Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.
4. Introduction
Démarche de changement ‐ ProFusion
Principes et approches de la gestion de projet agile
Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et
comportements agiles dans toute l’entreprise
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7. Agilité organisationnelle ?
Une entreprise agile est basée sur une culture :
collaborative, par opposition à directive et contrôlante;
qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au
changement;
qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel;
dont la raison d'être est la production de valeur optimale
pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,
partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).
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14. Agilité en GP
La gestion d’un projet en mode AGILE c’est:
L'ensemble des … réalisent très bien, en … les bonnes choses,
parties prenantes du respectant les attentes soit
quotidiennes de
projet chacun, AVEC LES LIVRABLES
COLLECTIVEMENT PROACTIVITÉ, OPTIMISANT LA
ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE VALEUR POUR TOUS
RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ…
Agilité du Bénéfices
Alignement du «comment», du «quoi», «pourquoi»
«qui»
«quand», du pour tous
«combien»
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15. De GP traditionnelle à GP agile.
L'ensemble des parties prenantes du projet
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES
(ALIGNEMENT DU QUI)
QUI est ALIGNÉ
Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes
qui, grâce à:
• des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4)
• une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être)
• des intérêts convergents (V4)
• des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2)
• des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3)
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1)
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16. De GP traditionnelle à GP agile.
Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC
PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
• une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)
• une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables
(P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2)
• des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et
adaptable.
• une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9)
• l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
• des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de
valeur (bénéfices) (V4, P10)
• des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2)
AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2)
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17. De GP traditionnelle à GP agile.
Les bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )
Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU
PROJET (V4) :
• des livrables négociés (QUOI) (P3)
• accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet
(O4) (POURQUOI)
• pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI)
BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
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26. D’entreprise traditionnelle
à entreprise agile ?
Compte tenu de l’évolution rapide des changements
technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne
s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être
compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero ‐
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27. Agilité pour ADM
But visé :
Être capable de se transformer
Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des
projets réalisés
Avoir le savoir‐être et le savoir‐faire pour produire de la
valeur pour ses parties prenantes
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29. Agilité pour ADM
Comment devenir plus agile?
Aligner la création de valeur avec la stratégie de
l’entreprise
Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la
mission et les valeurs de l’entreprise
Aligner les comportements en conséquence
Améliorer l’appropriation interne des valeurs de
l’entreprise
Améliorer la gestion de programme et de projets
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30. Agilité pour ADM
Favoriser
responsabilisation et autonomie,
proactivité, créativité, flexibilité, …
réseautage et travail d'équipe transversal,
respect, collaboration et entraide,
transparence, communication et partage d'information en
continu.
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33. Agilité en GP pour ADM
Moyens utilisés:
ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble
ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer
ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP
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38. Le voyage
Phase diagnostique
(Juil‐Août 2009)
Préparation
au voyage
«Session de mise à niveau» sur les meilleurs
comportements et pratiques en GP agile
2009 (7 sept, 2009)
Première Production d'un guide de gestion de
escale CHANGEBOXING
(15 sept ‐ fin dec 2009)
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39. Le voyage
Change Box 1
Cycle de vie et outils de définition de projets
(15 septembre)
Préparation
au voyage
Change Box 2
Outils de planification et de suivi de projets
2009 (30 septembre)
Change Box 3
Première Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets
escale (15 octobre)
Change Box 4
Matrice des rôles et responsabilités générique
(30 octobre)
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41. Le voyage
Programme profusion ‐ Vision et comportements communs
(15 jan au 1juil 2010 )
Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la
définition en mode participatif de la vision et des nouveaux
comportements associés au nouveau processus de gestion
Deuxième de projet et à une culture agile
escale (15 jan au 1 juil 2010 )
2010 ‐ Promulgation officielle du nouveau processus GP
2011 7 juillet 2010
Préparation du matériel de formation/coaching sur le
déploiement du processus de GP
(15 juil au 31 août 2010)
Troisième
escale
Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de
l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et
dirigeants incluant le PDG)
(1e sept au 4 nov 2010)
Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet
pilote (1 oct 2010 au printemps 2011)
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43. Le voyage
Année 2011 – activités de formation
et de coaching nombreuses pour
supporter l’appropriation et le
renforcement des “meilleurs
comportements”…et ajustement des
outils après un an d’utilisation (mini‐
Le voyage changeboxes)
2011 ‐ 2012 continu (e)
Année 2012 – finalisation du
déploiement global de la nouvelle GP
et début du cycle d’amélioration en
continu
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49. Indicateurs et mesures de succès
Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du
budget
Réduction du temps de cycle moyen des projets
Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires
Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de
gestion de projets à l’extérieur de la VPIC
Application systématique du processus de gestion de projets
(respect de la séquence des étapes, formulaires complétés
correctement, etc.)
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53. Rappel d’une organisation agile
Organisation Agile ADM
• Collaborative • Esprit d’équipe
• Accueille le changement • L’innovation et la
créativité
• Centré sur l’humain et le • Respect des individus,
respect mutuel la loyauté et l’intégrité
• Production de valeur • Mission d’ADM
optimale pour
l’ensemble des parties
prenantes
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54. Rappel d’une organisation agile
MISSION
Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent
aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la
sûreté et la sécurité
Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de
Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la
responsabilité
Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à
la protection de l'environnement.
Pour accomplir sa mission ADM gère ses
projets de manière proactive, en respectant les
budget, les échéanciers, la qualité et la
satisfaction des parties prenantes
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