MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés1
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés6Vue densemble du scénario (suite)Chacune des trois phases comprend une ...
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés9Présentation de l’entrepriseSociété familiale,fondée en 1963.DOMOTICA65...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés10Les processus principauxPlacez les FICHES de la gauche vers la droite....
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés16La phase Diagnostic – Cartographie des processus
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés19DéfinitionsQuantité réalisée (bonne) x Temps main d’œuvreEffectif x Ho...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés20La phase Diagnostic : présentation des résultats
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés212. ANALYSE
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés22FICHE INFORMATION V2Retards de livraisonV2. SupportLes Fiches InfosRen...
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés24Contenu de la phase ANALYSEA2. Interview du ResponsableA3. Détail vali...
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés27Contenu de la phase ANALYSEAnalyse d’un changement desérie en fabricat...
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés32Préparation de la phase Analyse
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés33Présentation des résultats de lanalyse
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés343. PLAN D’ACTION
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés35Déroulement de la phase 32Comitéde pilotage3Résultats1Préparation dupl...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés36Répartition des axes de progrès entre les équipesÉquipe 1Supply Chain•...
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MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés38Distribution des Fiches InformationIl est pratique pour les équipes de...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés39Présentation des actionsPROJET …DESCRIPTION DU PROJETCONTRIBUTION DES ...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés40Mesure des performances
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés41Mesure des performances
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés42VALUE STREAMMAPPINGVALEUR AJOUTÉE ETNON VALEURAJOUTÉEMUDASMAÎTRISE DE ...
MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés43• Chaque diapo contient les règles danimation dans lazone Commentaires...
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Jeu sur le lean management

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  1. 1. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés1
  2. 2. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés2Public et DuréeLe Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés àlamélioration des performances de lentreprise.Il sadresse à un public possédant des connaissances de baseen management. Les participants doivent être familiers avecdes notions telles que la circulation dun flux, le délai dunprocessus, les fonctions dun stock, les indicateurs deproductivité et de qualité, etc.Public concerné : Cadres, EncadrementTaille du groupe : entre 12 et 24 personnesentre 1 et 1,5 jours
  3. 3. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés3Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui dagile, car uneentreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de salléger de tout le superflupour devenir réactive dans un contexte mondial instable.Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept sappliquaità lorigine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains lontétendu à lensemble de lentreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.Le Lean Management fait appel à lanalyse des processus, à lélimination des non-valeursajoutées (les MUDAS japonais, cest à dire les gaspillages), à la régularisation du flux toutau long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, ledécloisonnement, la montée en compétences du personnel.En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyageà la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront quil ny apas de recette miracle pour améliorer les performances de lentreprise, et quil importesurtout de procéder avec méthode et de faire participer lensemble du personnel.Le Lean Management
  4. 4. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés4Le groupe est réparti en quatre équipes.Chacune est responsable dune fonction de lentreprise.Vue densemble du scénarioAchats – Appros.Ressources humainesProductionFonction QualitéÉtudes produitsFinancesVentesMarketing
