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CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2
1. Le Lean Management
2. Objectifs de la simulation
3. Public
4. Horaires
5. Vue d’ensemble du scénario
5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »
5.b. Contenu de la phase « Analyse »
5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »
6. Principaux concepts abordés
7. Aide pour l’animateur
8. Pour en savoir plus
Sommaire
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une
entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu
pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept
s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les
Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique
cohérent.
Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-
valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du
flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le
décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un
voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront
qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il
importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.
1. Le Lean Management
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4
• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les services.
• Gestion globale de la Supply Chain.
• Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires.
• Mise en place d’indicateurs de performance.
• Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie.
• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).
2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et
leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5
• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à
l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en
management. Les participants doivent être familiers avec des notions
telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les fonctions
d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc.
• Public concerné :
– En entreprise : l’encadrement.
– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du
cours de Gestion industrielle / Supply Chain.
– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik,
le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche
d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
3. Public
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6
La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.
1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux
séminaires d’entreprise.
2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.
Celle-ci offre plusieurs options :
– 2 séances de 4h
– 3 séances de 3h
– 4 séances de 2 h
– 5 séances de 1h30.
4. Horaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise.
5. Vue d’ensemble du scénario
ACHATS
APPROVISIONNEMENTS
ÉTUDES PRODUITS
FINANCES
RESSOURCES HUMAINES
PRODUCTION
FONCTION QUALITÉ
VENTES
MARKETING
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Diagnostic
Cartographie des processus
Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des
Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.
Plan d’action
Analyse des risques
Analyses
Méthodes de résolution
de problèmes
Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.
Résultat
d’exploitation
Stocks et
Créances clients
Satisfaction
des clients
86 %
Développement du
capital humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie
d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.
DIAGNOSTIC
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
ANALYSE
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
PLAN D’ACTION
PRÉPARATION PRÉSENTATION
+
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10
5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC
1. L’équipe reçoit des
tickets représentant
ses activités
Atelier 2
Atelier 3
Rangt.
en mag.
PF
Magasin
Produits
finis
Retou-
ches
Peinture
2. Elle construit sa cartographie
Délai
processus
22 j.
4 j.
Valeur
actuelle
Benchmark
Taux de
service Stock
98%
99,9%
Valeur
actuelle
Benchmark
3. Elle calcule ses
indicateurs et les
compare au
« Benchmark »
possibilit
é de
réduire
les …
5. Elle note ses
premières idées
Transport
Reprise
4. Elle repère
des mudas
Attente
Rangement
Délai : 1 jour
Le rangement a lieu
après le contrôle qualité.
Rangement
Délai : 1 jour
Le rangement a lieu
après le contrôle qualité.
Peinture
Délai : 2 jours
La peinture est
sous-traitée
Transport
Le transport de l’’usinage
vers la peinture se fait
par camion.
Délai : 2 jours (A-R)
Magasin
Pièces
Lancement
en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
en-cours : 4 jrs.
stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11
La phase Diagnostic – Cartographie des processus
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12
La phase Diagnostic : présentation des résultats
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse du déroulement d’un projet
Activités
Temps de
travail utile
Temps total
de la tâche
1 ETU8 Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem.
2 ETU3 Etude de faisabilité 1 heure 2 sem.
3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem.
4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem.
5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem.
6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem.
7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem.
Décision de lancement
C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il
faut dire deux choses.
La première c’est que je ne peux pas en demander
plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je
sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.
La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat
d’un enchaînement d’actions. On s’aperçoit que les
retards proviennent souvent d’autres services : le
marketing qui change le cahier des charges, les
fournisseurs qui prennent du retard, la production qui
n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur
des délais qui ne dépendent pas de moi.
Interview d’un Chef de projet nouveau produit
Période
Quantité
produite
Commentaire
6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.
8h - 10h 1200 RAS
10h - 12h 0 Changement de série
12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.
14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.
16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.
18h - 20h 860
Arrêt en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de la
machine trop encombrée de palettes.
20h - 22h 1100 RAS
22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.
24h - 2h 190 Panne du compresseur
2h - 4h 850 RAS
4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable).
