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Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle

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Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.

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Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle

  1. 1. ProFusion Le voyage dAéroports de Montréal Vers une plus grande agilité organisationnelleKashimoto Mpinga, PMPClaude Emond, PMPSymposium Gestion de Projet07 novembre 2012Hyatt Regency , Montréal 1 1
  2. 2. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  2
  3. 3. IntroductionIndustrie aéroportuaire en constante évolution  Défis croissants liés aux changements  Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et damélioration de ses  processus de gestion de projet 3
  4. 4. Introduction Démarche de changement  ‐ ProFusionPrincipes et approches de la gestion de projet agileAccélérer et rendre durable ladoption des valeurs et  comportements agiles dans toute l’entreprise 4
  5. 5. IntroductionNotre présentation vise à raconter ce voyage vers une  plus grande agilité organisationnelle et partager sa  destination 5
  6. 6. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  6
  7. 7. Agilité organisationnelle ?Une entreprise agile est basée sur une culture :  collaborative, par opposition à directive et contrôlante; qui aime, accueille activement et sadapte facilement au  changement; qui est centrée sur lhumain et le respect mutuel; dont la raison dêtre est la production de valeur optimale  pour lensemble de ses parties prenantes (fournisseurs,  partenaires, employés, clients, actionnaires, la société). 7
  8. 8. Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les  employés Avoir une vision et une mission claires, partagées par  lensemble de ses employés et partenaires Avoir des communications efficaces et transparentes et  partager linformation en continu  8
  9. 9. Agilité organisationnelle ?L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants: Lengagement de tous pour la réussite  Lautonomie daction seul ou en équipe La responsabilisation et limputabilité  La proactivité, la créativité et la flexibilité 9
  10. 10. Agilité organisationnelle ? 10
  11. 11. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  11
  12. 12. De GP traditionnelle à GP agile. 12
  13. 13. De GP traditionnelle à GP agile.Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul  qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très  complexe, hautement compétitif, incertain, en changement  constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de  créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) « où » 13
  14. 14. Agilité en GP La gestion d’un projet en mode AGILE c’est: Lensemble des  … réalisent très bien, en  … les bonnes choses, parties prenantes du  respectant les attentes  soit quotidiennes de  projet  chacun, AVEC  LES LIVRABLES  COLLECTIVEMENT  PROACTIVITÉ,  OPTIMISANT LA  ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE  VALEUR POUR TOUS RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ  ET ADAPTABILITÉ… Agilité du  Bénéfices  Alignement du  «comment», du  «quoi», «pourquoi»  «qui» «quand», du  pour tous «combien» 14
  15. 15. De GP traditionnelle à GP agile. Lensemble des parties prenantes du projet  COLLECTIVEMENT ENGAGÉES  (ALIGNEMENT DU QUI)QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à: • des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4) • une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être) • des intérêts convergents (V4) • des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) • des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) 15
  16. 16. De GP traditionnelle à GP agile. Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC  PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES • une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2)  • une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables  (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2) • des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et   adaptable. • une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9) • l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) • des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de  valeur (bénéfices) (V4, P10) • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2) AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2) 16
  17. 17. De GP traditionnelle à GP agile. Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS )Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET  (V4) : • des livrables négociés (QUOI) (P3) • accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet  (O4) (POURQUOI) • pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 17
  18. 18. De GP traditionnelle à GP agile. 18
  19. 19. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxingAgilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  19
  20. 20. ChangeboxingLe Changeboxing est une approche de déploiement du changement  s’inspirant de la gestion de projet Agile et visant à accélérer l’émergence des changements recherchésEn mode « changeboxing », le développement d’un nouveau processus se fait typiquement lors de rencontres de «prototypage» avec des représentants des utilisateurs des nouveaux processus, i.e.: toutes les parties prenantes affectées par le processus…. 20
  21. 21. ChangeboxingChaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasserÀ la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableCe livrable est testé comme un « prototype » pendant une à deux semaines sur les projets des utilisateurs présents À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototypeLe livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on détermine la fin de la vague de développement 21
  22. 22. Changeboxing 22
  23. 23. Changeboxing 23
  24. 24. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxingAgilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  24
  25. 25. Agilité pour ADMADM est une société privée, à but non lucratif, responsable de la gestion des aéroports Trudeau et Mirabel, en vertu d’un bail avec Transport Canada depuis 1992.ADM gère la capacité en fonction de la demande et doit préparer continuellement son avenir.Durant l’exécution des projets, il faut réagir rapidement pour tirer profit des opportunités.ADM doit maintenir un niveau de service de classe mondiale.www.admtl.com/APropos/QuiSommesNous/Mission.aspx 25
  26. 26. D’entreprise traditionnelle  à entreprise agile ? Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui  n’évolue pas et ne  s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être  compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero ‐ 26
  27. 27. Agilité pour ADMBut visé : Être capable de se transformer Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des  projets réalisés Avoir le savoir‐être et le savoir‐faire pour produire de la  valeur pour ses parties prenantes 27
  28. 28. 28
  29. 29. Agilité pour ADMComment devenir plus agile? Aligner la création de valeur avec la stratégie de  l’entreprise Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la  mission et les valeurs de l’entreprise Aligner les comportements en conséquence Améliorer l’appropriation interne des valeurs de  l’entreprise Améliorer la gestion de programme et de projets 29
  30. 30. Agilité pour ADMFavoriser  responsabilisation et autonomie, proactivité, créativité, flexibilité, … réseautage et travail déquipe transversal, respect, collaboration et entraide, transparence, communication et partage dinformation en  continu. 30
  31. 31. Agilité pour ADM• Alignement • Faire le voyage ensemble 31
  32. 32. Une réflexion chez ADMSoyez le changement que vous voulez voir dans  le monde  ??? 32
  33. 33. Agilité  en GP pour ADMMoyens utilisés: ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP 33
  34. 34. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxingAgilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  34
  35. 35. Le voyage 35
  36. 36. Le voyage 36
  37. 37. Le voyage 37
  38. 38. Le voyage Phase diagnostique  (Juil‐Août 2009) Préparation  au voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs  comportements et pratiques en GP agile 2009 (7 sept, 2009)   Première  Production dun guide de gestion de escale CHANGEBOXING  (15 sept ‐ fin dec 2009) 38
  39. 39. Le voyage Change Box 1 Cycle de vie et outils de  définition de projets  (15 septembre) Préparation  au voyage Change Box 2 Outils de planification et de suivi de projets2009 (30 septembre) Change Box 3 Première  Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets escale (15 octobre) Change Box 4 Matrice des rôles et responsabilités générique (30 octobre) 39
  40. 40. Le voyage 40
  41. 41. Le voyage Programme profusion ‐ Vision et comportements communs  (15 jan  au 1juil 2010 ) Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la  définition en mode participatif de la vision et des nouveaux  comportements associés au nouveau processus de gestion  Deuxième  de projet et à une culture agile  escale (15 jan au 1 juil 2010 )2010 ‐ Promulgation officielle du nouveau processus GP 2011 7 juillet 2010 Préparation du matériel de formation/coaching sur le  déploiement du processus de GP  (15 juil au 31 août 2010) Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans lensemble de  lorganisation (14 sessions auprès de 168 employés et  dirigeants incluant le PDG)  (1e sept au 4 nov 2010)   Mesure de lefficacité du nouveau processus sur un projet  pilote (1 oct 2010 au printemps 2011) 41
  42. 42. Le voyage 42
  43. 43. Le voyage Année 2011 – activités de formation  et de coaching nombreuses pour  supporter l’appropriation et le  renforcement des “meilleurs  comportements”…et ajustement des  outils après un an d’utilisation (mini‐ Le voyage  changeboxes)2011 ‐ 2012 continu (e) Année 2012 – finalisation du  déploiement global de la nouvelle GP  et début du cycle d’amélioration en  continu 43
  44. 44. Le voyage 44
  45. 45. Est‐ce que ça vous rappelle le scrum? 45
  46. 46. Risques du voyageAdhésion de la haute directionChanger les pneus pendant que l’auto rouleIf it is not broken, don’t fix itSurcharge de travail Sous‐estimer les ressources requisesEssoufflement du middle management 46
  47. 47. Mitigation des risques du voyage L’équipe de direction est toute en co‐leader du projet. Programmer le changement et rester agile dans la mise en place  du changement (étalé sur 2 ans) Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution  des nouveaux projets Cours et change box avec le PDG et tous les VP Implication de champions Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé. 47
  48. 48. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questionsPÉRIODE DE QUESTIONS  48
  49. 49. Indicateurs et mesures de succès Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du  budget Réduction du temps de cycle moyen des projets Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de  gestion de projets à l’extérieur de la VPIC Application systématique du processus de gestion de projets  (respect de la séquence des étapes, formulaires complétés  correctement, etc.) 49
  50. 50. Indicateurs et mesures de succès Hausse du taux de participation des employés aux activités  informelles et sociales Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par  les employés Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction  de la courbe d’apprentissage) Taux de rétention des employés plus élevé Hausse du taux de satisfaction des clients 50
  51. 51. 51
  52. 52. Agilité pour  A. D. M. Évoluer rapidementÊtre financièrement solideOffrir des services de qualitéRépondre aux besoins spécifiques de la communautéContribuer au développement économique régionalInnover , être ouvert au changement  52
  53. 53. Rappel d’une organisation agile Organisation  Agile  ADM• Collaborative • Esprit d’équipe• Accueille le changement • L’innovation et la  créativité• Centré sur l’humain et le  • Respect des individus,   respect mutuel la loyauté et l’intégrité• Production de valeur  • Mission d’ADM optimale pour  l’ensemble des parties  prenantes 53
  54. 54. Rappel d’une organisation agileMISSION  Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent  aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant lefficience, la  sûreté et la sécurité Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de  Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la  responsabilité Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à  la protection de lenvironnement. Pour accomplir sa mission ADM gère  ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes 54
  55. 55. Déroulement IntroductionQu’est‐ce que l’agilité organisationnelle?De gestion de projet traditionnelle à gestion de projet agileChangeboxing Agilité pour ADM Le voyage et les risques du voyageRésultats – aujourd’hui et demainConclusion et période de questions PÉRIODE DE QUESTIONS  55
  56. 56. ConclusionADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile. Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision, Grace à l’agilité de sa gestion stratégique, Grace à sa culture d’entreprise,Ce Voyage ADM est une grande réussite. 56
  57. 57. QUESTIONS ???
  58. 58. QUESTIONS• Où voyez‐vous les risques dans ces images et  l’importance de l’agilité pour ADM?• Autres raisons de l’agilité?• Vos questions? 58
  59. 59. QUESTIONS• Où voyez‐vous les risques dans ces images et  l’importance de l’agilité pour ADM?• Futur? 61
  60. 60. MERCI

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