  5. 5. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés5Vue densemble du scénarioDiagnosticCartographie des processus1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite desAnalyses plus détaillées puis proposent un Plan daction.Plan dactionAnalyse des risquesAnalysesMéthodes de résolutionde problèmes2. Le plan daction permet daméliorer les performances de lentreprise.RésultatdexploitationStocks etCréances clientsSatisfaction desclients86 %Développement ducapital humain
  6. 6. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés6Vue densemble du scénario (suite)Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par léquipe suiviedune PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant lensembledu groupe.DIAGNOSTICANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATIONPLAN DACTION
  7. 7. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés7Le programme et les horairesIntroduction1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d’actionSynthèseDurée totaleen sallePréparation Comité Préparation Comité Préparation Comité1En salle1hEn salle1h15En salle1h15En salle1h15En salle1hEn salle 0h30En salle1hEn salle0h157h302En salle1hEn salle1h15En salle1h30En salle1h30En salle1h30En salle1h15En salle1h30En salle0h3010h3En salle1hEn salle1h15En salle1h30Hors salleEn salle1h30En salle1h15En salle1h30En salle0h308h304En salle1hEn salle1h15En salle1h30Hors salleEn salle1h30Hors salleEn salle2hEn salle0h307h455En salle1hHors salleEn salle1h30Hors salleEn salle1h30Hors salleEn salle2hEn salle0h306h30La formule n°1 est la seule qui peut tenir sur une jou rnée, soit de 9h à 18h en incluant les pauses. Voir diapo suivantequi donne des conseils pour respecter cet horaire.La formule n°2 correspond à une durée normale, en animation non fractionnée sur un jour et demi.La formule n°3 peut s’envisager ainsi : une après-midi, suivie d’une préparation des analyses en soirée, puis unematinée. Elle convient à un séminaire continu de deux jours dont une partie est consacrée à la simulation.Les formules n°4 et n°5 sont conçues pour être animées sur 3 ou 4 séances distantes (d’une semaine, par exemple)avec des préparations entre les séances.L’animateur peut également construire son propre horaire : il peut par exemple commencer la préparation d’unephase en salle de classe (ce qui présente l’avantage de bien orienter les travaux) puis demander aux participants determiner en dehors de la salle.Dans les formules qui font appel à une préparation en dehors de la salle, l’explication du travail à préparer pour unephase est faite au Comité de pilotage de la phase précédente.
  8. 8. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés8PRÉSENTATIONDE L’ENTREPRISE
  9. 9. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés9Présentation de l’entrepriseSociété familiale,fondée en 1963.DOMOTICA650 personnesL’entreprise exporte 50% de sa production endehors de l’Europe, dans des pays où ellepossède souvent des filiales.Robots – Mixers – Centrifugeuses100 modèles différents300 variantes (couleur, voltage, etc.)1 000 000 d’unités par anChiffre daffaires72 M€83 M€90 M€96 M€ 100 M€0 M€20 M€40 M€60 M€80 M€100 M€120 M€N - 4 N - 3 N - 2 N - 1 NLe marché du petit électro-ménager croîtde 10% par an environ
  10. 10. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés10Les processus principauxPlacez les FICHES de la gauche vers la droite.Flux physiques : traits pleinsFlux d’informations : traits pointillésFOURNISSEUR CLIENTFICHE A FICHE Btexte texteLire attentivementles textes inscritssur les ticketsUn conseil : commencez par tracer le fluxphysique, puis le flux d’informations
  11. 11. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés11Corrigé10. SAV5. Lanct.fabrication14. Lanct.montage4. Cdes.fourniss.6.Marketing16.Planification9. Cdes.clients8. ÉtudesProduit13. Factur.clients2. Client1.Expéd.7.Transport11.Fabrication3.Montage15.Fournisseur.Magasinpièces12.RéceptionMagasinmatièresMagasinproduits
  12. 12. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés12CorrigéREX BFRRésultatdexploitation2 M€4 M€6 M€8 M€10 M€12 M€14 M€16 M€18 M€20 M€0 M€Stocks +Créances Clients ClientRessourceshumaines5 M€10 M€15 M€20 M€25 M€30 M€35 M€40 M€45 M€50 M€0 M€55 M€60 M€65 M€70 M€10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%010%20%30%40%50%60%70%80%90%100%018 M€38 M€90 % 90 %2 M€68 M€30% 30%
  13. 13. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés13Le projet LeanPour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit :Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients.La Direction a décidé de lancer un Projet Lean.Elle vous en confie la responsabilité.
