Comment une organisation peut-elle s’enrichir de l’expérience réelle de ses constituants, fût-elle chargée d’incertitudes, de doutes ou de vérités pas toujours bonnes à dire ? Comment favoriser l’ouverture, la réciprocité et la confiance entre les managers et les managés ?

1. Comment
stimuler
l’énergie
constructi
vedes
équipes?
Publié par Experience Conseil
4 janvier 2012
La liberté d’opinion et d’expression ainsi que la liberté de réunion sont des droits
constitutionnellement établis. Mais ce qui est vrai dans la vie courante, ne l’est
pas toujours dans les salles de réunions de nos organisations. Qui n’a pas
entendu cette faribole : «l’entreprise ce n’est pas la démocratie » ? Qui n’a jamais
entendu dire que, si l’on tenait à sa carrière, il valait mieux apprendre à se taire ?
Combien d’entreprises acceptent-elles qu’une équipe de collaborateurs prenne
l’initiative d’une réunion de coordination sans y inviter le management ? Beaucoup
d’entre elles interpréteraient cette initiative comme un acte de mutinerie qualifié.
Toute entreprise doit apprendre à manager le changement, ne serait-ce que pour
rester apte à vivre avec son temps. Ceci est d’autant plus vrai en ce XXIe siècle où
le rythme des innovations technologiques s’accélère et bouleverse chaque jour
encore plus nos habitudes. Mais comment une entreprise peut-elle espérer
réussir ses mutations si elle ne sait pas s’attacher la confiance de ses
collaborateurs ? Une entreprise qui ne sait pas libérer l’expression publique, aura
de grandes difficultés à se mobiliser vers un avenir différent.
Comment une organisation peut-elle s’enrichir de l’expérience réelle de ses
constituants, fût-elle chargée d’incertitudes, de doutes ou de vérités pas toujours
bonnes à dire ? Comment favoriser l’ouverture, la réciprocité et la confiance entre
les managers et les managés ?
PROCESS GROUP
Le process group, également connu sous le nom de groupe personnel
d’exploration (GPE), est une disposition visant à établir et à cultiver la confiance au
sein d’un groupe d’individus. En privilégiant la simplicité, les membres d’un
process group travaillent à établir un niveau de confiance propice à une
communication ouverte et honnête.
La démarche
Concrètement, un process group se présente sous une forme bien particulière de
réunion. Pour son bon fonctionnent, il est indispensable de s’assurer que chaque
participant accepte les 3 règles suivantes :
1. Interdiction de sortir de la salle ou de faire autre chose pendant toute la
durée de la réunion (autour d’une heure pour un groupe d’une dizaine de
personnes).
2. Il n’y a pas de relation de hiérarchie à l’intérieur de la réunion.
3. Aucun sujet ou objectif n’est assigné au groupe
Pendant le temps de la réunion de groupe, chaque membre est responsable
d’engager une conversation sur le sujet (événement, phénomène, expérience…)
qui le préoccupe. Le fond et la forme de la discussion dépendent de la motivation
des participants à nourrir le débat. Les membres sont encouragés à se donner du
feedback et du soutien et à travailler à partir des réactions et des réponses que
les contributions des autres membres suscitent en eux. Les membres du groupe
peuvent servir de modèles à la communication efficace, offrir des stratégies de
résolution des problèmes, et valoriser l’auto-acceptation et l’auto-appui.Au fur et à
mesure des séances, la confiance du groupe augmente et chacun se sent
responsable de la qualité de son environnement ainsi que de la forme d’entraide
qu’il souhaite offrir et recevoir.
Lorsque, en entreprise, le groupe est accompagné par des facilitateurs
expérimentés (fortement recommandé pour les premières séances), ces derniers
mettent l’accent sur les compétences relationnelles qui caractérisent cette
communauté professionnelle. A travers leurs feedback positifs, les
accompagnateurs peuvent également suggérer quelques micro
expérimentations. Celles ci permettent aux participants d’acquérir et de
développer de nouvelles aptitudes. En développant ses capacités relationnelles,
le groupe apprend à renforcer la sécurité et la satisfaction à l’intérieur et à
l’extérieur du système qu’il forme. C’est ainsi qu’il améliore son efficacité.
