Lecons négligées en gestion de projet
Le gestionnaire de projet (suite) • Rencontrer tous les membres de l’équipe au moins une fois – Les gens aiment savoir que le gestionnaire de projet s’intéresse à leur contribution et le meilleur moyen de le prouver est de leur rendre visite • Connaître les motivations de ses fournisseurs envers son projet – Sont-elles en harmonie avec les objectifs du projet???
Linkedin et gestionnaire de projet ? Un match parfait!PMI-Montréal
Le premier webinaire du PMI-Montréal !
Que ce soit pour trouver de nouveaux contrats, acquérir de nouvelles connaissances ou bâtir son réseau, Linkedin met plusieurs fonctionnalités à la disposition des professionnels. Encore faut-il les connaître. Dans ce webinaire de 45 minutes, le conférencier couvrira les 3 éléments essentiels pour réussir avec Linkedin et résumera les plus récents changements à la plateforme. Les 15 dernières minutes seront consacrées aux questions sélectionnées via le groupe Linkedin de PMI-Montréal.
Qu'est ce qu'un Wébinaire ? FAQ
Biographie:
Mathieu Laferrière, PMP est conseiller stratégique, formateur et spécialiste Linkedin. Il a géré de multiples projets et programmes au cours des dernières années. Il a découvert Linkedin en 2007 et a formé depuis des milliers de personnes sur le fameux réseau social professionnel. Mathieu est également l'auteur de Linkedin pour néophytes - un livre disponible gratuitement sous la forme de 6 ebooks et consulté par plus de 100 000 personnes depuis 2011. On peut le suivre sur son blogue.
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
2003-09-24 Danny Pageau Pas de mauvais projets, que de mauvais gestionnairesPMI Lévis-Québec
Pas de mauvais projets, que de mauvais gestionnaires
Il n’y a pas de mauvais projets, il n’y a que de mauvais... gestionnaires!
Que pensez-vous du titre? • Vous avez le droit d’être en désaccord! • Vous avez le droit d’être indifférent! • Vous avez le droit d’être en accord!
Objectif de la présentation • Regarder, du bas vers le haut, les causes possibles des échecs des projets
Pourquoi les gestionnaires? • Parce que ce sont les décideurs! • Parce que ce sont les grands responsables des projets!
Une question pour vous... • Qui, parmi l’audience et pratiquant la gestion de projets, a été formé (certification PMP, maîtrise en gestion de projets, ou autre) ou a fait des lectures sur les processus de gestion de projets, avant de gérer son premier projet???
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Mettre en place un PMO avec succès.
Jean-Pierre Husereau, PRINCE2 PMP ACP RMP PSM1
Il est important de comprendre que le rôle de PMO varie en fonction de l’entreprise, en fonction des projets, en fonction des services où l’on est PMO.
Manager as Teacher : comment le DSI fait progresser ses middle managersAntoine Contal
Nombreux sont les directeurs informatiques qui voient bien la nécessité de transformer leur organisation. Mais comment faire quand le management intermédiaire fait de la résistance ? Le Lean Management apporte une réponse originale : par l'adoption de 5 postures lean, le directeur fait progresser lui-même ses N-1 pour qu'ils deviennent eux-mêmes les agents du changement dont la DSI a besoin.
Présentation faite à l'USI 2014.
Projets en péril. Y a-t-il vraiment des projets en péril? Est-ce un mythe ou une réalité?
Dans le monde informatique par exemple, plusieurs statistiques nous confirment que c’est loin d’être un mythe. Cet extrait de CFO-news du 17 décembre 2009 nous le rappel : « Une étude menée aux Etats-Unis par Standish Group a montré que plus de 52% des projets informatiques ont un coût représentant 189% de l’estimation initiale et que 16% uniquement des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux; pour mémoire, ce dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes entreprises. ». D’autres études, pour d’autres domaines, font aussi ressortir des chiffres tout aussi inquiétants et même plus encore…
Danny Pageau, ing., PMP., vous invite à assister à une conférence sur « COMMENT » redresser un projet en péril! Les habitués des conférences de monsieur Pageau vous dirons qu’il ne fait pas qu’effleurer un sujet, il le creuse, il le vulgarise, il le rend pleinement accessible à son audience, en fait, il en dispense une vraie formation appliquée. Ceux qui assisterons à cette conférence, gestionnaires de projets ou gestionnaires d’entreprises, peu importe leur domaine d’intervention ou le type de projets qu’ils ont à gérer, en ressortirons mieux outillés pour faire face au redressement d’un projet… en péril!!! Les uns pour la connaissance du sujet, des causes et des impacts, les autres pour la connaissance des ressources mises à leur disposition afin d’éviter l’ultime catastrophe... l’échec total !!!