  14. 14. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés141. DIAGNOSTIC
  15. 15. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés15Contenu de la phase DIAGNOSTIC1. Léquipe reçoit destickets représentant sesactivitésRangt.en mag.PFMagasinProduitsfinisRetou-chesPeinture2. Elle construit sa cartographieDélaiprocessus22 j.4 j.ValeuractuelleBenchmarkTaux de serviceStock98%99,9%ValeuractuelleBenchmark3. Elle calcule sesindicateurs et lescompare au« Benchmark »possibilitéde réduireles … 5. Elle note sespremières idées4. Elle repèredes "mudas"TransportRepriseAttenteen-cours : 2 jrs.en-cours : 3 jrs.en-cours : 4 jrs.stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.Délai : 1 jourTraitement des commandesclients non conformesUne partie des commandes saisies(10%) ont des données insuffisantesou erronéeset doivent êtrecomplétées.Délai : 1 jourRangementMagasinUne fois contrôlées (et triées ouretouchées sil y a lieu) les piècesdestinées au montage sontrangées dansle magasin pièces(50 % du tonnage).Délai : 3 joursPeintureCertaines pièces usinées(10 %) doivent être peintes.Lentreprise ne disposantpas des moyens appropriéslopération est faite par unsous-traitant.Atelier 2Atelier 3MagasinPiècesLancement
  16. 16. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés16La phase Diagnostic – Cartographie des processus
  17. 17. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés17La phase Diagnostic – Cartographie des processus
  18. 18. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés18Indicateurs1. Temps opératoire = le temps nécessaire pourréaliser une opération2. Temps main d’œuvre = le temps opératoire x parle nombre de personnes qui font l’opération.Exemple : une opération prend 2 min. à 2 personnesqui travaillent ensemble.• Temps opératoire = 2 min.• Temps main d’œuvre = 4 min.2. Délai d’un processus = temps qui sépare l’entrée de la sortied’un produit ou d’un dossier dans le processusAtelier 2Atelier 3Rangt.en mag.PFMag.PFMag.pièces6 janvier 14 janvier
  19. 19. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés19DéfinitionsQuantité réalisée (bonne) x Temps main d’œuvreEffectif x Horaire de travailEfficience des ressources =Temps opératoire total sur le produit ou le dossierDélai du processusEfficience du processus =Quantités en stockSorties moyennes par jourDurée d’écoulement d’un stock =Quantités perdues par anStock moyenDépréciation d’un stock =Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin1 200 t.Magasin matièresDélai : 2 joursConditionnementLes produits sontemballés dans unatelier deConditionnementavant d’être misen stock.
  20. 20. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés20La phase Diagnostic : présentation des résultats
  21. 21. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés212. ANALYSE
  22. 22. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés22FICHE INFORMATION V2Retards de livraisonV2. SupportLes Fiches InfosRencontre avec leresponsable financierV3. Interview du respons.du Service PrévisionsRetard < 1 sem. < 2 sem. < 3 sem. < 4 sem. > 4 sem. TOTALNombre de commandes 33 12 7 3 45 100Ce tableau classe les livraisons en retard selon l’importance du retard.Par exemple, sur 100 livraisons en retard, 33 seront livrées avec moins d’une semaine deretard, 12 avec un retard compris entre 1 et 2 semaines, etc.NB : une livraison partielle est considérée comme un retard : une partie des articles peut être livréeimmédiatement, le reste sera livré plus tard.123
  23. 23. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés23Liste des rencontresNous présentons ci-dessous le tableau des rencontres entre équipes. Celapermet :Quand la préparation a lieu en salle, de s’assurer que les équipes se sontbien rencontrées.Quand la préparation a lieu en dehors de la salle, de communiquer cetteliste aux équipes pour qu’elles aient une vue d’ensemble des rendez-vous à organiser.Achats Production Ventes Marketing Planification Études FinancesAchats A11 A5 A3 – A4 A5Production P9 P9 – P11 P1Ventes V6 V7Études E6Finances F1Le service noté à la gauche d’une ligne rencontre celui noté en tête de colonne pour parler de la fiche Info
  24. 24. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés24Contenu de la phase ANALYSEA2. Interview du ResponsableA3. Détail validationSupport A1Analyse des temps passésau Service CommandesActivitésActivitésActivitésActivités Tps. passéTps. passéTps. passéTps. passéEtablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs.Etablir les commandes aux fournisseurs. 35 h.35 h.35 h.35 h.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins.Valider les propositions du calcul des besoins. 20 h.20 h.20 h.20 h.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard.Relancer des fournisseurs en retard. 10 h.10 h.10 h.10 h.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises.Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des marchandises. 8 h.8 h.8 h.8 h.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme.Refaire une commande suite à un changement de programme. 5 h.5 h.5 h.5 h.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement.Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement. 5 h.5 h.5 h.5 h.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données.Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données. 3 h.3 h.3 h.3 h.Divers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant leDivers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des statistiques, lire ses mails en arrivant lematin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.matin, répondre à des entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique.15 h.15 h.15 h.15 h.TOTALTOTALTOTALTOTAL 100 h.100 h.100 h.100 h.A1A1A1A1FICHE INFORMATION
  25. 25. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés25Contenu de la phase ANALYSEInterview d’un Chef deprojet nouveau produitC’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais ilfaut dire deux choses.La première c’est que je ne peux pas endemander plus à mes dessinateurs. Ils partenttard le soir et je sais que l’un d’eux est proche dupoint de rupture.La deuxième c’est qu’un délai est toujours lerésultat d’un enchaînement d’actions. Si onregarde les choses de près on s’aperçoit que lesretards proviennent souvent des autres services :le marketing qui change le cahier des charges, lesfournisseurs qui prennent du retard, la productionqui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engagersur des délais qui ne dépendent pas de moi.E4. Analyse des tempspassés aux ÉtudesE8. Interview de l’assistantedu Chef du Bureau d’étudesFICHE INFORMATION E3
  26. 26. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés26Contenu de la phase ANALYSESuivi d’une journéede travailP3. Analyse d’un changementde série en fabricationP4. Analyse de laconsommation d’acierFICHE INFORMATION P2P2P2P2Support P2Support P2Support P2Support P2PériodeQuantitéproduiteCommentaire6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.8h - 10h 1200 RAS10h - 12h 0 Changement de série12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.14h - 16h 1000 Arrivée de léquipe de laprès-midi. Passation des consignes.16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.18h - 20h 860Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zonedévacuation en sortie de machine est encombrée de palettes pleines.20h - 22h 1100 RAS22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.24h - 2h 190 Panne du compresseur2h - 4h 850 RAS4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
  27. 27. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés27Contenu de la phase ANALYSEAnalyse d’un changement desérie en fabrication (presse)P5. Taille des sériesen fabrication* Le démarrage d’une série était souventdifficile parce qu’on avait du mal à respecterles tolérances inscrites sur le plan.P3P3P3P3Support P3Support P3Support P3Support P3FICHE INFORMATIONOpération Heure débutHeurefinDuréeFin de série. Comptage des pièces 8 h. 8 h. 10 10 min.Attente régleur 8 h. 10 8 h. 40 30 min.Transport outil 8 h. 40 9 h. 20 min.Préparation outil 9 h. 9 h. 40 40 min.Démontage puis montage nouvel outil 9 h. 40 10 h. 20 40 min.Réparation contacteur 10 h. 20 10 h. 30 10 min.Réalisation première pièce * 10 h. 30 10 h. 50 20 min.Réalisation deuxième pièce * 10 h. 50 11 h. 10 20 min.Attente contrôleur 11 h. 10 11 h. 30 20 min.Réalisation troisième pièce 11 h. 30 11 h. 40 10 min.Validation contrôleur 11 h. 40 11 h. 50 10 min.Démarrage 11 h. 50 12 h. 10 min.Total 240 min.
  28. 28. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés28Contenu de la phase ANALYSEAnalyse desretours SAVFICHE INFORMATIONSupport V11V11Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans lannée)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans lannée)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans lannée)Statistiques relatives aux retours au ServiceAprès Vente (dans lannée) TonnageTonnageTonnageTonnageDéfectueux sous garantiedun anDéfectueux sous garantiedun anDéfectueux sous garantiedun anDéfectueux sous garantiedun an 62 t.62 t.62 t.62 t.Défectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantieDéfectueux hors garantie 34 t.34 t.34 t.34 t.Retour dinvendus dans le cadredune promotionRetour dinvendus dans le cadredune promotionRetour dinvendus dans le cadredune promotionRetour dinvendus dans le cadredune promotion 12 t.12 t.12 t.12 t.Retour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit non----conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales) 16 t.16 t.16 t.16 t.Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire)Retour de la filiale brésilienne(stock excédentaire) 22 t.22 t.22 t.22 t.Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement)Retour de la filiale mexicaine(défaut de paiement) 20 t.20 t.20 t.20 t.Erreurs dexpéditionErreurs dexpéditionErreurs dexpéditionErreurs dexpédition 34 t.34 t.34 t.34 t.200 t.200 t.200 t.200 t.
  29. 29. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés29Contenu de la phase ANALYSEInterview d’unedémonstratriceJe connais bien les produits parce que je passemes journées à les présenter au public. Etj’entends de nombreuses appréciations etpropositions intéressantes desconsommateurs.J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’aijamais eu de retour et n’ai jamais vu mesremarques appliquées.FICHE INFORMATION V10
  30. 30. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés30Contenu de la phase ANALYSEDiagnostic de laculture d’entrepriseUne étude sur la culture d’entreprise a été réalisée par un cabinet spécialisé. Chacune des 4 rubriquesfaisait l’objet d’une série de questions. On trouve dans les cases le % de réponses ayant donné lieu à lanotation indiquée en tête de colonne.Support H4FICHE INFORMATION H4H4H4H41 2222 3333 4444 55551. Décloisonnement1. Décloisonnement1. Décloisonnement1. DécloisonnementLorganisation est cloisonnée. ChacunLorganisation est cloisonnée. ChacunLorganisation est cloisonnée. ChacunLorganisation est cloisonnée. Chacunsoccupe de son propre travail sans sesoccupe de son propre travail sans sesoccupe de son propre travail sans sesoccupe de son propre travail sans sesoucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.soucier du travail des autres.61% 31%31%31%31% 5%5%5%5% 2%2%2%2% 1%1%1%1%Lentreprise est solidaire. Les actionsLentreprise est solidaire. Les actionsLentreprise est solidaire. Les actionsLentreprise est solidaire. Les actionsrésultent dune coopération de lensemblerésultent dune coopération de lensemblerésultent dune coopération de lensemblerésultent dune coopération de lensembledes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internedes personnes concernées, tant en internequavec les partenaires extérieurs.quavec les partenaires extérieurs.quavec les partenaires extérieurs.quavec les partenaires extérieurs.2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences et2. Compétences etresponsabilitésresponsabilitésresponsabilitésresponsabilitésLe personnel dexécution a uneLe personnel dexécution a uneLe personnel dexécution a uneLe personnel dexécution a uneautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sesautonomie restreinte. Sescompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendcompétences sont limitées et il prendle moins possible dinitiatives.le moins possible dinitiatives.le moins possible dinitiatives.le moins possible dinitiatives.40% 41%41%41%41% 16%16%16%16% 2%2%2%2% 1%1%1%1%Lencadrement encourage la montée enLencadrement encourage la montée enLencadrement encourage la montée enLencadrement encourage la montée encompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terraincompétences du personnel sur le terrainafin daccroître son autonomie et saafin daccroître son autonomie et saafin daccroître son autonomie et saafin daccroître son autonomie et saréactivité.réactivité.réactivité.réactivité.3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanent3. Progrès permanentLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontLes dysfonctionnements sontnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parnombreux. Avec le temps on finit parne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir.ne plus les voir.42% 40%40%40%40% 12%12%12%12% 4%4%4%4% 2%2%2%2%Un effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesUn effort permanent est fait pour noter lesproblèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.problèmes et rechercher des solutions.Lensemble du personnel participe auxLensemble du personnel participe auxLensemble du personnel participe auxLensemble du personnel participe auxactions de progrès.actions de progrès.actions de progrès.actions de progrès.4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au client4. Priorité au clientLa majorité du personnel na pasLa majorité du personnel na pasLa majorité du personnel na pasLa majorité du personnel na pasconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientconscience de travailler pour un clientfinal.final.final.final.59% 24%24%24%24% 9%9%9%9% 5%5%5%5% 3%3%3%3%La satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurLa satisfaction du client final est un facteurimportant de motivation pour lensemble duimportant de motivation pour lensemble duimportant de motivation pour lensemble duimportant de motivation pour lensemble dupersonnel.personnel.personnel.personnel.
