’approbation
 Incorporer la solution au produit selon un plan bien défini

18. Conclusion
 Communication
 Courriels, Téléphone, Links, etc.
 Réunions
 Les couloirs, la cafétéria, le plancher, etc.
 Apprentissage continu du produit, de l’organisation et
de l’industrie
 Bases de données ou une poubelle de requis?
 Les zones grises

19. Arthur E. Raymond – Ingénieur en chef
et Gestionnaire de Projet du DC-3
Lindbergh:
«Si vous pouvez le faire, nous
allons acheter le projet. Sinon,
nous irons ailleurs »
Raymond:
« Nous pouvons répondre à vos
requis »