Efficience d’un poste de travail
Retour au Service après Vente
Statistiques relatives aux retours au SAV Tonnage
Défectueux sous garantie d'un an 62 t.
Défectueux hors garantie 34 t.
Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.
Retour du Japon (produit non-conforme aux normes
locales)
16 t.
Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t.
Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.
Erreurs d'expédition 34 t.
200 t.
Interview d’une démonstratrice
Je connais bien les produits parce que je
passe mes journées à les présenter au
public. Et j’entends de nombreuses
appréciations et propositions intéressantes
des consommateurs.
J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai
jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes
idées appliquées.
Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14
Flow Chart – Chargement navette
Opération
Contrôle
Stockage
ou
attente
Transport
Déchargement camion
Stockage sur le quai
Transport vers le contrôle
Attente avant contrôle
Contrôle
Transfert vers machine à emballer
Emballage sous film plastique
Transfert vers navette
Attente navette
Chargement navette
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Les participants
présentent les
résultats de
leurs analyses.
Surfaces utilisées en fabrication
Bureaux
Stock en
attente
d’évacuation
Débit
5
machines
Stock
avant
Stock
après
Formage
12
machines
Stock
avant
Stock
après
Usinage
8
machines
Stock
avant
Stock
après
Finition
10
machines
Stock
avant
Stock
après
Injection
10
machines
Stock
avant
Stock
après
Zone
de
contrôle
Chariots
Palettes
Outillage
Régleurs
Dépanneurs
Vestiaires
Zone de
pause
35%
25%
20%
15%
5%
Stock en-cours
Allées
Machines
Bureaux - Divers
Rangement chariots
Analyse de VA / non VA sur un équipement
5h50 7h10
7h
6h50
6h40
6h30
6h20
6h10
6h
5h40
5h30
5h20
5h10
5h 5h50 7h10
7h
6h50
6h40
6h30
6h20
6h10
6h
5h40
5h30
5h20
5h10
5h
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
45%
55%
Temps à VA
Temps sans VA
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chutes de
découpe
(prévues sur les
plans)
Chute au
réglage en début
de série
Fin de bobine.
Matière
déformée mise
de côté.
Matière en
excédent sur les
bordures
Pièces rebutées Essais Bureau
d'études
333 K€
1 200 K€
222 K€ 200 K€ 178 K€
89 K€
Analyse des flux dans le réseau de distribution
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc.
Ventes de la filiale à
ses détaillants
Expéditions de
l'usine à sa filiale
Développement produit : causes de non valeur ajoutée
0 s.
2 s.
4 s.
6 s.
8 s.
10 s.
12 s.
14 s.
16 s.
18 s.
Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 15
Préparation de la phase Analyse
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16
Présentation des résultats de l’analyse
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants se répartissent en 4 groupes de travail
chargés de préparer le plan d’action LEAN
Équipe 1
Supply Chain
Équipe 2
Outil industriel
Équipe 3
Produit et
finances
Équipe 4
Développement
humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 18
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.
Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.
Utiliser internet pour
recevoir les commandes
des clients.
Piloter les appros.
en appel par l’aval.
Faire du 5S dans le
magasin
Livrer les composants sans
passer par le magasin.
Améliorer l’efficacité
des revues de projet.
Concevoir les nouveaux
produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser
Concevoir des produits
faciles à fabriquer.
Développer des
produits à structure
modulaire.
Réimplanter les
ateliers de fabrication
Organiser le
montage en îlots
Créer des groupes de
résolution de problèmes
Réduire le délai de
paiement des clients.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les équipes doivent évaluer l’impact de leurs actions sur les performances de l’entreprise
Résultat d'exploitation
0 M€
2 M€
4 M€
6 M€
8 M€
10 M€
12 M€
14 M€
16 M€
18 M€
20 M€
an 0 an 1 an 2 an 3
Satisfaction client
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
an 0 an 1 an 2 an 3
Besoin en fond de roulement
0 M€
10 M€
20 M€
30 M€
40 M€
50 M€
60 M€
70 M€
an 0 an 1 an 2 an 3
Développement Humain
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
an 0 an 1 an 2 an 3
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20
Présentation des actions
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 21
Mesure des performances
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22
VALUE STREAM
MAPPING
VALEUR AJOUTÉE
ET NON VALEUR
AJOUTÉE
MUDAS
MAÎTRISE DE LA
VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES
ACTIVITÉS
TAKT TIME
RÉDUCTION DE LA
TAILLE DES LOTS
GESTION
PARTAGÉE DES
APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT
PROGRÈS
PERMANENT
FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATION
CONCEPTION À
COÛT OBJECTIF
INDICATEURS DE
PERFORMANCE
VITESSE DES FLUX
FINANCIERS
6. Les principaux concepts abordés
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23
6. Ce que les participants retiennent du séminaire :
• Le Lean est une stratégie globale pour améliorer les performances de
l’entreprise qui touche tous les secteurs.