Linkedin et gestionnaire de projet ? Un match parfait!PMI-Montréal
Le premier webinaire du PMI-Montréal !
Que ce soit pour trouver de nouveaux contrats, acquérir de nouvelles connaissances ou bâtir son réseau, Linkedin met plusieurs fonctionnalités à la disposition des professionnels. Encore faut-il les connaître. Dans ce webinaire de 45 minutes, le conférencier couvrira les 3 éléments essentiels pour réussir avec Linkedin et résumera les plus récents changements à la plateforme. Les 15 dernières minutes seront consacrées aux questions sélectionnées via le groupe Linkedin de PMI-Montréal.
Qu'est ce qu'un Wébinaire ? FAQ
Biographie:
Mathieu Laferrière, PMP est conseiller stratégique, formateur et spécialiste Linkedin. Il a géré de multiples projets et programmes au cours des dernières années. Il a découvert Linkedin en 2007 et a formé depuis des milliers de personnes sur le fameux réseau social professionnel. Mathieu est également l'auteur de Linkedin pour néophytes - un livre disponible gratuitement sous la forme de 6 ebooks et consulté par plus de 100 000 personnes depuis 2011. On peut le suivre sur son blogue.
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
2003-09-24 Danny Pageau Pas de mauvais projets, que de mauvais gestionnairesPMI Lévis-Québec
Pas de mauvais projets, que de mauvais gestionnaires
Il n’y a pas de mauvais projets, il n’y a que de mauvais... gestionnaires!
Que pensez-vous du titre? • Vous avez le droit d’être en désaccord! • Vous avez le droit d’être indifférent! • Vous avez le droit d’être en accord!
Objectif de la présentation • Regarder, du bas vers le haut, les causes possibles des échecs des projets
Pourquoi les gestionnaires? • Parce que ce sont les décideurs! • Parce que ce sont les grands responsables des projets!
Une question pour vous... • Qui, parmi l’audience et pratiquant la gestion de projets, a été formé (certification PMP, maîtrise en gestion de projets, ou autre) ou a fait des lectures sur les processus de gestion de projets, avant de gérer son premier projet???
Comment mettre en place un bureau de projets avec succès !PMI-Montréal
La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours.
Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité !
Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.
Mettre en place un PMO avec succès.
Jean-Pierre Husereau, PRINCE2 PMP ACP RMP PSM1
Il est important de comprendre que le rôle de PMO varie en fonction de l’entreprise, en fonction des projets, en fonction des services où l’on est PMO.
Manager as Teacher : comment le DSI fait progresser ses middle managersAntoine Contal
Nombreux sont les directeurs informatiques qui voient bien la nécessité de transformer leur organisation. Mais comment faire quand le management intermédiaire fait de la résistance ? Le Lean Management apporte une réponse originale : par l'adoption de 5 postures lean, le directeur fait progresser lui-même ses N-1 pour qu'ils deviennent eux-mêmes les agents du changement dont la DSI a besoin.
Présentation faite à l'USI 2014.
Projets en péril. Y a-t-il vraiment des projets en péril? Est-ce un mythe ou une réalité?
Dans le monde informatique par exemple, plusieurs statistiques nous confirment que c’est loin d’être un mythe. Cet extrait de CFO-news du 17 décembre 2009 nous le rappel : « Une étude menée aux Etats-Unis par Standish Group a montré que plus de 52% des projets informatiques ont un coût représentant 189% de l’estimation initiale et que 16% uniquement des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux; pour mémoire, ce dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes entreprises. ». D’autres études, pour d’autres domaines, font aussi ressortir des chiffres tout aussi inquiétants et même plus encore…
Danny Pageau, ing., PMP., vous invite à assister à une conférence sur « COMMENT » redresser un projet en péril! Les habitués des conférences de monsieur Pageau vous dirons qu’il ne fait pas qu’effleurer un sujet, il le creuse, il le vulgarise, il le rend pleinement accessible à son audience, en fait, il en dispense une vraie formation appliquée. Ceux qui assisterons à cette conférence, gestionnaires de projets ou gestionnaires d’entreprises, peu importe leur domaine d’intervention ou le type de projets qu’ils ont à gérer, en ressortirons mieux outillés pour faire face au redressement d’un projet… en péril!!! Les uns pour la connaissance du sujet, des causes et des impacts, les autres pour la connaissance des ressources mises à leur disposition afin d’éviter l’ultime catastrophe... l’échec total !!!
