DÉCIDER PLUS EFFICACEMENT
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Des techniques de prises
de DÉCISIONS COLLECTIVES
pour maximiser l’adhésion
et la mise en œuvr...
DÉCIDER PLUS EFFICACEMENT
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PRISES DE DÉCISION
Élection sans candidat
Le Cercle de consentement
Decider
• Élection sans ca...
POINTS-CLÉS
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AGILE ?
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THE 21S CENTURY 

MANUFACTURING ENTERPRISE
STRATEGY
rapport publié par le Iacocca InsCtute de Lehigh University en réponse...
PRENDRE DES DÉCISIONS RAPIDEMENT
INITIATIVE INDIVIDUELLE
Déplacer la plus grande part du 

PROCESSUS DE DÉCISION 

au nive...
L’expérience m’a appris que les projets de changements,
programmes de transformation, achoppent sur les
PROCESSUS DE DÉCIS...
Nos processus traditionnels de décision 

sont inefficaces et lents.
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SCRUM : L’organisation est-elle capable de prendre ...
En 1957, Douglas McGregor explicite la philosophie qui sous-tend
les entreprises « traditionnelles » :
« Les salariés ont ...
Lee modèle organisationnel hiérarchique constitue la solution
mathématique permettant de diriger le maximum de salariés av...
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Leader's Framework for Decision Making by David J. Snowden, Mary E. Boone Harvard Business Review 11/2007.
Développer l’intelligence collective, 

passe par développer notre capacité 

à prendre des décisions ENSEMBLE
et à les AP...
En 1787, Thomas Jefferson, alors ambassadeur des Etats-Unis à
Paris, écrit une lettre à son ami Madison occupé à concevoir...
La première, qu’il associe aux sociétés d’Europe continentale de l’époque,
est celle du GOUVERNEMENT PAR LA FORCE.
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La deuxième, qu’il associe à l’Amérique et au Royaume-Uni, 

est celle du GOUVERNEMENT RENDANT DES COMPTES À LA POPULATION...
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doxocratie
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Sociocratie
Une autre forme d’organisation du pouvoir
Le pouvoir du « NOUS »
Préserver les relations significatives qui fo...
ATELIER
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Prise de décision 

en cercle de consentement
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DÉCISION	COLLECTIVE	À	PRENDRE	PAR	DECIDER
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on	dine	à	la	fin	ou	au	milieu	de	l’atelier	?...
1. Clarifier le rôle et les qualités requises pour le poste
2. Remplir votre bulletin de vote
3. Donner votre bulletin au ...
1. La définition du problème
Le cercle s’entend sur la description du problème ou de la situation à traiter.
2. La proposi...
RESSOURCES
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Sociocratie sociogest.ca
Holacracy holacracy.org
Entreprise libérée Isaac Geetz, Gary Hamel
Agilité www.coactiv.fr
Pour gr...
Les neurosciences nous montrent que, 

contrairement à ce que nous pensions, 

NOUS NE DÉCIDONS PAS (seulement) RATIONNELL...
Les découvertes les plus récentes 

(cf. le ventre, notre deuxième cerveau) 

montrent même que nos décisions sont influen...
Core Protocols - Jim & Michele Mac Carthy
http://www.mccarthyshow.com/wp-content/uploads/2011/02/The+Core+Protocols+3.03.p...
Décision
Utiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat unanimement désiré.
Etapes
1. le proposant dit : « j...
Résolution
Lors du vote d'une proposition le protocole sert à faire adhérer à
coût minimal les opposants à la proposition....
SUR LA SOCIOCRATIE
LA SOCIOCRATIE/Les forces créatives de l’auto-organisation
http://www.sociogest.ca/LinkClick.aspx?filet...
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POUR	ALLER	PLUS	LOIN
Herbert	Simon	(1916-2001)	
Simon	a	élaboré	la	théorie	de	la	décision	et	le	concept	de	la	
rationalité...
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Décider plus efficacement