• Il existe des gisements importants d’amélioration dans chaque service, mais
en général on ne les voit pas (non valeur ajoutée).
• L’efficacité du Lean repose sur une approche systématique qui consiste à
observer, représenter (l’exemple des cartographies), mesurer, analyser,
rechercher les causes, agir.
• Un projet Lean nécessite une évolution de la culture d’entreprise. Il suppose
une action concertée de tous les services car les principales actions du
LEAN sont transverses à l’entreprise.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24
• Chaque diapo contient les règles d’animation
dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est fournie dans
la mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
7. Aide pour l’animateur
• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque
cartographie et chaque exercice.
Commentaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 25
• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations
plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.
• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement
dans nos locaux.
• Vous pouvez nous contacter :
– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18
– Par mail : nadia.gharbi@cipe.fr
8. Pour en savoir plus
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 26
9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les
participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »
Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous
propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel,
aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »
Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil
pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus
de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à
divers publics ».
José GRAMDI, Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean
Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche
système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu
pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance
globale ».
Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP :
« J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de
la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du
décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »

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  • 1. CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr
  • 2. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2 1. Le Lean Management 2. Objectifs de la simulation 3. Public 4. Horaires 5. Vue d’ensemble du scénario 5.a. Contenu de la phase « Diagnostic » 5.b. Contenu de la phase « Analyse » 5.c. Contenu de la phase « Plan d’action » 6. Principaux concepts abordés 7. Aide pour l’animateur 8. Pour en savoir plus Sommaire
  • 3. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3 Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent. Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non- valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel. En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel. 1. Le Lean Management
  • 4. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4 • Écoute du client. • Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas). • Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval. • Value Stream Mapping. • Simplification des processus et maîtrise de la variabilité. • Décloisonnement entre les fonctions et les services. • Gestion globale de la Supply Chain. • Entreprise étendue aux fournisseurs, clients, partenaires. • Mise en place d’indicateurs de performance. • Décisions prises sur le terrain, formation du personnel, autonomie. • Participation du personnel aux améliorations (Kaizen). 2. Objectifs de la simulation Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.
  • 5. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5 • Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l’amélioration des performances de l’entreprise. • Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base en management. Les participants doivent être familiers avec des notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus, les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc. • Public concerné : – En entreprise : l’encadrement. – En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain. – Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de l’entreprise • Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes 3. Public
  • 6. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6 La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée. 1. Une animation continue, sur une journée, qui convient bien aux séminaires d’entreprise. 2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement. Celle-ci offre plusieurs options : – 2 séances de 4h – 3 séances de 3h – 4 séances de 2 h – 5 séances de 1h30. 4. Horaires
  • 7. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7 Le groupe est réparti en quatre équipes. Chacune est responsable d’une fonction de l’entreprise. 5. Vue d’ensemble du scénario ACHATS APPROVISIONNEMENTS ÉTUDES PRODUITS FINANCES RESSOURCES HUMAINES PRODUCTION FONCTION QUALITÉ VENTES MARKETING