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...Aime Conseil
Combien de projets digitaux sont freinés ou dégradés, car se heurtent aux insuffisances de l'organisation du digital ? Eclairage, retour d'expérience et recommandations d'expert sur ce sujet stratégique pour la compétitivité des entreprises.
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Meilleures pratiques pour garantir le succès des projets marketingBrad Muncs
Best practices to guarantee the success of your marketing projects
Original presentation from Symetris at the Big Bang Marketing at Association Québécoise des Technologies (AQT) in October 2016
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021Agile En Seine
Présenté par Amaury Massin, Responsable de projets, G2S Groupama
Depuis plusieurs années, les membres de la communauté Agile Groupama cherche à diffuser les valeurs et la pratique de l'agilité dans l'ensemble du groupe. L'approche "Design Thinking" a été retenue, d'abord en 2019 pour cadrer un projet de lancement d'un nouveau produit, puis cette année, pour repenser un parcours de découverte client.
La première expérience a été un franc succès, et l'on peut se demander pourquoi nous avons attendu deux ans pour relancer cette démarche.
Une des réponses que l'on peut apporter tient des difficultés que les membres d'une organisation peuvent avoir à changer leur état d'esprit et leur pratique. Chez Groupama, l’acculturation de l'agilité progresse, et les freins identifiés pour l'approche en Design Thinking disparaissent peu à peu, mettant de plus en plus en valeur ses bénéfices.
C'est cette même difficulté au changement radical à laquelle il nous arrive encore de faire face sur nos projets : tout le monde est convaincu des avantages de l'approche, mais la réalité du terrain est encore trop souvent un frein.
Nous proposons un retour d'expérience sur la mise en œuvre du design thinking par la communauté agile de Groupama en 2 points :
- Le Design Thinking en théorie (une approche millénaire, des valeurs centrées autour de l'humain et de l'utilisateur)
-Le Design Thinking chez Groupama
--Les adaptations de l'approche au contexte du groupe
--Un focus sur le projet 23Roues (Rex, Livrables, Facteurs clefs de succès, les difficultés rencontrées et comment on les a dépassées)
--La trajectoire: les autres utilisations de l'approche envisagées et nos objectifs à moyen terme.
C’est décidé, vous allez basculer votre projet en « mode agile » ! Beaucoup de livres nous détaillent « in extenso » ce qu’est l’agilité. De nombreuses présentations nous exposent comment bien faire les choses. mais par où commencer ? Comment mettre le pied à l’étrier ? Démarrer une transition agile s’apparente souvent au syndrome de la page blanche, un problème encore accrus si celle-ci s’opère au sein d’une grande organisation ou d’un gros projet !
Pour vous aider dans cette démarche, nous allons voir ensemble 12+1 leçons apprises sous forme de « patterns opérationnels ». Ce sont des recettes qui ne figurent pas dans les livres, et elles sont toutes utilisables concrètement dès demain pour votre propre transition agile.
Une hirondelle ne fait pas le printemps – PRSQ 2015Libéo
Une seule personne suffit rarement pour réaliser un mandat d’envergure. Bien souvent, le succès d’un projet est attribué à un seul élément ou une seule personne. La réalité en est cependant tout autre. Plusieurs personnes avec différentes compétences sont nécessaires afin d’optimiser vos communications. Malgré tout, le joueur clé de tout projet reste le client.
C’est sur cette prémisse que nous aborderons, de façon ludique et constructive, les diverses techniques à utiliser afin de faire rayonner vos projets et votre marque. L’optimisation des contenus, l’impact visuel, l’éthique sur les réseaux sociaux et la compréhension du mandat sont tous des points qui nous permettent de sortir de l’hiver pour éventuellement se rendre à l’été.
