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BAC TECHNOLOGIQUE 2022
Épreuve de Management
Mercredi 11 mai
Dossier 1.
Questions obligatoires.
1.1
L’activité principale de Caraïbes Fumés : la production et la commercialisation de produits
alimentaires à base de poisson (poissons fumés, rillettes, filets de poissons, farce…). La production est
réalisée dans un « laboratoire de production » de 800 m2
et la commercialisation est assurée via des
distributeurs (hyper et supermarchés), en interne via trois boutiques en propre et un site Internet, et
en B to B vers les restaurateurs locaux.
Les partenaires de l’entreprise sont en amont ses fournisseurs (pêcheurs locaux mais aussi
fournisseurs d’Amérique latine et d’ailleurs) et en aval ses clients (particuliers vivant sur l’île ou
achetant via Internet, mais aussi hôteliers et restaurateurs locaux).
Les ressources-clés de l’entreprise sont :
• les ressources humaines que représentent le directeur de production Olivier
Berhault (dont la créativité et le savoir-faire permettent à Caraïbes Fumés d’innover en
permanence) et dans une moindre mesure la trentaine de salariés « sélectionnés avec
soin pour leur motivation » (doc. 1) ;
• la ressource immatérielle que représentent « les secrets de fumage » de l’entreprise (doc.
5) et qui permettent sans doute à l’entreprise de se différencier.
1.2
Les menaces sont les éléments de l’environnement (micro ou macro) susceptibles de nuire à l’activité
de l’entreprise.
Dans ce cas précis, nous pouvons identifier :
• l’existence de petits concurrents locaux, peu dangereux pour l’instant mais qui pourraient
se développer d’une façon ou d’une autre ;
• la faiblesse relative de l’approvisionnement local en poissons, qui oblige à se tourner vers
des fournisseurs étrangers ;
• la saisonnalité de ces fournitures locales, qui a la même conséquence ;
• le « déficit d’image » des produits d’origine animale (doc. 2), qui pourrait impacter la
perception des produits de Caraïbes Fumés ;
• les possibles conséquences négatives de la Covid-19 sur la santé financière des clients qui
pourraient être amenés à diminuer leurs achats ou même à disparaître ;
• la hausse des prix des matières premières, des emballages, des transports, etc. (doc. 4),
qui pourrait obliger Caraïbes Fumés à réduire ses marges ou à augmenter ses prix.
1.3
Diagnostic interne :
Forces Faiblesses
• Leader local dans son domaine ;
• Forte notoriété et très bonne image de la
marque Cap Créole ;
• Excellente capacité d’innovation grâce au
chef de production Olivier Berhault ;
• Gamme large (150 produits) aux saveurs
originales ;
• Personnel très motivé et impliqué ;
• Trois boutiques en propre et un site
Internet qui permettent une bonne
commercialisation ;
• Technique de fumage « secrète » qui
permet de se différencier des autres
producteurs ;
• Portefeuille de clients varié
(supermarchés, hôtels et restaurants,
vente en B to C) qui permet de diversifier
les risques ;
• Souci écologique affirmé qui peut
présenter une raison de préférence aux
yeux de certains consommateurs ;
• Labels et distinctions permettant de
valoriser l’entreprise et ses produits
(doc. 6) ;
• Excellente réactivité en terme de qualité
et rendements optimisés grâce à un
logiciel de suivi de production.
• Espace de production trop exigu ;
• Salariés exposés à des troubles musculo-
squelettiques (doc. 5) ;
• Emballages écologiques mais, de ce fait,
plus coûteux.
Questions au choix.
1.4a
La finalité environnementale consiste pour l’entreprise à agir dans le cadre de son activité pour limiter
son impact sur la nature.
Ici, il est mentionné dans le doc. 1 que Caraïbes Fumés utilise des emballages biodégradables et que le
dirigeant accepte « de rogner sur ses marges pour avoir un impact environnemental moindre ». Il
envisage également un système de consigne pour des bocaux en verre dans ses boutiques, ce qui
permettrait de supprimer les emballages plastique ou carton, et il a décidé de renoncer aux
prospectus publicitaires qui sont, selon lui, « un désastre d’un point de vue environnemental ». Il y a
donc bien une démarche écologique de la part de l’entreprise.
Par ailleurs, dans le même document, M. Aubery précise que cette démarche correspond à « une vraie
demande de [leurs] clients ».
1.4b
Un avantage concurrentiel est la maîtrise par l’entreprise d’une ressource ou d’une compétence qui
lui permet d’être préférée à ses concurrents pendant un certain temps.
Ici, on peut citer plusieurs avantages concurrentiels dont dispose Caraïbes Fumés, et qui lui ont permis
de faire face aux diverses menaces :
• sa grande capacité d’innovation et ses « secrets de fumage » qui lui permettent de se
différencier des petits concurrents ;
• sa capacité de stockage et de conservation, qui lui permet de faire face à la saisonnalité
de la pêche locale et de produire toute l’année ;
• ses boutiques et son site Internet, qui lui ont permis de se recentrer vers la vente aux
particuliers lorsque la crise de la Covid-19 a fortement réduit les ventes aux hôtels et
restaurants.
Dossier 2
Questions obligatoires
2.1
Il existe quatre grands styles de direction (ou « styles de management ») : autoritaire, paternaliste,
consultatif et participatif.
Ici, le style de direction de M. Aubery semble être plutôt paternaliste.
Le style paternaliste se caractérise par le fait que le dirigeant soigne ses subordonnés, les motive par
des primes ou des avantages divers, se soucie réellement de leur bien-être, mais se réserve les
décisions et consulte peu ou pas du tout les salariés. Or, nous voyons dans les documents 1 et 7 que
M. Aubery évoque « une ambiance familiale », qu’il se vante de « connaître chacun de ses employés et
leur famille », qu’il cherche à comprendre leurs éventuels problèmes, qu’il organise des formations et
des « week-ends de partage en famille dans des cadres idylliques. »
Cependant, nous voyons aussi dans le doc. 5 qu’il a opéré un certain nombre de changements majeurs
dès son arrivée et « sans concertation ». Toutefois, deux points pourraient tempérer cette affirmation.
D’une part, il est fait mention (doc. 7) de « petits déjeuners collaboratifs » qui laissent imaginer une
certaine forme de consultation. D’autre part, il est dit dans le même document que les formations
peuvent être mises en place « surpropositiondeladirectionouàlademandedupersonnel ». Il semble
donc que le style paternaliste de M. Aubery se double d’une certaine dimension consultative.
2.2
Dans la chaîne de valeur (doc. 8), la démarche qualité intervient :
• dans l’approvisionnement, par le choix de fournisseurs assurant une excellente qualité de
poisson grâce à des surgélateurs puissants ;
• dans la logistique interne (ou « entrante ») par la qualité du stockage et de la conservation de
ces poissons ;
• dans la production proprement dite, par l’emploi de techniques de fumage spécifiques et
« secrètes » qui « font toute la différence avec d’autres marques » ;
• dans la logistique externe (ou « sortante ») grâce au logiciel de suivi de production qui permet
une véritable traçabilité des aliments et qui garantit une excellente réactivité en cas de
problème.
Questions au choix
2.3a
INTRO. Rappel de ce qu’est la performance sociale : la capacité qu’a l’entreprise d’offrir à ses salariés
des conditions de travail, de rémunération et d’évolution de grande qualité.
DEVELOPPEMENT. Montrer que l’entreprise agit effectivement dans chacun de ces domaines :
• rémunérations supérieures à la moyenne du secteur, augmentations liées à l’ancienneté,
primes collectives ou individuelles ;
• possibilités d’évolution vers des postes de chef d’équipe ou de responsable commercial,
formations destinées à permettre cette évolution ;
• conditions de travail soignées (ambiance familiale, week-end en famille…) et volonté
constante du dirigeant d’assurer « un certain confort aux salariés » (doc. 5).
CONCLUSION. Cette performance sociale a pour résultat un très faible turn-over dans l’entreprise
(doc. 7) et les salariés sont très motivés et impliqués, ce qui permet à l’entreprise de se montrer
exigeante en termes de recrutement (des salariés « sélectionnés avec soin » (doc. 1)).
2.3b
INTRO. Rappeler que la performance commerciale s’apprécie par le CA et la part de marché (ne pas
confondre avec la performance financière) puis annoncer qu’on va lister les divers outils numériques
contribuent à cette performance.
DEVELOPPEMENT. Rechercher quels sont ces différents outils :
• la communication digitalisée (courriels) permet à l’entreprise de fidéliser ses clients grâce à
l’instauration d’une relation personnalisée ;
• l’usage des réseaux sociaux permet de promouvoir les différents produits ;
• le site Internet de l’entreprise, créé récemment, qui « a permis d’augmenter les ventes »
(doc. 1) ;
• enfin, le logiciel de suivi de production contribue à l’amélioration de la performance
commerciale dans la mesure où il garantit aux clients B to C mais surtout B to B une réactivité
et une sécurité qui, là aussi, peuvent faire la différence avec les concurrents.
CONCLUSION. Grâce à ces divers outils et à la qualité de ses produits, Caraïbes Fumés connaît un beau
succès commercial : leader de son marché guadeloupéen, l’entreprise envisage désormais d’étendre
son activité à la Martinique.
Dossier 3
Questions obligatoires
3.1
On applique aux chiffres fournis les formules vues en cours.
Valeur ajoutée = CAHT – Consommations intermédiaires
= 3 225 485 – 2 012 893
= 1 212 592 €.
Résultat d’exploitation = Produit d’exploitation – Charges d’exploitation
= 3 225 485 – 2 847 305
= 378 180 €.
Résultat net = Total des produits – Total des charges
= 3 276 295 – 2 848 120
= 428 175 €.
On constate une bonne performance financière, puisque l’entreprise dégage un résultat d’exploitation
correspondant à 11,7% de son CAHT, ce qui est fort satisfaisant. Sur 2020, ce résultat s’accroît par
ailleurs de produits exceptionnels pour un montant net de 49 995 € (une bonne chose, mais qui ne
doit pas faire illusion). On constate par ailleurs que le résultat d’exploitation reste stable par rapport à
2019 (378 180 € contre 388 008 en 2019, soit une baisse de 2,5%) et que la forte différence de résultat
net entre 2019 et 2020 s’explique surtout par les très forts produits exceptionnels réalisés en 2019.
On note également que la légère baisse du résultat d’exploitation de 2020 se produit malgré une
augmentation de la valeur ajoutée (1 212 592 € en 2020 contre 961 668 € en 2019, soit une
augmentation de 26%). Peut-être cela est-il lié à une augmentation des charges de personnel ? Quoi
qu’il en soit, il faudrait avoir l’œil sur ce point.
3.2
M. Aubery constate que le marché guadeloupéen est « saturé » (doc. 9) et souhaite donc se
développer vers l’île voisine de la Martinique.
Pour pouvoir fournir ce nouveau marché, il doit accroître ses capacités de production et de stockage,
mais il ne peut pas le faire en Guadeloupe, faute d’un terrain adéquat. Finalement, il décide plutôt de
construire une usine et une boutique directement sur le territoire martiniquais.
En ce qui concerne l’usine, cela va lui permettre :
• de proposer aux Martiniquais des aliments produits « chez eux », ce qui peut constituer un
argument de vente (voir le doc. 3 : 6 personnes interrogées sur 10 souhaitent acheter
« local ») ;
• d’approvisionner l’usine avec des poissons issus de la pêche martiniquaise, alors même que la
pêche guadeloupéenne ne suffit pas à satisfaire ses besoins actuels.
Pour ce qui est de la boutique, cela va lui permettre de toucher tout de suite la clientèle locale, en
attendant d’avoir fait affaire avec les hyper et supermarchés ou avec les hôtels et restaurants de
Martinique. Cette boutique pourra aussi servir de « vitrine » à sa marque et à ses produits aux yeux
des consommateurs martiniquais.
3.3
Là encore, on applique les formules du cours.
FRNG = Ressources stables – Emplois stables
= 1 754 708 – 1 013 116
= 741 592 €.
BFR = Actif circulant – Passif circulant
= 734 185 – 210 563
= 523 662 €.
TN = Trésorerie active – Trésorerie passive
= 217 970 – 0
= 217 970 €.
Le fonds de roulement est assez largement supérieur au BFR, ce qui génère une trésorerie importante
(qu’il serait d’ailleurs bon de placer à court terme). La situation financière de l’entreprise paraît saine
et lui permet d’envisager d’éventuels (petits) investissements en autofinancement.
3.4
Il existe plusieurs solutions envisageables pour financer les deux structures martiniquaises (usine et
boutique) :
• pour l’usine : un emprunt bancaire est la solution la plus vraisemblable, car l’investissement
doit être assez important et la situation commerciale et financière de l’entreprise est de
nature à inspirer confiance aux banques ;
• pour la boutique : l’investissement doit être moins important et on peut imaginer qu’il puisse
être financé en autofinancement par Caraïbes Fumés, qui jouit d’une trésorerie confortable.