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Slides de mon atelier "Processus de décision (décider plus efficacement)" à Agile Vendée
http://agilevendee.org/programme
Un des objectifs de l'évolution vers plus d’agilité se traduit par une livraison plus rapide et plus régulière de valeur à ses clients. En parallèle de l’impact sur le flux de production des équipes, livrer plus fréquemment signifie également raccourcir les cycles de décision. Il faut décider plus vite, plus fréquemment. L'agilité encourage l'auto-organisation, l'intelligence collective,nous verrons comment décider ensemble et faire suivre cette décision d'une exécution efficace.
Au programme : Élection sans candidat + Prise de décision 
en cercle de consentement

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Décider plus efficacement

  1. 1. DÉCIDER PLUS EFFICACEMENT 1 Des techniques de prises de DÉCISIONS COLLECTIVES pour maximiser l’adhésion et la mise en œuvre "Diriger c’est aider, collaborer c’est comprendre" G. Charest
  2. 2. DÉCIDER PLUS EFFICACEMENT 2 PRISES DE DÉCISION Élection sans candidat Le Cercle de consentement Decider • Élection sans candidat et Cercle de consentement : des techniques issues de la Sociocratie. • Le Decider : une technique issue des Core Protocoles pour prendre rapidement des décisions collectives Christophe Keromen accompagnateur de l’innovaCon, 
 la performance et l’inspiraCon collecCve www.ckC.com @ckeromen hHp://fr.slideshare.net/ckC/ www.coacCv.fr @HelloCoacCv
  3. 3. POINTS-CLÉS 3
  4. 4. AGILE ? 4
  5. 5. THE 21S CENTURY 
 MANUFACTURING ENTERPRISE STRATEGY rapport publié par le Iacocca InsCtute de Lehigh University en réponse à une requête du Congrès américain sur les facteurs suscepCbles de favoriser la compéCCvité de l’industrie américaine. Nagel, Dove et al., 1991 L’AGILITÉ est la caractéristique qui permet à une organisation de PROSPÉRER dans un environnement de changement constant et imprévisible.
  6. 6. PRENDRE DES DÉCISIONS RAPIDEMENT INITIATIVE INDIVIDUELLE Déplacer la plus grande part du 
 PROCESSUS DE DÉCISION 
 au niveau des employés de base, 
 LÀ OÙ LE TRAVAIL S’EFFECTUE RÉELLEMENT !
  7. 7. L’expérience m’a appris que les projets de changements, programmes de transformation, achoppent sur les PROCESSUS DE DÉCISION de l’entreprise. 7
  8. 8. Nos processus traditionnels de décision 
 sont inefficaces et lents. 8 SCRUM : L’organisation est-elle capable de prendre une décision en moins d’un Sprint ?
  9. 9. En 1957, Douglas McGregor explicite la philosophie qui sous-tend les entreprises « traditionnelles » : « Les salariés ont une aversion intrinsèque pour le travail 
 et préfèrent être dirigés afin d’échapper aux responsabilités » 9
  10. 10. Lee modèle organisationnel hiérarchique constitue la solution mathématique permettant de diriger le maximum de salariés avec le minimum de managers, comme l’explique le physicien et philosophe Marc Halévy. 10 « La hiérarchie pyramidale est la façon de relier entre eux un certain nombre de nœuds par un nombre minimal de liens. Comme tout lien direct entre individus est, en soi, un court-circuit subversif potentiel du pouvoir en place, quel qu’il soit, ce pouvoir a naturellement tendance à en minimiser le nombre. » noetique.eu
  11. 11. 11 Leader's Framework for Decision Making by David J. Snowden, Mary E. Boone Harvard Business Review 11/2007.
  12. 12. Développer l’intelligence collective, 
 passe par développer notre capacité 
 à prendre des décisions ENSEMBLE et à les APPLIQUER efficacement. 12
  13. 13. En 1787, Thomas Jefferson, alors ambassadeur des Etats-Unis à Paris, écrit une lettre à son ami Madison occupé à concevoir la constitution américaine. Jefferson lui expose trois philosophies de gouvernance de la société. 13 http://liberteetcie.com/wp-content/uploads/2015/06/L%E2%80%99entreprise-lib%C3%A9r%C3%A9e- est-une-question-de-philosophie-Le-Monde-4-Juin-2015.pdf
  14. 14. La première, qu’il associe aux sociétés d’Europe continentale de l’époque, est celle du GOUVERNEMENT PAR LA FORCE. 14 http://liberteetcie.com/wp-content/uploads/2015/06/L%E2%80%99entreprise-lib%C3%A9r%C3%A9e- est-une-question-de-philosophie-Le-Monde-4-Juin-2015.pdf
  15. 15. La deuxième, qu’il associe à l’Amérique et au Royaume-Uni, 
 est celle du GOUVERNEMENT RENDANT DES COMPTES À LA POPULATION. 15 http://liberteetcie.com/wp-content/uploads/2015/06/L%E2%80%99entreprise-lib%C3%A9r%C3%A9e- est-une-question-de-philosophie-Le-Monde-4-Juin-2015.pdf
  16. 16. Enfin, la troisième, que Jefferson associe aux sociétés Amérindiennes, est celle de L’AUTO-GOUVERNEMENT ASSURÉ PAR L’INTÉRIORISATION DE VALEURS COMMUNES par tous les membres des sociétés de petite taille. 16 http://liberteetcie.com/wp-content/uploads/2015/06/L%E2%80%99entreprise-lib%C3%A9r%C3%A9e- est-une-question-de-philosophie-Le-Monde-4-Juin-2015.pdf
  17. 17. QUELS PROCESSUS DE DÉCISION ? adhocratie aristocratie autocratie bureaucratie démocratie doxocratie ethnocratie hiérocratie ploutocratie technocratie théocratie … ? 17 « kratos » : force et pouvoir « archie » : commandement
  18. 18. Sociocratie Une autre forme d’organisation du pouvoir Le pouvoir du « NOUS » Préserver les relations significatives qui font l’identité du groupe Je peux objecter aux décisions qui mettent en cause mon appartenance 18 GERARD ENDENBURG (1975) utilisée avec succès en Hollande dans des organisations aussi diversifiées qu’une compagnie en électromécanique, un département municipal de la police, un monastère bouddhiste, une garderie, une chaîne de salons de coiffure, un réseau local d’écoles publiques et de nombreuses autres organisations. Des évaluations formelles ont démontré que ces organisations connaissent un accroissement au niveau de l’innovation et de la productivité de 30 à 40 pour cent, une réduction dans le nombre des réunions, une réduction dans le taux d’absentéisme pour maladie et une implication accrue des travailleurs dans la vie organisationnelle.
  19. 19. ATELIER 19
  20. 20. ATELIERS "DÉCIDER PLUS EFFICACEMENT" 20 Prise de décision 
 en cercle de consentement prendre la décision sur la proposition pour le déjeuner de demain Présentation individuelle Qui suis-je ? Que fais-je ? Comment déjeune-je ? Élection sans candidat Qui organise le déjeuner de demain ? Proposition d’organisation de déjeuner "on va déjeuner au japonais 
 du coin 
 à 12h30" Décision collective à prendre par Decider on se retrouve à quelle heure ? on dine à la fin ou au milieu de l’atelier ? on va prendre un café à la cafétaria ou au 2ème ?
  21. 21. DÉCISION COLLECTIVE À PRENDRE PAR DECIDER 21 on se retrouve à quelle heure ? on dine à la fin ou au milieu de l’atelier ? on va prendre un café à la cafétaria ou au 2ème ? « que faut-il pour que tu adhères ? »
  22. 22. 1. Clarifier le rôle et les qualités requises pour le poste 2. Remplir votre bulletin de vote 3. Donner votre bulletin au président de séance 4. Dévoiler les choix de chacun 5. Entendre les arguments sans discussion 6. Changer ou non votre choix 7. Apporter d'autres arguments pour votre choix 8. Demander au groupe de faire une proposition 9. Obtenir le consentement des membres RECETTE POUR UNE ÉLECTION SANS CANDIDAT 22 - Demander qui a de l'intérêt pour le poste - Chercher le candidat parfait - Élire un candidat pour une période illimitée À ÉVITER