  • 8. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8 5. Vue d’ensemble du scénario (suite) Diagnostic Cartographie des processus Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action. Plan d’action Analyse des risques Analyses Méthodes de résolution de problèmes Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise. Résultat d’exploitation Stocks et Créances clients Satisfaction des clients 86 % Développement du capital humain
  • 9. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9 5. Vue d’ensemble du scénario (suite) Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe. DIAGNOSTIC PRÉPARATION PRÉSENTATION + ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION + PLAN D’ACTION PRÉPARATION PRÉSENTATION +
  • 10. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10 5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC 1. L’équipe reçoit des tickets représentant ses activités Atelier 2 Atelier 3 Rangt. en mag. PF Magasin Produits finis Retou- ches Peinture 2. Elle construit sa cartographie Délai processus 22 j. 4 j. Valeur actuelle Benchmark Taux de service Stock 98% 99,9% Valeur actuelle Benchmark 3. Elle calcule ses indicateurs et les compare au « Benchmark » possibilit é de réduire les … 5. Elle note ses premières idées Transport Reprise 4. Elle repère des mudas Attente Rangement Délai : 1 jour Le rangement a lieu après le contrôle qualité. Rangement Délai : 1 jour Le rangement a lieu après le contrôle qualité. Peinture Délai : 2 jours La peinture est sous-traitée Transport Le transport de l’’usinage vers la peinture se fait par camion. Délai : 2 jours (A-R) Magasin Pièces Lancement en-cours : 2 jrs. en-cours : 3 jrs. en-cours : 4 jrs. stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
  • 11. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11 La phase Diagnostic – Cartographie des processus
  • 12. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12 La phase Diagnostic : présentation des résultats
  • 13. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13 5.b. Contenu de la phase ANALYSE Analyse du déroulement d’un projet Activités Temps de travail utile Temps total de la tâche 1 ETU8 Rédac. cahier charges 1 sem. 2 sem. 2 ETU3 Etude de faisabilité 1 heure 2 sem. 3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem. 4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem. 5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem. 6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem. 7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem. Décision de lancement C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses. La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture. La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. On s’aperçoit que les retards proviennent souvent d’autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi. Interview d’un Chef de projet nouveau produit Période Quantité produite Commentaire 6h - 8h 900 Arrivée équipe du matin. Passation des consignes. 8h - 10h 1200 RAS 10h - 12h 0 Changement de série 12h - 14h 100 Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance. 14h - 16h 1000 Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes. 16h - 18h 760 Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur. 18h - 20h 860 Arrêt en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation en sortie de la machine trop encombrée de palettes. 20h - 22h 1100 RAS 22h - 24h 940 Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes. 24h - 2h 190 Panne du compresseur 2h - 4h 850 RAS 4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série (surconsommation probable). Efficience d’un poste de travail Retour au Service après Vente Statistiques relatives aux retours au SAV Tonnage Défectueux sous garantie d'un an 62 t. Défectueux hors garantie 34 t. Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t. Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) 16 t. Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 22 t. Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t. Erreurs d'expédition 34 t. 200 t. Interview d’une démonstratrice Je connais bien les produits parce que je passe mes journées à les présenter au public. Et j’entends de nombreuses appréciations et propositions intéressantes des consommateurs. J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes idées appliquées. Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.
  • 14. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14 Flow Chart – Chargement navette Opération Contrôle Stockage ou attente Transport Déchargement camion Stockage sur le quai Transport vers le contrôle Attente avant contrôle Contrôle Transfert vers machine à emballer Emballage sous film plastique Transfert vers navette Attente navette Chargement navette 5.b. Contenu de la phase ANALYSE Les participants présentent les résultats de leurs analyses. Surfaces utilisées en fabrication Bureaux Stock en attente d’évacuation Débit 5 machines Stock avant Stock après Formage 12 machines Stock avant Stock après Usinage 8 machines Stock avant Stock après Finition 10 machines Stock avant Stock après Injection 10 machines Stock avant Stock après Zone de contrôle Chariots Palettes Outillage Régleurs Dépanneurs Vestiaires Zone de pause 35% 25% 20% 15% 5% Stock en-cours Allées Machines Bureaux - Divers Rangement chariots Analyse de VA / non VA sur un équipement 5h50 7h10 7h 6h50 6h40 6h30 6h20 6h10 6h 5h40 5h30 