  31. 31. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés31Flow Chart – Chargement navetteOpérationContrôleStockageouattenteTransportDéchargement camionStockage sur le quaiTransport vers le contrôleAttente avant contrôleContrôleTransfert vers machine à emballerEmballage sous film plastiqueTransfert vers navetteAttente navetteChargement navettePrésentation des analysesLes participantsprésentent lesrésultats deleurs analyses.Surfaces utilisées en fabricationBureauxStock enattentedévacuationDébit5machinesStockavantStockaprèsFormage12machinesStockavantStockaprèsUsinage8machinesStockavantStockaprèsFinition10machinesStockavantStockaprèsInjection10machinesStockavantStockaprèsZonedecontrôleChariotsPalettesOutillageRégleursDépanneursVestiairesZone depause35%25%20%15%5%Stock en-coursAlléesMachinesBureaux - DiversRangement chariotsAnalyse de VA / non VA sur un équipement5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105hTemps à valeur ajoutéeTemps sans valeur ajoutée45%55%Temps à VATemps sans VAAnalyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée0%10%20%30%40%50%60%Chutes dedécoupe(prévues sur lesplans)Chute auréglage en débutde sérieFin de bobine.Matièredéformée misede côté.Matière enexcédent sur lesborduresPièces rebutées Essais Bureaudétudes333 K€1 200 K€222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€Analyse des flux dans le réseau de distribution1 0001 2001 4001 6001 8002 0002 2002 4002 6002 8003 000Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc.Ventes de la filiale àses détaillantsExpéditions delusine à sa filialeDéveloppement produit : causes de non valeur ajoutée0 s.2 s.4 s.6 s.8 s.10 s.12 s.14 s.16 s.18 s.Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
  32. 32. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés32Préparation de la phase Analyse
  33. 33. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés33Présentation des résultats de lanalyse
  34. 34. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés343. PLAN D’ACTION
  35. 35. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés35Déroulement de la phase 32Comitéde pilotage3Résultats1Préparation duplan dactionPROJET …DESCRIPTION DU PROJETEn quoi consistera le projet ?CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICESQuelles actions devraient être entreprises par les autres services pour que ce projet aboutisse ?ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTSDans quels domaines les comportements dans l’entreprise devraient-ils changer pour que ceprojet aboutisse ?