« Product Managers/Développeurs/Stakeholders : qui est la poule et qui est l’...Thiga
Pour cette édition de novembre, nous avons accueilli au Mobile Product management Meetup
• Maud Vogel PM @chauffeurprivé pour son talk : « Product Managers/Développeurs/Stakeholders : qui est la poule et qui est l’œuf ? »
Inscrivez vous ici pour ne rater aucun évènement : https://www.meetup.com/fr-FR/mobilepm/events/ :
Nathalie Aubin Chargé de projet 2.0
Écoute active Bon communicateur Demeure informé Anticipation Polyvalent (multi tâches) S’adapte Rapide et empathique Axé solutions Habiletés politiques Négociation et gestion de conflits Gestion du changement Connaissances techniques Leadership Créativité S’arrête Organisé Coaching Charisme Grand QE Vision d’ensemble Passionné
The product crew - comment trouver son premier job de product manager ?mehdiay
Cadeau pour les futur(e)s Product Managers.
Voici la présentation que nous avons délivré à de nombreux, talentueux futurs PO et PM, afin de les aider à opérer leur reconversion.
Enjoy ;).
--
The Product Crew est une communauté grandissante de +200 passionnés de Product à la recherche de leurs prochaines aventures.
Nous intervenons comme recruteurs et coachs personnels, et aidons les entreprises tech à engager le profil qui aura un impact sur leur produit.
Product Managers, Product Designers, Développeurs, Data Scientists ou encore Product Marketing Managers, notre ambition est de créer un environnement humain et technologique où chaque membre peut trouver les ressources pour grandir professionnellement et trouver le job qui lui correspond.
Programme_Formation approfondie à la création d'entreprise avec accompagnemen...Blandine Cain
À la fin de cette formation, vous aurez clarifié votre projet, identifié les principaux points d’attention à traiter, planifié en détail les actions relevant du lancement et de la gestion courante de votre entreprise et mesuré la pertinence de votre modélisation économique.
Vous vous serez approprié les outils indispensables à la prise de décisions éclairées et au pilotage de votre entreprise, vous disposerez d’une vision détaillée des tâches qui vous incombent et vous aurez développé vos aptitudes et compétences en tant que futur chef d’entreprise, pour assurer la pérennité de votre activité.
Cette formation est éligible au CPF.
Le Lean Kanban chez les Furets.com // Openska 2018 Openska
On parle beaucoup d'agilité, de scrum, de lean kanban mais dans la pratique qu'est ce que c'est et comment ça marche de façon opérationnelle ?
Dimitri Baeli, CTO de LesFurets.com, est un passionné du sujet de l'agilité et il a beaucoup expérimenté avant de choisir le Lean Kanban pour l'organisation de ses équipes. Il reviendra sur ce choix et parlera en connaisseur du lean Kanban dont il est définitivement tombé amoureux !
Il est plus difficile de décrire comment on mène bien un projet que de décrire comment on peut le rater. De plus il est plus aisé de détecter un dérapage que de vérifier que tout va bien. Nous procéderons donc par élimination, un peu comme dans le secteur médical où est déclaré "en bonne santé" tout individu ne présentant pas de symptôme notoire d'une pathologie connue...
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
L'organisation du digital en BtoB, par Anne Aime. Cycle Expert digital de L'A...Aime Conseil
Combien de projets digitaux sont freinés ou dégradés, car se heurtent aux insuffisances de l'organisation du digital ? Eclairage, retour d'expérience et recommandations d'expert sur ce sujet stratégique pour la compétitivité des entreprises.
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Meilleures pratiques pour garantir le succès des projets marketingBrad Muncs
Best practices to guarantee the success of your marketing projects
Original presentation from Symetris at the Big Bang Marketing at Association Québécoise des Technologies (AQT) in October 2016
Une expérience de Design Thinking à Groupama - Agile en Seine 2021Agile En Seine
Présenté par Amaury Massin, Responsable de projets, G2S Groupama
Depuis plusieurs années, les membres de la communauté Agile Groupama cherche à diffuser les valeurs et la pratique de l'agilité dans l'ensemble du groupe. L'approche "Design Thinking" a été retenue, d'abord en 2019 pour cadrer un projet de lancement d'un nouveau produit, puis cette année, pour repenser un parcours de découverte client.
La première expérience a été un franc succès, et l'on peut se demander pourquoi nous avons attendu deux ans pour relancer cette démarche.
Une des réponses que l'on peut apporter tient des difficultés que les membres d'une organisation peuvent avoir à changer leur état d'esprit et leur pratique. Chez Groupama, l’acculturation de l'agilité progresse, et les freins identifiés pour l'approche en Design Thinking disparaissent peu à peu, mettant de plus en plus en valeur ses bénéfices.