Dans la vie sociale, les sentiments non exprimés recèlent de précieuses
indications concernant la détresse et les difficultés personnelles rencontrées par
les individus. Dans le process group, le climat de confiance, qui se construit au
fur et à mesure, favorise un environnement où les membres se sentent en
sécurité pour partager leurs épreuves et travailler en équipes. À mesure que les
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management, Non classé
Tagué: épreuves, équipe
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2. personnes augmentent la conscience de leur propre fonctionnement
interpersonnel, développent de nouvelles compétences relationnelles, et
apprennent de nouveaux comportements adaptatifs, elles accomplissent de
nouveaux progrès vers leurs objectifs personnels et professionnels. Le process
group est donc un moyen peu coûteux et très bénéfique au développement de
l’efficacité des organisations.
Les difficultés les plus courantes
Le bon déroulement d’un process group peut se trouver compromis dans les
circonstances ci-après:
Imposition d’objectifs
Maintien du pouvoir hiérarchique
Incapacité à s’exprimer avec authenticité et avec respect
Difficulté à accepter que sa suggestion ne soit pas suivie
Incapacité à accepter de longs silences
Incapacité à dire que l’on n’est pas d’accord avec son collègue (conflit de
loyauté)
Non respect des trois règles du process group (voir ci-dessus)
…
Il est de la responsabilité de chacun des membres d’attirer l’attention du groupe
sur les risques auxquels il peut s’exposer.
Un exemple
L’équipe de management d’une division d’une entreprise, spécialiste mondial de
la recherche clinique, pratique le GPE à raison d’une réunion mensuelle d’environ
une heure depuis ces 2 dernières années. Cette équipe a accepté de partager
son expérience du Process Group avec nos lecteurs.
« Nous avons décidé de mettre en place ces GPE à la suite d’avancées
intéressantes obtenues dans le cadre d’une formation au développement du
Leadership de notre équipe. Notre objectif était d’instaurer des moments
d’échanges nous permettant de prendre du recul par rapport au rôle de notre
équipe managériale.
Au début, il y avait beaucoup de méfiance, de longs silences et toutes sortes
d’évitements. Les sujets abordés étaient désespérément neutres (la pluie et le
beau temps) ou extérieurs à notre groupe. Puis, petit à petit, les langues ont
commencé à se délier. Aujourd’hui, certains membres de l’équipe n’hésitent plus
à challenger leurs supérieurs hiérarchiques, les yeux dans les yeux, même à leur
donner du feedback négatif. Les difficultés personnelles sont plus facilement
mises sur le tapis. On sent bien que les membres redoutent moins les réactions
des autres et qu’ils hésitent maintenant beaucoup moins à parler d’eux-mêmes. Il
y a davantage de prises de risques, chacun a compris que notre process group
offrait de nombreuses opportunités pour faire connaître ses positions et mieux se
faire connaître. Outre le développement de l’authenticité, de l’intégrité, de
l’intensité, du leadership constructif, valeurs fondamentales pour notre activité, on
voit également naître davantage de solidarité entre les managers de l’équipe. En
effet, la confiance qui se développe favorise les déclarations de ralliements pour
telle ou telle position et stimule donc l’expression des opinions et le courage de
les défendre. Notre esprit d’équipe s’est renforcé et la compétition interne a
reculée. Si nous sommes conscients du chemin parcouru, nous sommes
également conscients de celui qui nous reste à parcourir. Nous devons
apprendre, par exemple, à réduire certains atermoiements pour aller plus
directement au sujet de fond, à la vraie préoccupation. La présence de différents
niveaux hiérarchiques a tendance à provoquer certains clivages ; nous devons
apprendre à les surmonter. Nous devons également oser réclamer davantage de
feedback pour vérifier les interprétations de nos collègues… Enfin, nous
aimerions recommander la mise en place d’un GPE à toutes les organisations
qui souhaitent fluidifier la circulation transversale de l’information et combattre les
silos qu’elles auraient laissé développer en leur sein »

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Le Process group est l’instrument par excellence du « lâcher prise ». C’est
comme un saut en parachute en groupe. Il invite les participants à se confronter
au vide et à inventer quelque chose de nouveau pour stimuler leur énergie
constructive, leur efficacité et leur satisfaction au travail.
Dino Ragazzo Nov. 2011
chargement…
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Une réflexion sur “Comment stimuler l’énergie constructive des
équipes ?”
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