  36. 36. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés36Répartition des axes de progrès entre les équipesÉquipe 1Supply Chain• Stocks et flux• Délais• PlanificationÉquipe 2Outil industriel• Productivité• Qualité• FlexibilitéÉquipe 3Produit etfinances• Développementproduit• Marketing client• FinancesÉquipe 4Développementhumain• Ressourceshumaines• Conduite du projet
  37. 37. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés37Plan d’actionRecevez la fiche qui décrit votremissionÉtablissez pour votre domaine le pland’action qui vous paraît le mieuxadapté.Tenez compte des plans préparés parles autres équipes.AXE DE PROGRÈS SUPPLY CHAINVotre mission• Proposez un plan d’action dans le domaine de la Supply Chain de façon à contribuer à laréussite du projet LEAN de l’entreprise DOMOTICA.• Indiquez le délai de mise en application de vos actions (court terme, moyen terme, long terme).• Chiffrez les améliorations des performances résultant de votre planConseils• Tenez compte dans la préparation de votre plan des actions prévues par les autres équipes. Lacohérence du plan d’action global de l’entreprise compte autant que la qualité individuelle dessolutions proposées.• Proposez des actions bien argumentées, envisagez les difficultés susceptibles de se produire.Rappel sur le niveau actuel des indicateurs Supply ChainRappel sur les performances de l’entreprise60 jrs.Stock matières- Taux deservice 98%- Dépréciation2%Fabrication50 jrs.22 jrs.Stock pièces- Taux deservice 99%- Dépréciation3%50 jrs.Stock produitsfinis- Taux deservice 97%- Invendus 1%6 jrs.MontageDélai delivraisonexport50 jrs.StockFiliales40 jrs.Fournisseur3 jrs.Récept.7 jrs.Cdes.fournisseurs2 jrs. Cdes Clients.15 jrs. cal.Respect délaifournisseur.75%• Le REX est de 2 millions d’euros• Le BFR est de 68 missions €, dont 38 pour les stocks et 30 pour les créances clients.• La SATISFACTION CLIENT est de 30 points (sur 100). Elle peut s’améliorer grâce à :• La qualité du service aux clients et de la disponibilité des produits• La qualité du produit• L’innovation• Le DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30 points (sur 100). Il peut s’améliorer grâce à :• La compétence du personnel• Le travail en équipe• Le progrès permanent• La satisfaction dans le travailLes indicateurs quivous concernent plusparticulièrementCe que vousdevez faireRappel sur lesperformances àaméliorer
  38. 38. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés38Distribution des Fiches InformationIl est pratique pour les équipes de s’appuyer sur les Fiches Informationutilisées pendant la phase d’analyse.L’animateur peut donc distribuer les fiches aux équipes, selon le tableauci-dessous, qui tient compte de la nouvelle répartition des Axes deprogrès. Il peut également donner à chaque équipe les Graphiquespréparés précédemment à partir des Fiches.A4 A5 A6 A1 A2 A3 V7 V8 V9 A9 A11A7 A8 A10 V10 H1 H2P9 P12 P1 P2 P3 E1 E2 E3 H3 P6V2 V3 V4 P4 P5 P7 E4 E5 E6 P8 P11V5 V6 P10 P13 E7 E8V1 V11 F1 F2 F3F4SUPPLY CHAIN OUTIL INDUSTRIEL PRODUIT & FINANCES DÉVELOP. HUM.
  39. 39. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés39Présentation des actionsPROJET …DESCRIPTION DU PROJETCONTRIBUTION DES AUTRES SERVICESÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS
  40. 40. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés40Mesure des performances
  41. 41. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés41Mesure des performances
  42. 42. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés42VALUE STREAMMAPPINGVALEUR AJOUTÉE ETNON VALEURAJOUTÉEMUDASMAÎTRISE DE LAVARIABILITÉMISE EN LIGNE DESACTIVITÉSTAKT TIMERÉDUCTION DE LATAILLE DES LOTSGESTION PARTAGÉEDES APPROS.ÉCOUTE DU CLIENTPROGRÈSPERMANENTFLOW CHART DÉCLOISONNEMENTFORMATIONCONCEPTION À COÛTOBJECTIFINDICATEURS DEPERFORMANCEVITESSE DES FLUXFINANCIERSLes principaux concepts abordés
  43. 43. MUDA, le jeu du Lean® - CIPE, Tous Droits Réservés43• Chaque diapo contient les règles danimation dans lazone Commentaires.• Une copie couleur du diaporama est fournie dans lamallette.• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.• Un diaporama guide la simulation pas à pas.Aide pour lanimateur• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaquecartographie et chaque exercice.Commentaires

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