5h20 5h10 5h 5h50 7h10 7h 6h50 6h40 6h30 6h20 6h10 6h 5h40 5h30 5h20 5h10 5h Temps à valeur ajoutée Temps sans valeur ajoutée 45% 55% Temps à VA Temps sans VA Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Chutes de découpe (prévues sur les plans) Chute au réglage en début de série Fin de bobine. Matière déformée mise de côté. Matière en excédent sur les bordures Pièces rebutées Essais Bureau d'études 333 K€ 1 200 K€ 222 K€ 200 K€ 178 K€ 89 K€ Analyse des flux dans le réseau de distribution 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 2 200 2 400 2 600 2 800 3 000 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc. Ventes de la filiale à ses détaillants Expéditions de l'usine à sa filiale Développement produit : causes de non valeur ajoutée 0 s. 2 s. 4 s. 6 s. 8 s. 10 s. 12 s. 14 s. 16 s. 18 s. Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
  • 15. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 15 Préparation de la phase Analyse
  • 16. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16 Présentation des résultats de l’analyse
  • 17. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17 5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION Les participants se répartissent en 4 groupes de travail chargés de préparer le plan d’action LEAN Équipe 1 Supply Chain Équipe 2 Outil industriel Équipe 3 Produit et finances Équipe 4 Développement humain
  • 18. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 18 5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage. Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action. Utiliser internet pour recevoir les commandes des clients. Piloter les appros. en appel par l’aval. Faire du 5S dans le magasin Livrer les composants sans passer par le magasin. Améliorer l’efficacité des revues de projet. Concevoir les nouveaux produits avec un coût objectif à ne pas dépasser Concevoir des produits faciles à fabriquer. Développer des produits à structure modulaire. Réimplanter les ateliers de fabrication Organiser le montage en îlots Créer des groupes de résolution de problèmes Réduire le délai de paiement des clients.
  • 19. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19 5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION Les équipes doivent évaluer l’impact de leurs actions sur les performances de l’entreprise Résultat d'exploitation 0 M€ 2 M€ 4 M€ 6 M€ 8 M€ 10 M€ 12 M€ 14 M€ 16 M€ 18 M€ 20 M€ an 0 an 1 an 2 an 3 Satisfaction client 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 an 0 an 1 an 2 an 3 Besoin en fond de roulement 0 M€ 10 M€ 20 M€ 30 M€ 40 M€ 50 M€ 60 M€ 70 M€ an 0 an 1 an 2 an 3 Développement Humain 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 an 0 an 1 an 2 an 3
  • 20. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20 Présentation des actions
  • 21. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 21 Mesure des performances
  • 22. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22 VALUE STREAM MAPPING VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR AJOUTÉE MUDAS MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS TAKT TIME RÉDUCTION DE LA TAILLE DES LOTS GESTION PARTAGÉE DES APPROS. ÉCOUTE DU CLIENT PROGRÈS PERMANENT FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT FORMATION CONCEPTION À COÛT OBJECTIF INDICATEURS DE PERFORMANCE VITESSE DES FLUX FINANCIERS 6. Les principaux concepts abordés
  • 23. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23 6. Ce que les participants retiennent du séminaire : • Le Lean est une stratégie globale pour améliorer les performances de l’entreprise qui touche tous les secteurs. • Il existe des gisements importants d’amélioration dans chaque service, mais en général on ne les voit pas (non valeur ajoutée). • L’efficacité du Lean repose sur une approche systématique qui consiste à observer, représenter (l’exemple des cartographies), mesurer, analyser, rechercher les causes, agir. • Un projet Lean nécessite une évolution de la culture d’entreprise. Il suppose une action concertée de tous les services car les principales actions du LEAN sont transverses à l’entreprise.
  • 24. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24 • Chaque diapo contient les règles d’animation dans la zone Commentaires. • Une copie couleur du diaporama est fournie dans la mallette. • La prise en main du Jeu du Lean est aisée. • Un diaporama guide la simulation pas à pas. 7. Aide pour l’animateur • Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque cartographie et chaque exercice. Commentaires
  • 25. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 25 • Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean. • Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. • Vous pouvez nous contacter : – Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18 – Par mail : nadia.gharbi@cipe.fr 8. Pour en savoir plus
  • 26. CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 26 9. Ils en parlent Samir LAMOURI, Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean » Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs » Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à divers publics ». José GRAMDI, Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ». Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »