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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
1
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
2
Public et Durée
Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à
l'amélioration des performances de l'entreprise.
Il s'adresse à un public possédant des connaissances de base
en management. Les participants doivent être familiers avec
des notions telles que la circulation d'un flux, le délai d'un
processus, les fonctions d'un stock, les indicateurs de
productivité et de qualité, etc.
Public concerné : Cadres, Encadrement
Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
entre 1 et 1,5 jours
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
3
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d'agile, car une
entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s'alléger de tout le superflu
pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s'appliquait
à l'origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l'ont
étendu à l'ensemble de l'entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l'analyse des processus, à l'élimination des non-valeurs
ajoutées (les MUDAS japonais, c'est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout
au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le
décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage
à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu'il n'y a
pas de recette miracle pour améliorer les performances de l'entreprise, et qu'il importe
surtout de procéder avec méthode et de faire participer l'ensemble du personnel.
Le Lean Management
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4
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d'une fonction de l'entreprise.
Vue d'ensemble du scénario
Achats – Appros.
Ressources humaines
Production
Fonction Qualité
Études produits
Finances
Ventes
Marketing
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5
Vue d'ensemble du scénario
Diagnostic
Cartographie des processus
1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des
Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d'action.
Plan d'action
Analyse des risques
Analyses
Méthodes de résolution
de problèmes
2. Le plan d'action permet d'améliorer les performances de l'entreprise.
Résultat
d'exploitation
Stocks et
Créances clients
Satisfaction des
clients
86 %
Développement du
capital humain
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
6
Vue d'ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l'équipe suivie
d'une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l'ensemble
du groupe.
DIAGNOSTIC
ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION
PLAN D'ACTION
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
7
Le programme et les horaires
Introduction
1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d’action
Synthèse
Durée totale
en sallePréparation Comité Préparation Comité Préparation Comité
1
En salle
1h
En salle
1h15
En salle
1h15
En salle
1h15
En salle
1h
En salle 0h30
En salle
1h
En salle
0h15
7h30
2
En salle
1h
En salle
1h15
En salle
1h30
En salle
1h30
En salle
1h30
En salle
1h15
En salle
1h30
En salle
0h30
10h
3
En salle
1h
En salle
1h15
En salle
1h30
Hors salle
En salle
1h30
En salle
1h15
En salle
1h30
En salle
0h30
8h30
4
En salle
1h
En salle
1h15
En salle
1h30
Hors salle
En salle
1h30
Hors salle
En salle
2h
En salle
0h30
7h45
5
En salle
1h
Hors salle
En salle
1h30
Hors salle
En salle
1h30
Hors salle
En salle
2h
En salle
0h30
6h30
La formule n°1 est la seule qui peut tenir sur une jou rnée, soit de 9h à 18h en incluant les pauses. Voir diapo suivante
qui donne des conseils pour respecter cet horaire.
La formule n°2 correspond à une durée normale, en animation non fractionnée sur un jour et demi.
La formule n°3 peut s’envisager ainsi : une après-midi, suivie d’une préparation des analyses en soirée, puis une
matinée. Elle convient à un séminaire continu de deux jours dont une partie est consacrée à la simulation.
Les formules n°4 et n°5 sont conçues pour être animées sur 3 ou 4 séances distantes (d’une semaine, par exemple)
avec des préparations entre les séances.
L’animateur peut également construire son propre horaire : il peut par exemple commencer la préparation d’une
phase en salle de classe (ce qui présente l’avantage de bien orienter les travaux) puis demander aux participants de
terminer en dehors de la salle.
Dans les formules qui font appel à une préparation en dehors de la salle, l’explication du travail à préparer pour une
phase est faite au Comité de pilotage de la phase précédente.
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8
PRÉSENTATION
DE L’ENTREPRISE
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9
Présentation de l’entreprise
Société familiale,
fondée en 1963.
DOMOTICA
650 personnes
L’entreprise exporte 50% de sa production en
dehors de l’Europe, dans des pays où elle
possède souvent des filiales.
Robots – Mixers – Centrifugeuses
100 modèles différents
300 variantes (couleur, voltage, etc.)
1 000 000 d’unités par an
Chiffre d'affaires
72 M€
83 M€
90 M€
96 M€ 100 M€
0 M€
20 M€
40 M€
60 M€
80 M€
100 M€
120 M€
N - 4 N - 3 N - 2 N - 1 N
Le marché du petit électro-ménager croît
de 10% par an environ
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10
Les processus principaux
Placez les FICHES de la gauche vers la droite.
Flux physiques : traits pleins
Flux d’informations : traits pointillés
FOURNISSEUR CLIENT
FICHE A FICHE B
texte texte
Lire attentivement
les textes inscrits
sur les tickets
Un conseil : commencez par tracer le flux
physique, puis le flux d’informations
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11
Corrigé
10. SAV
5. Lanct.
fabrication
14. Lanct.
montage
4. Cdes.
fourniss.
6.
Marketing
16.
Planification
9. Cdes.
clients
8. Études
Produit
13. Factur.
clients
2. Client
1.
Expéd.
7.
Transport
11.
Fabrication
3.
Montage
15.
Fournisseur.
Magasin
pièces
12.
Réception
Magasin
matières
Magasin
produits
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
12
Corrigé
REX BFR
Résultat
d'exploitation
2 M€
4 M€
6 M€
8 M€
10 M€
12 M€
14 M€
16 M€
18 M€
20 M€
0 M€
Stocks +
Créances Clients Client
Ressources
humaines
5 M€
10 M€
15 M€
20 M€
25 M€
30 M€
35 M€
40 M€
45 M€
50 M€
0 M€
55 M€
60 M€
65 M€
70 M€
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
18 M€
38 M€
90 % 90 %
2 M€
68 M€
30% 30%
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13
Le projet Lean
Pour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit :
Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.
Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.
Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients.
La Direction a décidé de lancer un Projet Lean.
Elle vous en confie la responsabilité.
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14
1. DIAGNOSTIC
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
15
Contenu de la phase DIAGNOSTIC
1. L'équipe reçoit des
tickets représentant ses
activités
Rangt.
en mag.
PF
Magasin
Produitsfinis
Retou-
ches
Peinture2. Elle construit sa cartographie
Délai
processus
22 j.
4 j.
Valeur
actuelle
Benchmark
Taux de service
Stock
98%
99,9%
Valeur
actuelle
Benchmark
3. Elle calcule ses
indicateurs et les
compare au
« Benchmark »
possibilité
de réduire
les … 5. Elle note ses
premières idées
4. Elle repère
des "mudas"
Transport
Reprise
Attente
en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
en-cours : 4 jrs.
stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
Délai : 1 jour
Traitement des commandes
clients non conformes
Une partie des commandes saisies
(10%) ont des données insuffisantes
ou erronées
et doivent être
complétées.
Délai : 1 jour
Rangement
Magasin
Une fois contrôlées (et triées ou
retouchées s'il y a lieu) les pièces
destinées au montage sont
rangées dans
le magasin pièces
(50 % du tonnage).
Délai : 3 jours
Peinture
Certaines pièces usinées
(10 %) doivent être peintes.
L'entreprise ne disposant
pas des moyens appropriés
l'opération est faite par un
sous-traitant.
Atelier 2
Atelier 3
Magasin
Pièces
Lancement
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
16
La phase Diagnostic – Cartographie des processus
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17
La phase Diagnostic – Cartographie des processus
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
18
Indicateurs
1. Temps opératoire = le temps nécessaire pour
réaliser une opération
2. Temps main d’œuvre = le temps opératoire x par
le nombre de personnes qui font l’opération.
Exemple : une opération prend 2 min. à 2 personnes
qui travaillent ensemble.
• Temps opératoire = 2 min.
• Temps main d’œuvre = 4 min.
2. Délai d’un processus = temps qui sépare l’entrée de la sortie
d’un produit ou d’un dossier dans le processus
Atelier 2
Atelier 3
Rangt.
en mag.
PF
Mag.
PF
Mag.
pièces
6 janvier 14 janvier
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19
Définitions
Quantité réalisée (bonne) x Temps main d’œuvre
Effectif x Horaire de travail
Efficience des ressources =
Temps opératoire total sur le produit ou le dossier
Délai du processus
Efficience du processus =
Quantités en stock
Sorties moyennes par jour
Durée d’écoulement d’un stock =
Quantités perdues par an
Stock moyen
Dépréciation d’un stock =
Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin
1 200 t.
Magasin matières
Délai : 2 jours
Conditionnement
Les produits sont
emballés dans un
atelier de
Conditionnement
avant d’être mis
en stock.
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
20
La phase Diagnostic : présentation des résultats
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
21
2. ANALYSE
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
22
FICHE INFORMATION V2Retards de livraison
V2. Support
Les Fiches Infos
Rencontre avec le
responsable financierV3. Interview du respons.
du Service Prévisions
Retard < 1 sem. < 2 sem. < 3 sem. < 4 sem. > 4 sem. TOTAL
Nombre de commandes 33 12 7 3 45 100
Ce tableau classe les livraisons en retard selon l’importance du retard.
Par exemple, sur 100 livraisons en retard, 33 seront livrées avec moins d’une semaine de
retard, 12 avec un retard compris entre 1 et 2 semaines, etc.
NB : une livraison partielle est considérée comme un retard : une partie des articles peut être livrée
immédiatement, le reste sera livré plus tard.
1
2
3
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23
Liste des rencontres
Nous présentons ci-dessous le tableau des rencontres entre équipes. Cela
permet :
Quand la préparation a lieu en salle, de s’assurer que les équipes se sont
bien rencontrées.
Quand la préparation a lieu en dehors de la salle, de communiquer cette
liste aux équipes pour qu’elles aient une vue d’ensemble des rendez-
vous à organiser.
Achats Production Ventes Marketing Planification Études Finances
Achats A11 A5 A3 – A4 A5
Production P9 P9 – P11 P1
Ventes V6 V7
Études E6
Finances F1
Le service noté à la gauche d’une ligne rencontre celui noté en tête de colonne pour parler de la fiche Info
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24
Contenu de la phase ANALYSE
A2. Interview du Responsable
A3. Détail validation
Support A1
Analyse des temps passés
au Service Commandes
ActivitésActivitésActivitésActivités Tps. passéTps. passéTps. passéTps. passé
Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs. 35 h.35 h.35 h.35 h.
Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins. 20 h.20 h.20 h.20 h.
Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard. 10 h.10 h.10 h.10 h.
Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises. 8 h.8 h.8 h.8 h.
Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme. 5 h.5 h.5 h.5 h.
Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement. 5 h.5 h.5 h.5 h.
Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données. 3 h.3 h.3 h.3 h.
Divers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant le
matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.
15 h.15 h.15 h.15 h.
TOTALTOTALTOTALTOTAL 100 h.100 h.100 h.100 h.
A1A1A1A1FICHE INFORMATION
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
25
Contenu de la phase ANALYSE
Interview d’un Chef de
projet nouveau produit
C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il
faut dire deux choses.
La première c’est que je ne peux pas en
demander plus à mes dessinateurs. Ils partent
tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du
point de rupture.
La deuxième c’est qu’un délai est toujours le
résultat d’un enchaînement d’actions. Si on
regarde les choses de près on s’aperçoit que les
retards proviennent souvent des autres services :
le marketing qui change le cahier des charges, les
fournisseurs qui prennent du retard, la production
qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager
sur des délais qui ne dépendent pas de moi.