  23. 23. 1. La définition du problème Le cercle s’entend sur la description du problème ou de la situation à traiter. 2. La proposition Les membres du cercle font des propositions pour résoudre le problème. La plupart du temps, ces propositions sont préparées à l’extérieur du cercle par une personne ou un groupe de personnes mandatées à cet effet. 3. La décision du cercle A. Présenter la proposition Le proposeur présente sa proposition et l’animateur n’autorise que des questions de clarification. B. Les réactions L’animateur fait un tour de table sans discussion pour recueillir les réactions des membres à la proposition. C. Les amendements Le proposeur, s’il le juge opportun, modifie sa proposition pour tenir compte des réactions des membres du cercle. D. Les objections L’animateur enregistre sur un tableau les objections des membres et ce sans discussion. E. La période de discussion L’animateur demande au groupe de trouver des moyens d’améliorer la proposition en utilisant les objections qui viennent d’être formulées. F. Le consentement L’animateur demande aux membres du cercle s’ils ont des objections sur la proposition améliorée à l’aide des objections initiales. Si d’autres objections sont levées, il reprend la procédure à l’étape D. CERCLE DE CONSENTEMENT 23
  24. 24. RESSOURCES 24
  25. 25. Sociocratie sociogest.ca Holacracy holacracy.org Entreprise libérée Isaac Geetz, Gary Hamel Agilité www.coactiv.fr Pour gratter sous la SURFACE http://petitlien.fr/jeux2pouvoir
  26. 26. Les neurosciences nous montrent que, 
 contrairement à ce que nous pensions, 
 NOUS NE DÉCIDONS PAS (seulement) RATIONNELLEMENT, 
 mais aussi émotionnellement. 
 (Cf. L’erreur de Descartes de Damasio). 26 Evénement->EvaluaCon inconsciente->EmoCon->EvaluaCon consciente->senCment
  27. 27. Les découvertes les plus récentes 
 (cf. le ventre, notre deuxième cerveau) 
 montrent même que nos décisions sont influencées 
 par les bactéries présentes dans notre tube digestif ! 27
  28. 28. Core Protocols - Jim & Michele Mac Carthy http://www.mccarthyshow.com/wp-content/uploads/2011/02/The+Core+Protocols+3.03.pdf http://fr.slideshare.net/pyxistech/introduction-aux-core-protocols 28
  29. 29. Décision Utiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat unanimement désiré. Etapes 1. le proposant dit : « je propose [proposition concise, concrète et réalisable] » 2. le proposant dit « on vote : 1-2-3 » 3. les votants votent simultanément à main levée en utilisant 
 le Oui (pouce vers le haut), le Non (pouce vers le bas) ou le Soutien simple (main à plat). 4. les votants qui ne peuvent absolument pas adhérer à la proposition déclarent leur veto en disant « je suis absolument contre ». Lorsque cela se produit, la proposition est retirée. 5. le proposant compte les votes. 6. le proposant retire la proposition si la combinaison des Non et des Soutien simple est trop grande ou si le proposant estime qu’il ne pourra pas trouver de Résolution en engageant un niveau d’énergie raisonnable. 7. le proposant utilise le protocole de Résolution avec chaque votant Non. 8. le proposant déclare la proposition adoptée si tous les non adhérents changent leur vote en Oui ou Soutien. Le groupe est alors engagé dans l’obtention du résultat proposé. 29
  30. 30. Résolution Lors du vote d'une proposition le protocole sert à faire adhérer à coût minimal les opposants à la proposition. Etapes 1. le proposant demande tout à tour à chaque opposant 
 « que faut-il pour que tu adhères ? » 2. l’opposant énonce de manière concise et précise la modification nécessaire. 3. le proposant offre d’adopter les changements ou retire la proposition. 30
  31. 31. SUR LA SOCIOCRATIE LA SOCIOCRATIE/Les forces créatives de l’auto-organisation http://www.sociogest.ca/LinkClick.aspx?fileticket=WtNrY0ovhmc %3d&tabid=89&mid=658&language=fr-CA http://www.sociogest.ca/ Exemples d’Holacractie http://www.evolvingorganisation.com/three-short-accounts-of-individual-holacracy-experiences-that- will-touch-your-soul/ http://www.sociocratie.net/Theorie/FAQ.php 31
  32. 32. 32
  33. 33. POUR ALLER PLUS LOIN Herbert Simon (1916-2001) Simon a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée. Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure solution" mais la solution la plus satisfaisante compte tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action. Lucien Sfez, de l'homo probabilis à l'homo erraticus 33

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