Évidemment, pour la boutique comme pour l’usine, on pourra avoir recours aux différentes aides et
subventions accordées par la Martinique, sa CCI et ses diverses associations au titre de la création
d’entreprise ou de la création d’emploi.

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bac 2022 - Management corrigé

  • 1. BAC TECHNOLOGIQUE 2022 Épreuve de Management Mercredi 11 mai Dossier 1. Questions obligatoires. 1.1 L’activité principale de Caraïbes Fumés : la production et la commercialisation de produits alimentaires à base de poisson (poissons fumés, rillettes, filets de poissons, farce…). La production est réalisée dans un « laboratoire de production » de 800 m2 et la commercialisation est assurée via des distributeurs (hyper et supermarchés), en interne via trois boutiques en propre et un site Internet, et en B to B vers les restaurateurs locaux. Les partenaires de l’entreprise sont en amont ses fournisseurs (pêcheurs locaux mais aussi fournisseurs d’Amérique latine et d’ailleurs) et en aval ses clients (particuliers vivant sur l’île ou achetant via Internet, mais aussi hôteliers et restaurateurs locaux). Les ressources-clés de l’entreprise sont : • les ressources humaines que représentent le directeur de production Olivier Berhault (dont la créativité et le savoir-faire permettent à Caraïbes Fumés d’innover en permanence) et dans une moindre mesure la trentaine de salariés « sélectionnés avec soin pour leur motivation » (doc. 1) ; • la ressource immatérielle que représentent « les secrets de fumage » de l’entreprise (doc. 5) et qui permettent sans doute à l’entreprise de se différencier. 1.2 Les menaces sont les éléments de l’environnement (micro ou macro) susceptibles de nuire à l’activité de l’entreprise. Dans ce cas précis, nous pouvons identifier : • l’existence de petits concurrents locaux, peu dangereux pour l’instant mais qui pourraient se développer d’une façon ou d’une autre ; • la faiblesse relative de l’approvisionnement local en poissons, qui oblige à se tourner vers des fournisseurs étrangers ; • la saisonnalité de ces fournitures locales, qui a la même conséquence ; • le « déficit d’image » des produits d’origine animale (doc. 2), qui pourrait impacter la perception des produits de Caraïbes Fumés ; • les possibles conséquences négatives de la Covid-19 sur la santé financière des clients qui pourraient être amenés à diminuer leurs achats ou même à disparaître ; • la hausse des prix des matières premières, des emballages, des transports, etc. (doc. 4), qui pourrait obliger Caraïbes Fumés à réduire ses marges ou à augmenter ses prix.
  • 2. 1.3 Diagnostic interne : Forces Faiblesses • Leader local dans son domaine ; • Forte notoriété et très bonne image de la marque Cap Créole ; • Excellente capacité d’innovation grâce au chef de production Olivier Berhault ; • Gamme large (150 produits) aux saveurs originales ; • Personnel très motivé et impliqué ; • Trois boutiques en propre et un site Internet qui permettent une bonne commercialisation ; • Technique de fumage « secrète » qui permet de se différencier des autres producteurs ; • Portefeuille de clients varié (supermarchés, hôtels et restaurants, vente en B to C) qui permet de diversifier les risques ; • Souci écologique affirmé qui peut présenter une raison de préférence aux yeux de certains consommateurs ; • Labels et distinctions permettant de valoriser l’entreprise et ses produits (doc. 6) ; • Excellente réactivité en terme de qualité et rendements optimisés grâce à un logiciel de suivi de production. • Espace de production trop exigu ; • Salariés exposés à des troubles musculo- squelettiques (doc. 5) ; • Emballages écologiques mais, de ce fait, plus coûteux. Questions au choix. 1.4a La finalité environnementale consiste pour l’entreprise à agir dans le cadre de son activité pour limiter son impact sur la nature. Ici, il est mentionné dans le doc. 1 que Caraïbes Fumés utilise des emballages biodégradables et que le dirigeant accepte « de rogner sur ses marges pour avoir un impact environnemental moindre ». Il envisage également un système de consigne pour des bocaux en verre dans ses boutiques, ce qui permettrait de supprimer les emballages plastique ou carton, et il a décidé de renoncer aux prospectus publicitaires qui sont, selon lui, « un désastre d’un point de vue environnemental ». Il y a donc bien une démarche écologique de la part de l’entreprise.
  • 3. Par ailleurs, dans le même document, M. Aubery précise que cette démarche correspond à « une vraie demande de [leurs] clients ». 1.4b Un avantage concurrentiel est la maîtrise par l’entreprise d’une ressource ou d’une compétence qui lui permet d’être préférée à ses concurrents pendant un certain temps. Ici, on peut citer plusieurs avantages concurrentiels dont dispose Caraïbes Fumés, et qui lui ont permis de faire face aux diverses menaces : • sa grande capacité d’innovation et ses « secrets de fumage » qui lui permettent de se différencier des petits concurrents ; • sa capacité de stockage et de conservation, qui lui permet de faire face à la saisonnalité de la pêche locale et de produire toute l’année ; • ses boutiques et son site Internet, qui lui ont permis de se recentrer vers la vente aux particuliers lorsque la crise de la Covid-19 a fortement réduit les ventes aux hôtels et restaurants. Dossier 2 Questions obligatoires 2.1 Il existe quatre grands styles de direction (ou « styles de management ») : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif. Ici, le style de direction de M. Aubery semble être plutôt paternaliste. Le style paternaliste se caractérise par le fait que le dirigeant soigne ses subordonnés, les motive par des primes ou des avantages divers, se soucie réellement de leur bien-être, mais se réserve les décisions et consulte peu ou pas du tout les salariés. Or, nous voyons dans les documents 1 et 7 que M. Aubery évoque « une ambiance familiale », qu’il se vante de « connaître chacun de ses employés et leur famille », qu’il cherche à comprendre leurs éventuels problèmes, qu’il organise des formations et des « week-ends de partage en famille dans des cadres idylliques. » Cependant, nous voyons aussi dans le doc. 5 qu’il a opéré un certain nombre de changements majeurs dès son arrivée et « sans concertation ». Toutefois, deux points pourraient tempérer cette affirmation. D’une part, il est fait mention (doc. 7) de « petits déjeuners collaboratifs » qui laissent imaginer une certaine forme de consultation. D’autre part, il est dit dans le même document que les formations peuvent être mises en place « surpropositiondeladirectionouàlademandedupersonnel ». Il semble donc que le style paternaliste de M. Aubery se double d’une certaine dimension consultative. 2.2 Dans la chaîne de valeur (doc. 8), la démarche qualité intervient : • dans l’approvisionnement, par le choix de fournisseurs assurant une excellente qualité de poisson grâce à des surgélateurs puissants ; • dans la logistique interne (ou « entrante ») par la qualité du stockage et de la conservation de ces poissons ;
  • 4. • dans la production proprement dite, par l’emploi de techniques de fumage spécifiques et « secrètes » qui « font toute la différence avec d’autres marques » ; • dans la logistique externe (ou « sortante ») grâce au logiciel de suivi de production qui permet une véritable traçabilité des aliments et qui garantit une excellente réactivité en cas de problème. Questions au choix 2.3a INTRO. Rappel de ce qu’est la performance sociale : la capacité qu’a l’entreprise d’offrir à ses salariés des conditions de travail, de rémunération et d’évolution de grande qualité. DEVELOPPEMENT. Montrer que l’entreprise agit effectivement dans chacun de ces domaines : • rémunérations supérieures à la moyenne du secteur, augmentations liées à l’ancienneté, primes collectives ou individuelles ; • possibilités d’évolution vers des postes de chef d’équipe ou de responsable commercial, formations destinées à permettre cette évolution ; • conditions de travail soignées (ambiance familiale, week-end en famille…) et volonté constante du dirigeant d’assurer « un certain confort aux salariés » (doc. 5). CONCLUSION. Cette performance sociale a pour résultat un très faible turn-over dans l’entreprise (doc. 7) et les salariés sont très motivés et impliqués, ce qui permet à l’entreprise de se montrer exigeante en termes de recrutement (des salariés « sélectionnés avec soin » (doc. 1)). 2.3b INTRO. Rappeler que la performance commerciale s’apprécie par le CA et la part de marché (ne pas confondre avec la performance financière) puis annoncer qu’on va lister les divers outils numériques contribuent à cette performance. DEVELOPPEMENT. Rechercher quels sont ces différents outils : • la communication digitalisée (courriels) permet à l’entreprise de fidéliser ses clients grâce à l’instauration d’une relation personnalisée ; • l’usage des réseaux sociaux permet de promouvoir les différents produits ; • le site Internet de l’entreprise, créé récemment, qui « a permis d’augmenter les ventes » (doc. 1) ; • enfin, le logiciel de suivi de production contribue à l’amélioration de la performance commerciale dans la mesure où il garantit aux clients B to C mais surtout B to B une réactivité et une sécurité qui, là aussi, peuvent faire la différence avec les concurrents. CONCLUSION. Grâce à ces divers outils et à la qualité de ses produits, Caraïbes Fumés connaît un beau succès commercial : leader de son marché guadeloupéen, l’entreprise envisage désormais d’étendre son activité à la Martinique.
  • 5. Dossier 3 Questions obligatoires 3.1 On applique aux chiffres fournis les formules vues en cours. Valeur ajoutée = CAHT – Consommations intermédiaires = 3 225 485 – 2 012 893 = 1 212 592 €. Résultat d’exploitation = Produit d’exploitation – Charges d’exploitation = 3 225 485 – 2 847 305 = 378 180 €. Résultat net = Total des produits – Total des charges = 3 276 295 – 2 848 120 = 428 175 €. On constate une bonne performance financière, puisque l’entreprise dégage un résultat d’exploitation correspondant à 11,7% de son CAHT, ce qui est fort satisfaisant. Sur 2020, ce résultat s’accroît par ailleurs de produits exceptionnels pour un montant net de 49 995 € (une bonne chose, mais qui ne doit pas faire illusion). On constate par ailleurs que le résultat d’exploitation reste stable par rapport à 2019 (378 180 € contre 388 008 en 2019, soit une baisse de 2,5%) et que la forte différence de résultat net entre 2019 et 2020 s’explique surtout par les très forts produits exceptionnels réalisés en 2019. On note également que la légère baisse du résultat d’exploitation de 2020 se produit malgré une augmentation de la valeur ajoutée (1 212 592 € en 2020 contre 961 668 € en 2019, soit une augmentation de 26%). Peut-être cela est-il lié à une augmentation des charges de personnel ? Quoi qu’il en soit, il faudrait avoir l’œil sur ce point. 3.2 M. Aubery constate que le marché guadeloupéen est « saturé » (doc. 9) et souhaite donc se développer vers l’île voisine de la Martinique. Pour pouvoir fournir ce nouveau marché, il doit accroître ses capacités de production et de stockage, mais il ne peut pas le faire en Guadeloupe, faute d’un terrain adéquat. Finalement, il décide plutôt de construire une usine et une boutique directement sur le territoire martiniquais. En ce qui concerne l’usine, cela va lui permettre : • de proposer aux Martiniquais des aliments produits « chez eux », ce qui peut constituer un argument de vente (voir le doc. 3 : 6 personnes interrogées sur 10 souhaitent acheter « local ») ; • d’approvisionner l’usine avec des poissons issus de la pêche martiniquaise, alors même que la pêche guadeloupéenne ne suffit pas à satisfaire ses besoins actuels. Pour ce qui est de la boutique, cela va lui permettre de toucher tout de suite la clientèle locale, en attendant d’avoir fait affaire avec les hyper et supermarchés ou avec les hôtels et restaurants de
  • 6. Martinique. Cette boutique pourra aussi servir de « vitrine » à sa marque et à ses produits aux yeux des consommateurs martiniquais. 3.3 Là encore, on applique les formules du cours. FRNG = Ressources stables – Emplois stables = 1 754 708 – 1 013 116 = 741 592 €. BFR = Actif circulant – Passif circulant = 734 185 – 210 563 = 523 662 €. TN = Trésorerie active – Trésorerie passive = 217 970 – 0 = 217 970 €. Le fonds de roulement est assez largement supérieur au BFR, ce qui génère une trésorerie importante (qu’il serait d’ailleurs bon de placer à court terme). La situation financière de l’entreprise paraît saine et lui permet d’envisager d’éventuels (petits) investissements en autofinancement. 3.4 Il existe plusieurs solutions envisageables pour financer les deux structures martiniquaises (usine et boutique) : • pour l’usine : un emprunt bancaire est la solution la plus vraisemblable, car l’investissement doit être assez important et la situation commerciale et financière de l’entreprise est de nature à inspirer confiance aux banques ; • pour la boutique : l’investissement doit être moins important et on peut imaginer qu’il puisse être financé en autofinancement par Caraïbes Fumés, qui jouit d’une trésorerie confortable. Évidemment, pour la boutique comme pour l’usine, on pourra avoir recours aux différentes aides et subventions accordées par la Martinique, sa CCI et ses diverses associations au titre de la création d’entreprise ou de la création d’emploi.