E4. Analyse des temps
passés aux Études
E8. Interview de l’assistante
du Chef du Bureau d’études
FICHE INFORMATION E3
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
26
Contenu de la phase ANALYSE
Suivi d’une journée
de travail
P3. Analyse d’un changement
de série en fabrication
P4. Analyse de la
consommation d’acier
FICHE INFORMATION P2P2P2P2
Support P2Support P2Support P2Support P2
Période
Quantité
produite
Commentaire
6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.
8h - 10h 1200 RAS
10h - 12h 0 Changement de série
12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.
14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.
16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.
18h - 20h 860
Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone
d'évacuation en sortie de machine est encombrée de palettes pleines.
20h - 22h 1100 RAS
22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.
24h - 2h 190 Panne du compresseur
2h - 4h 850 RAS
4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
27
Contenu de la phase ANALYSE
Analyse d’un changement de
série en fabrication (presse)
P5. Taille des séries
en fabrication
* Le démarrage d’une série était souvent
difficile parce qu’on avait du mal à respecter
les tolérances inscrites sur le plan.
P3P3P3P3
Support P3Support P3Support P3Support P3
FICHE INFORMATION
Opération Heure début
Heure
fin
Durée
Fin de série. Comptage des pièces 8 h. 8 h. 10 10 min.
Attente régleur 8 h. 10 8 h. 40 30 min.
Transport outil 8 h. 40 9 h. 20 min.
Préparation outil 9 h. 9 h. 40 40 min.
Démontage puis montage nouvel outil 9 h. 40 10 h. 20 40 min.
Réparation contacteur 10 h. 20 10 h. 30 10 min.
Réalisation première pièce * 10 h. 30 10 h. 50 20 min.
Réalisation deuxième pièce * 10 h. 50 11 h. 10 20 min.
Attente contrôleur 11 h. 10 11 h. 30 20 min.
Réalisation troisième pièce 11 h. 30 11 h. 40 10 min.
Validation contrôleur 11 h. 40 11 h. 50 10 min.
Démarrage 11 h. 50 12 h. 10 min.
Total 240 min.
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
28
Contenu de la phase ANALYSE
Analyse des
retours SAVFICHE INFORMATION
Support V11
V11
Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année) TonnageTonnageTonnageTonnage
Défectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un an 62 t.62 t.62 t.62 t.
Défectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantie 34 t.34 t.34 t.34 t.
Retour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotion 12 t.12 t.12 t.12 t.
Retour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit non----conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales) 16 t.16 t.16 t.16 t.
Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire) 22 t.22 t.22 t.22 t.
Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement) 20 t.20 t.20 t.20 t.
Erreurs d'expéditionErreurs d'expéditionErreurs d'expéditionErreurs d'expédition 34 t.34 t.34 t.34 t.
200 t.200 t.200 t.200 t.
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
29
Contenu de la phase ANALYSE
Interview d’une
démonstratrice
Je connais bien les produits parce que je passe
mes journées à les présenter au public. Et
j’entends de nombreuses appréciations et
propositions intéressantes des
consommateurs.
J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai
jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes
remarques appliquées.
FICHE INFORMATION V10
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
30
Contenu de la phase ANALYSE
Diagnostic de la
culture d’entreprise
Une étude sur la culture d’entreprise a été réalisée par un cabinet spécialisé. Chacune des 4 rubriques
faisait l’objet d’une série de questions. On trouve dans les cases le % de réponses ayant donné lieu à la
notation indiquée en tête de colonne.
Support H4
FICHE INFORMATION H4H4H4H4
1 2222 3333 4444 5555
1. Décloisonnement1. Décloisonnement1. Décloisonnement1. Décloisonnement
L'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. Chacun
s'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans se
soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.
61% 31%31%31%31% 5%5%5%5% 2%2%2%2% 1%1%1%1%
L'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actions
résultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemble
des personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en interne
qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs.
2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences et
responsabilitésresponsabilitésresponsabilitésresponsabilités
Le personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a une
autonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Ses
compétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prend
le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives.
40% 41%41%41%41% 16%16%16%16% 2%2%2%2% 1%1%1%1%
L'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée en
compétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terrain
afin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et sa
réactivité.réactivité.réactivité.réactivité.
3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanent
Les dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sont
nombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit par
ne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir.
42% 40%40%40%40% 12%12%12%12% 4%4%4%4% 2%2%2%2%
Un effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter les
problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.
L'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe aux
actions de progrès.actions de progrès.actions de progrès.actions de progrès.
4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au client
La majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pas
conscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un client
final.final.final.final.
59% 24%24%24%24% 9%9%9%9% 5%5%5%5% 3%3%3%3%
La satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteur
important de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble du
personnel.personnel.personnel.personnel.
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
31
Flow Chart – Chargement navette
Opération
Contrôle
Stockage
ouattente
Transport
Déchargement camion
Stockage sur le quai
Transport vers le contrôle
Attente avant contrôle
Contrôle
Transfert vers machine à emballer
Emballage sous film plastique
Transfert vers navette
Attente navette
Chargement navette
Présentation des analyses
Les participants
présentent les
résultats de
leurs analyses.
Surfaces utilisées en fabrication
Bureaux
Stock en
attente
d'évacuation
Débit
5machines
Stockavant
Stockaprès
Formage
12machines
Stockavant
Stockaprès
Usinage
8machines
Stockavant
Stockaprès
Finition
10machines
Stockavant
Stockaprès
Injection
10machines
Stockavant
Stockaprès
Zonede
contrôle
Chariots
Palettes
Outillage
Régleurs
Dépanneurs
Vestiaires
Zone de
pause
35%
25%
20%
15%
5%
Stock en-cours
Allées
Machines
Bureaux - Divers
Rangement chariots
Analyse de VA / non VA sur un équipement
5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
45%
55%
Temps à VA
Temps sans VA
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chutes de
découpe
(prévues sur les
plans)
Chute au
réglage en début
de série
Fin de bobine.
Matière
déformée mise
de côté.
Matière en
excédent sur les
bordures
Pièces rebutées Essais Bureau
d'études
333 K€
1 200 K€
222 K€ 200 K€ 178 K€
89 K€
Analyse des flux dans le réseau de distribution
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc.
Ventes de la filiale à
ses détaillants
Expéditions de
l'usine à sa filiale
Développement produit : causes de non valeur ajoutée
0 s.
2 s.
4 s.
6 s.
8 s.
10 s.
12 s.
14 s.
16 s.
18 s.
Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
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32
Préparation de la phase Analyse
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33
Présentation des résultats de l'analyse
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34
3. PLAN D’ACTION
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35
Déroulement de la phase 3
2
Comité
de pilotage
3
Résultats
1
Préparation du
plan d'action
PROJET …
DESCRIPTION DU PROJET
En quoi consistera le projet ?
CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES
Quelles actions devraient être entreprises par les autres services pour que ce projet aboutisse ?
ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS
Dans quels domaines les comportements dans l’entreprise devraient-ils changer pour que ce
projet aboutisse ?
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36
Répartition des axes de progrès entre les équipes
Équipe 1
Supply Chain
• Stocks et flux
• Délais
• Planification
Équipe 2
Outil industriel
• Productivité
• Qualité
• Flexibilité
Équipe 3
Produit et
finances
• Développement
produit
• Marketing client
• Finances
Équipe 4
Développement
humain
• Ressources
humaines
• Conduite du projet
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37
Plan d’action
Recevez la fiche qui décrit votre
mission
Établissez pour votre domaine le plan
d’action qui vous paraît le mieux
adapté.
Tenez compte des plans préparés par
les autres équipes.
AXE DE PROGRÈS SUPPLY CHAIN
Votre mission
• Proposez un plan d’action dans le domaine de la Supply Chain de façon à contribuer à la
réussite du projet LEAN de l’entreprise DOMOTICA.
• Indiquez le délai de mise en application de vos actions (court terme, moyen terme, long terme).
• Chiffrez les améliorations des performances résultant de votre plan
Conseils
• Tenez compte dans la préparation de votre plan des actions prévues par les autres équipes. La
cohérence du plan d’action global de l’entreprise compte autant que la qualité individuelle des
solutions proposées.
• Proposez des actions bien argumentées, envisagez les difficultés susceptibles de se produire.
Rappel sur le niveau actuel des indicateurs Supply Chain
Rappel sur les performances de l’entreprise
60 jrs.
Stock matières
- Taux de
service 98%
- Dépréciation
2%
Fabrication
50 jrs.
22 jrs.
Stock pièces
- Taux de
service 99%
- Dépréciation
3%
50 jrs.
Stock produits
finis
- Taux de
service 97%
- Invendus 1%
6 jrs.
Montage
Délai de
livraison
export
50 jrs.
Stock
Filiales
40 jrs.
Fournisseur
3 jrs.
Récept.
7 jrs.
Cdes.
fournisseurs
2 jrs. Cdes Clients.
15 jrs. cal.
Respect délai
fournisseur.
75%
• Le REX est de 2 millions d’euros
• Le BFR est de 68 missions €, dont 38 pour les stocks et 30 pour les créances clients.
• La SATISFACTION CLIENT est de 30 points (sur 100). Elle peut s’améliorer grâce à :
• La qualité du service aux clients et de la disponibilité des produits
• La qualité du produit
• L’innovation
• Le DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30 points (sur 100). Il peut s’améliorer grâce à :
• La compétence du personnel
• Le travail en équipe
• Le progrès permanent
• La satisfaction dans le travail
Les indicateurs qui
vous concernent plus
particulièrement
Ce que vous
devez faire
Rappel sur les
performances à
améliorer
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
38
Distribution des Fiches Information
Il est pratique pour les équipes de s’appuyer sur les Fiches Information
utilisées pendant la phase d’analyse.
L’animateur peut donc distribuer les fiches aux équipes, selon le tableau
ci-dessous, qui tient compte de la nouvelle répartition des Axes de
progrès. Il peut également donner à chaque équipe les Graphiques
préparés précédemment à partir des Fiches.
A4 A5 A6 A1 A2 A3 V7 V8 V9 A9 A11
A7 A8 A10 V10 H1 H2
P9 P12 P1 P2 P3 E1 E2 E3 H3 P6
V2 V3 V4 P4 P5 P7 E4 E5 E6 P8 P11
V5 V6 P10 P13 E7 E8
V1 V11 F1 F2 F3
F4
SUPPLY CHAIN OUTIL INDUSTRIEL PRODUIT & FINANCES DÉVELOP. HUM.
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39
Présentation des actions
PROJET …
DESCRIPTION DU PROJET
CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES
ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
40
Mesure des performances
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41
Mesure des performances
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés
42
VALUE STREAM
MAPPING
VALEUR AJOUTÉE ET
NON VALEUR
AJOUTÉE
MUDAS
MAÎTRISE DE LA
VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES
ACTIVITÉS
TAKT TIME
RÉDUCTION DE LA
TAILLE DES LOTS
GESTION PARTAGÉE
DES APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT
PROGRÈS
PERMANENT
FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATION
CONCEPTION À COÛT
OBJECTIF
INDICATEURS DE
PERFORMANCE
VITESSE DES FLUX
FINANCIERS
Les principaux concepts abordés
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43
• Chaque diapo contient les règles d'animation dans la
zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est fournie dans la
mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
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Aide pour l'animateur
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cartographie et chaque exercice.
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Jeu management des risques
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Jeu sur le lean management

  • 1. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 1
  • 2. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 2 Public et Durée Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l'amélioration des performances de l'entreprise. Il s'adresse à un public possédant des connaissances de base en management. Les participants doivent être familiers avec des notions telles que la circulation d'un flux, le délai d'un processus, les fonctions d'un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc. Public concerné : Cadres, Encadrement Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes entre 1 et 1,5 jours
  • 3. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 3 Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d'agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s'alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s'appliquait à l'origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l'ont étendu à l'ensemble de l'entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent. Le Lean Management fait appel à l'analyse des processus, à l'élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c'est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel. En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu'il n'y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l'entreprise, et qu'il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l'ensemble du personnel. Le Lean Management
  • 4. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 4 Le groupe est réparti en quatre équipes. Chacune est responsable d'une fonction de l'entreprise. Vue d'ensemble du scénario Achats – Appros. Ressources humaines Production Fonction Qualité Études produits Finances Ventes Marketing
  • 5. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 5 Vue d'ensemble du scénario Diagnostic Cartographie des processus 1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d'action. Plan d'action Analyse des risques Analyses Méthodes de résolution de problèmes 2. Le plan d'action permet d'améliorer les performances de l'entreprise. Résultat d'exploitation Stocks et Créances clients Satisfaction des clients 86 % Développement du capital humain
  • 6. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 6 Vue d'ensemble du scénario (suite) Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l'équipe suivie d'une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l'ensemble du groupe. DIAGNOSTIC ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION PLAN D'ACTION
  • 7. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 7 Le programme et les horaires Introduction 1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d’action Synthèse Durée totale en sallePréparation Comité Préparation Comité Préparation Comité 1 En salle 1h En salle 1h15 En salle 1h15 En salle 1h15 En salle 1h En salle 0h30 En salle 1h En salle 0h15 7h30 2 En salle 1h En salle 1h15 En salle 1h30 En salle 1h30 En salle 1h30 En salle 1h15 En salle 1h30 En salle 0h30 10h 3 En salle 1h En salle 1h15 En salle 1h30 Hors salle En salle 1h30 En salle 1h15 En salle 1h30 En salle 0h30 8h30 4 En salle 1h En salle 1h15 En salle 1h30 Hors salle En salle 1h30 Hors salle En salle 2h En salle 0h30 7h45 5 En salle 1h Hors salle En salle 1h30 Hors salle En salle 1h30 Hors salle En salle 2h En salle 0h30 6h30 La formule n°1 est la seule qui peut tenir sur une jou rnée, soit de 9h à 18h en incluant les pauses. Voir diapo suivante qui donne des conseils pour respecter cet horaire. La formule n°2 correspond à une durée normale, en animation non fractionnée sur un jour et demi. La formule n°3 peut s’envisager ainsi : une après-midi, suivie d’une préparation des analyses en soirée, puis une matinée. Elle convient à un séminaire continu de deux jours dont une partie est consacrée à la simulation. Les formules n°4 et n°5 sont conçues pour être animées sur 3 ou 4 séances distantes (d’une semaine, par exemple) avec des préparations entre les séances. L’animateur peut également construire son propre horaire : il peut par exemple commencer la préparation d’une phase en salle de classe (ce qui présente l’avantage de bien orienter les travaux) puis demander aux participants de terminer en dehors de la salle. Dans les formules qui font appel à une préparation en dehors de la salle, l’explication du travail à préparer pour une phase est faite au Comité de pilotage de la phase précédente.
  • 8. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 8 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
  • 9. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 9 Présentation de l’entreprise Société familiale, fondée en 1963. DOMOTICA 650 personnes L’entreprise exporte 50% de sa production en dehors de l’Europe, dans des pays où elle possède souvent des filiales. Robots – Mixers – Centrifugeuses 100 modèles différents 300 variantes (couleur, voltage, etc.) 1 000 000 d’unités par an Chiffre d'affaires 72 M€ 83 M€ 90 M€ 96 M€ 100 M€ 0 M€ 20 M€ 40 M€ 60 M€ 80 M€ 100 M€ 120 M€ N - 4 N - 3 N - 2 N - 1 N Le marché du petit électro-ménager croît de 10% par an environ
  • 10. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 10 Les processus principaux Placez les FICHES de la gauche vers la droite. Flux physiques : traits pleins Flux d’informations : traits pointillés FOURNISSEUR CLIENT FICHE A FICHE B texte texte Lire attentivement les textes inscrits sur les tickets Un conseil : commencez par tracer le flux physique, puis le flux d’informations
  • 11. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 11 Corrigé 10. SAV 5. Lanct. fabrication 14. Lanct. montage 4. Cdes. fourniss. 6. Marketing 16. Planification 9. Cdes. clients 8. Études Produit 13. Factur. clients 2. Client 1. Expéd. 7. Transport 11. Fabrication 3. Montage 15. Fournisseur. Magasin pièces 12. Réception Magasin matières Magasin produits
  • 12. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 12 Corrigé REX BFR Résultat d'exploitation 2 M€ 4 M€ 6 M€ 8 M€ 10 M€ 12 M€ 14 M€ 16 M€ 18 M€ 20 M€ 0 M€ Stocks + Créances Clients Client Ressources humaines 5 M€ 10 M€ 15 M€ 20 M€ 25 M€ 30 M€ 35 M€ 40 M€ 45 M€ 50 M€ 0 M€ 55 M€ 60 M€ 65 M€ 70 M€ 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 18 M€ 38 M€ 90 % 90 % 2 M€ 68 M€ 30% 30%
  • 13. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 13 Le projet Lean Pour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit : Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court. Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable. Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients. La Direction a décidé de lancer un Projet Lean. Elle vous en confie la responsabilité.
  • 14. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 14 1. DIAGNOSTIC
  • 15. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 15 Contenu de la phase DIAGNOSTIC 1. L'équipe reçoit des tickets représentant ses activités Rangt. en mag. PF Magasin Produitsfinis Retou- ches Peinture2. Elle construit sa cartographie Délai processus 22 j. 4 j. Valeur actuelle Benchmark Taux de service Stock 98% 99,9% Valeur actuelle Benchmark 3. Elle calcule ses indicateurs et les compare au « Benchmark » possibilité de réduire les … 5. Elle note ses premières idées 4. Elle repère des "mudas" Transport Reprise Attente en-cours : 2 jrs. en-cours : 3 jrs. en-cours : 4 jrs. stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs. Délai : 1 jour Traitement des commandes clients non conformes Une partie des commandes saisies (10%) ont des données insuffisantes ou erronées et doivent être complétées. Délai : 1 jour Rangement Magasin Une fois contrôlées (et triées ou retouchées s'il y a lieu) les pièces destinées au montage sont rangées dans le magasin pièces (50 % du tonnage). Délai : 3 jours Peinture Certaines pièces usinées (10 %) doivent être peintes. L'entreprise ne disposant pas des moyens appropriés l'opération est faite par un sous-traitant. Atelier 2 Atelier 3 Magasin Pièces Lancement
  • 16. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 16 La phase Diagnostic – Cartographie des processus
  • 17. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 17 La phase Diagnostic – Cartographie des processus
  • 18. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 18 Indicateurs 1. Temps opératoire = le temps nécessaire pour réaliser une opération 2. Temps main d’œuvre = le temps opératoire x par le nombre de personnes qui font l’opération. Exemple : une opération prend 2 min. à 2 personnes qui travaillent ensemble. • Temps opératoire = 2 min. • Temps main d’œuvre = 4 min. 2. Délai d’un processus = temps qui sépare l’entrée de la sortie d’un produit ou d’un dossier dans le processus Atelier 2 Atelier 3 Rangt. en mag. PF Mag. PF Mag. pièces 6 janvier 14 janvier
  • 19. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 19 Définitions Quantité réalisée (bonne) x Temps main d’œuvre Effectif x Horaire de travail Efficience des ressources = Temps opératoire total sur le produit ou le dossier Délai du processus Efficience du processus = Quantités en stock Sorties moyennes par jour Durée d’écoulement d’un stock = Quantités perdues par an Stock moyen Dépréciation d’un stock = Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin 1 200 t. Magasin matières Délai : 2 jours Conditionnement Les produits sont emballés dans un atelier de Conditionnement avant d’être mis en stock.
  • 20. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 20 La phase Diagnostic : présentation des résultats
  • 21. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 21 2. ANALYSE
  • 22. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 22 FICHE INFORMATION V2Retards de livraison V2. Support Les Fiches Infos Rencontre avec le responsable financierV3. Interview du respons. du Service Prévisions Retard < 1 sem. < 2 sem. < 3 sem. < 4 sem. > 4 sem. TOTAL Nombre de commandes 33 12 7 3 45 100 Ce tableau classe les livraisons en retard selon l’importance du retard. Par exemple, sur 100 livraisons en retard, 33 seront livrées avec moins d’une semaine de retard, 12 avec un retard compris entre 1 et 2 semaines, etc. NB : une livraison partielle est considérée comme un retard : une partie des articles peut être livrée immédiatement, le reste sera livré plus tard. 1 2 3
  • 23. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 23 Liste des rencontres Nous présentons ci-dessous le tableau des rencontres entre équipes. Cela permet : Quand la préparation a lieu en salle, de s’assurer que les équipes se sont bien rencontrées. Quand la préparation a lieu en dehors de la salle, de communiquer cette liste aux équipes pour qu’elles aient une vue d’ensemble des rendez- vous à organiser. Achats Production Ventes Marketing Planification Études Finances Achats A11 A5 A3 – A4 A5 Production P9 P9 – P11 P1 Ventes V6 V7 Études E6 Finances F1 Le service noté à la gauche d’une ligne rencontre celui noté en tête de colonne pour parler de la fiche Info
  • 24. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 24 Contenu de la phase ANALYSE A2. Interview du Responsable A3. Détail validation Support A1 Analyse des temps passés au Service Commandes ActivitésActivitésActivitésActivités Tps. passéTps. passéTps. passéTps. passé Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs. 35 h.35 h.35 h.35 h. Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins. 20 h.20 h.20 h.20 h. Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard. 10 h.10 h.10 h.10 h. Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises. 8 h.8 h.8 h.8 h. Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme. 5 h.5 h.5 h.5 h. Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement. 5 h.5 h.5 h.5 h. Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données. 3 h.3 h.3 h.3 h. Divers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant le matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique. 15 h.15 h.15 h.15 h. TOTALTOTALTOTALTOTAL 100 h.100 h.100 h.100 h. A1A1A1A1FICHE INFORMATION
  • 25. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 25 Contenu de la phase ANALYSE Interview d’un Chef de projet nouveau produit C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses. La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture. La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. Si on regarde les choses de près on s’aperçoit que les retards proviennent souvent des autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi. E4. Analyse des temps passés aux Études E8. Interview de l’assistante du Chef du Bureau d’études FICHE INFORMATION E3
  • 26. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 26 Contenu de la phase ANALYSE Suivi d’une journée de travail P3. Analyse d’un changement de série en fabrication P4. Analyse de la consommation d’acier FICHE INFORMATION P2P2P2P2 Support P2Support P2Support P2Support P2 Période Quantité produite Commentaire 6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes. 8h - 10h 1200 RAS 10h - 12h 0 Changement de série 12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance. 14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes. 16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur. 18h - 20h 860 Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de machine est encombrée de palettes pleines. 20h - 22h 1100 RAS 22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes. 24h - 2h 190 Panne du compresseur 2h - 4h 850 RAS 4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
  • 27. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 27 Contenu de la phase ANALYSE Analyse d’un changement de série en fabrication (presse) P5. Taille des séries en fabrication * Le démarrage d’une série était souvent difficile parce qu’on avait du mal à respecter les tolérances inscrites sur le plan. P3P3P3P3 Support P3Support P3Support P3Support P3 FICHE INFORMATION Opération Heure début Heure fin Durée Fin de série. Comptage des pièces 8 h. 8 h. 10 10 min. Attente régleur 8 h. 10 8 h. 40 30 min. Transport outil 8 h. 40 9 h. 20 min. Préparation outil 9 h. 9 h. 40 40 min. Démontage puis montage nouvel outil 9 h. 40 10 h. 20 40 min. Réparation contacteur 10 h. 20 10 h. 30 10 min. Réalisation première pièce * 10 h. 30 10 h. 50 20 min. Réalisation deuxième pièce * 10 h. 50 11 h. 10 20 min. Attente contrôleur 11 h. 10 11 h. 30 20 min. Réalisation troisième pièce 11 h. 30 11 h. 40 10 min. Validation contrôleur 11 h. 40 11 h. 50 10 min. Démarrage 11 h. 50 12 h. 10 min. Total 240 min.
  • 28. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 28 Contenu de la phase ANALYSE Analyse des retours SAVFICHE INFORMATION Support V11 V11 Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans l'année) TonnageTonnageTonnageTonnage Défectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un anDéfectueux sous garantied'un an 62 t.62 t.62 t.62 t. Défectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantie 34 t.34 t.34 t.34 t. Retour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotionRetour d'invendus dans le cadred'une promotion 12 t.12 t.12 t.12 t. Retour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit non----conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales) 16 t.16 t.16 t.16 t. Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire) 22 t.22 t.22 t.22 t. Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement) 20 t.20 t.20 t.20 t. Erreurs d'expéditionErreurs d'expéditionErreurs d'expéditionErreurs d'expédition 34 t.34 t.34 t.34 t. 200 t.200 t.200 t.200 t.
  • 29. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 29 Contenu de la phase ANALYSE Interview d’une démonstratrice Je connais bien les produits parce que je passe mes journées à les présenter au public. Et j’entends de nombreuses appréciations et propositions intéressantes des consommateurs. J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes remarques appliquées. FICHE INFORMATION V10
  • 30. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 30 Contenu de la phase ANALYSE Diagnostic de la culture d’entreprise Une étude sur la culture d’entreprise a été réalisée par un cabinet spécialisé. Chacune des 4 rubriques faisait l’objet d’une série de questions. On trouve dans les cases le % de réponses ayant donné lieu à la notation indiquée en tête de colonne. Support H4 FICHE INFORMATION H4H4H4H4 1 2222 3333 4444 5555 1. Décloisonnement1. Décloisonnement1. Décloisonnement1. Décloisonnement L'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. ChacunL'organisation est cloisonnée. Chacun s'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans ses'occupe de son propre travail sans se soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres. 61% 31%31%31%31% 5%5%5%5% 2%2%2%2% 1%1%1%1% L'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actionsL'entreprise est solidaire. Les actions résultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemblerésultent d'une coopération de l'ensemble des personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en interne qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs.qu'avec les partenaires extérieurs. 2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences et responsabilitésresponsabilitésresponsabilitésresponsabilités Le personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a uneLe personnel d'exécution a une autonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Ses compétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prend le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives.le moins possible d'initiatives. 40% 41%41%41%41% 16%16%16%16% 2%2%2%2% 1%1%1%1% L'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée enL'encadrement encourage la montée en compétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terrain afin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et saafin d'accroître son autonomie et sa réactivité.réactivité.réactivité.réactivité. 3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanent Les dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sont nombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit par ne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir. 42% 40%40%40%40% 12%12%12%12% 4%4%4%4% 2%2%2%2% Un effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter les problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions. L'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe auxL'ensemble du personnel participe aux actions de progrès.actions de progrès.actions de progrès.actions de progrès. 4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au client La majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pasLa majorité du personnel n'a pas conscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un client final.final.final.final. 59% 24%24%24%24% 9%9%9%9% 5%5%5%5% 3%3%3%3% La satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteur important de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble duimportant de motivation pour l'ensemble du personnel.personnel.personnel.personnel.
  • 31. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 31 Flow Chart – Chargement navette Opération Contrôle Stockage ouattente Transport Déchargement camion Stockage sur le quai Transport vers le contrôle Attente avant contrôle Contrôle Transfert vers machine à emballer Emballage sous film plastique Transfert vers navette Attente navette Chargement navette Présentation des analyses Les participants présentent les résultats de leurs analyses. Surfaces utilisées en fabrication Bureaux Stock en attente d'évacuation Débit 5machines Stockavant Stockaprès Formage 12machines Stockavant Stockaprès Usinage 8machines Stockavant Stockaprès Finition 10machines Stockavant Stockaprès Injection 10machines Stockavant Stockaprès Zonede contrôle Chariots Palettes Outillage Régleurs Dépanneurs Vestiaires Zone de pause 35% 25% 20% 15% 5% Stock en-cours Allées Machines Bureaux - Divers Rangement chariots Analyse de VA / non VA sur un équipement 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h Temps à valeur ajoutée Temps sans valeur ajoutée 45% 55% Temps à VA Temps sans VA Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Chutes de découpe (prévues sur les plans) Chute au réglage en début de série Fin de bobine. Matière déformée mise de côté. Matière en excédent sur les bordures Pièces rebutées Essais Bureau d'études 333 K€ 1 200 K€ 222 K€ 200 K€ 178 K€ 89 K€ Analyse des flux dans le réseau de distribution 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 2 200 2 400 2 600 2 800 3 000 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc. Ventes de la filiale à ses détaillants Expéditions de l'usine à sa filiale Développement produit : causes de non valeur ajoutée 0 s. 2 s. 4 s. 6 s. 8 s. 10 s. 12 s. 14 s. 16 s. 18 s. Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
  • 32. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 32 Préparation de la phase Analyse
  • 33. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 33 Présentation des résultats de l'analyse
  • 34. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 34 3. PLAN D’ACTION
  • 35. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 35 Déroulement de la phase 3 2 Comité de pilotage 3 Résultats 1 Préparation du plan d'action PROJET … DESCRIPTION DU PROJET En quoi consistera le projet ? CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES Quelles actions devraient être entreprises par les autres services pour que ce projet aboutisse ? ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS Dans quels domaines les comportements dans l’entreprise devraient-ils changer pour que ce projet aboutisse ?
  • 36. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 36 Répartition des axes de progrès entre les équipes Équipe 1 Supply Chain • Stocks et flux • Délais • Planification Équipe 2 Outil industriel • Productivité • Qualité • Flexibilité Équipe 3 Produit et finances • Développement produit • Marketing client • Finances Équipe 4 Développement humain • Ressources humaines • Conduite du projet
  • 37. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 37 Plan d’action Recevez la fiche qui décrit votre mission Établissez pour votre domaine le plan d’action qui vous paraît le mieux adapté. Tenez compte des plans préparés par les autres équipes. AXE DE PROGRÈS SUPPLY CHAIN Votre mission • Proposez un plan d’action dans le domaine de la Supply Chain de façon à contribuer à la réussite du projet LEAN de l’entreprise DOMOTICA. • Indiquez le délai de mise en application de vos actions (court terme, moyen terme, long terme). • Chiffrez les améliorations des performances résultant de votre plan Conseils • Tenez compte dans la préparation de votre plan des actions prévues par les autres équipes. La cohérence du plan d’action global de l’entreprise compte autant que la qualité individuelle des solutions proposées. • Proposez des actions bien argumentées, envisagez les difficultés susceptibles de se produire. Rappel sur le niveau actuel des indicateurs Supply Chain Rappel sur les performances de l’entreprise 60 jrs. Stock matières - Taux de service 98% - Dépréciation 2% Fabrication 50 jrs. 22 jrs. Stock pièces - Taux de service 99% - Dépréciation 3% 50 jrs. Stock produits finis - Taux de service 97% - Invendus 1% 6 jrs. Montage Délai de livraison export 50 jrs. Stock Filiales 40 jrs. Fournisseur 3 jrs. Récept. 7 jrs. Cdes. fournisseurs 2 jrs. Cdes Clients. 15 jrs. cal. Respect délai fournisseur. 75% • Le REX est de 2 millions d’euros • Le BFR est de 68 missions €, dont 38 pour les stocks et 30 pour les créances clients. • La SATISFACTION CLIENT est de 30 points (sur 100). Elle peut s’améliorer grâce à : • La qualité du service aux clients et de la disponibilité des produits • La qualité du produit • L’innovation • Le DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30 points (sur 100). Il peut s’améliorer grâce à : • La compétence du personnel • Le travail en équipe • Le progrès permanent • La satisfaction dans le travail Les indicateurs qui vous concernent plus particulièrement Ce que vous devez faire Rappel sur les performances à améliorer
  • 38. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 38 Distribution des Fiches Information Il est pratique pour les équipes de s’appuyer sur les Fiches Information utilisées pendant la phase d’analyse. L’animateur peut donc distribuer les fiches aux équipes, selon le tableau ci-dessous, qui tient compte de la nouvelle répartition des Axes de progrès. Il peut également donner à chaque équipe les Graphiques préparés précédemment à partir des Fiches. A4 A5 A6 A1 A2 A3 V7 V8 V9 A9 A11 A7 A8 A10 V10 H1 H2 P9 P12 P1 P2 P3 E1 E2 E3 H3 P6 V2 V3 V4 P4 P5 P7 E4 E5 E6 P8 P11 V5 V6 P10 P13 E7 E8 V1 V11 F1 F2 F3 F4 SUPPLY CHAIN OUTIL INDUSTRIEL PRODUIT & FINANCES DÉVELOP. HUM.
  • 39. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 39 Présentation des actions PROJET … DESCRIPTION DU PROJET CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS
  • 40. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 40 Mesure des performances
  • 41. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 41 Mesure des performances
  • 42. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 42 VALUE STREAM MAPPING VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR AJOUTÉE MUDAS MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS TAKT TIME RÉDUCTION DE LA TAILLE DES LOTS GESTION PARTAGÉE DES APPROS. ÉCOUTE DU CLIENT PROGRÈS PERMANENT FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT FORMATION CONCEPTION À COÛT OBJECTIF INDICATEURS DE PERFORMANCE VITESSE DES FLUX FINANCIERS Les principaux concepts abordés
  • 43. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés 43 • Chaque diapo contient les règles d'animation dans la zone Commentaires. • Une copie couleur du diaporama est fournie dans la mallette. • La prise en main du Jeu du Lean est aisée. • Un diaporama guide la simulation pas à pas. Aide pour l'animateur • Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque cartographie et chaque exercice. Commentaires