C'est cette même difficulté au changement radical à laquelle il nous arrive encore de faire face sur nos projets : tout le monde est convaincu des avantages de l'approche, mais la réalité du terrain est encore trop souvent un frein.
Nous proposons un retour d'expérience sur la mise en œuvre du design thinking par la communauté agile de Groupama en 2 points :
- Le Design Thinking en théorie (une approche millénaire, des valeurs centrées autour de l'humain et de l'utilisateur)
-Le Design Thinking chez Groupama
--Les adaptations de l'approche au contexte du groupe
--Un focus sur le projet 23Roues (Rex, Livrables, Facteurs clefs de succès, les difficultés rencontrées et comment on les a dépassées)
--La trajectoire: les autres utilisations de l'approche envisagées et nos objectifs à moyen terme.
C’est décidé, vous allez basculer votre projet en « mode agile » ! Beaucoup de livres nous détaillent « in extenso » ce qu’est l’agilité. De nombreuses présentations nous exposent comment bien faire les choses. mais par où commencer ? Comment mettre le pied à l’étrier ? Démarrer une transition agile s’apparente souvent au syndrome de la page blanche, un problème encore accrus si celle-ci s’opère au sein d’une grande organisation ou d’un gros projet !
Pour vous aider dans cette démarche, nous allons voir ensemble 12+1 leçons apprises sous forme de « patterns opérationnels ». Ce sont des recettes qui ne figurent pas dans les livres, et elles sont toutes utilisables concrètement dès demain pour votre propre transition agile.
Une hirondelle ne fait pas le printemps – PRSQ 2015Libéo
Une seule personne suffit rarement pour réaliser un mandat d’envergure. Bien souvent, le succès d’un projet est attribué à un seul élément ou une seule personne. La réalité en est cependant tout autre. Plusieurs personnes avec différentes compétences sont nécessaires afin d’optimiser vos communications. Malgré tout, le joueur clé de tout projet reste le client.
C’est sur cette prémisse que nous aborderons, de façon ludique et constructive, les diverses techniques à utiliser afin de faire rayonner vos projets et votre marque. L’optimisation des contenus, l’impact visuel, l’éthique sur les réseaux sociaux et la compréhension du mandat sont tous des points qui nous permettent de sortir de l’hiver pour éventuellement se rendre à l’été.
« Product Managers/Développeurs/Stakeholders : qui est la poule et qui est l’...Thiga
Pour cette édition de novembre, nous avons accueilli au Mobile Product management Meetup
• Maud Vogel PM @chauffeurprivé pour son talk : « Product Managers/Développeurs/Stakeholders : qui est la poule et qui est l’œuf ? »
Inscrivez vous ici pour ne rater aucun évènement : https://www.meetup.com/fr-FR/mobilepm/events/ :
Nathalie Aubin Chargé de projet 2.0
Écoute active Bon communicateur Demeure informé Anticipation Polyvalent (multi tâches) S’adapte Rapide et empathique Axé solutions Habiletés politiques Négociation et gestion de conflits Gestion du changement Connaissances techniques Leadership Créativité S’arrête Organisé Coaching Charisme Grand QE Vision d’ensemble Passionné
The product crew - comment trouver son premier job de product manager ?mehdiay
Cadeau pour les futur(e)s Product Managers.
Voici la présentation que nous avons délivré à de nombreux, talentueux futurs PO et PM, afin de les aider à opérer leur reconversion.
Enjoy ;).
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The Product Crew est une communauté grandissante de +200 passionnés de Product à la recherche de leurs prochaines aventures.
Nous intervenons comme recruteurs et coachs personnels, et aidons les entreprises tech à engager le profil qui aura un impact sur leur produit.
Product Managers, Product Designers, Développeurs, Data Scientists ou encore Product Marketing Managers, notre ambition est de créer un environnement humain et technologique où chaque membre peut trouver les ressources pour grandir professionnellement et trouver le job qui lui correspond.
Programme_Formation approfondie à la création d'entreprise avec accompagnemen...Blandine Cain
À la fin de cette formation, vous aurez clarifié votre projet, identifié les principaux points d’attention à traiter, planifié en détail les actions relevant du lancement et de la gestion courante de votre entreprise et mesuré la pertinence de votre modélisation économique.
Vous vous serez approprié les outils indispensables à la prise de décisions éclairées et au pilotage de votre entreprise, vous disposerez d’une vision détaillée des tâches qui vous incombent et vous aurez développé vos aptitudes et compétences en tant que futur chef d’entreprise, pour assurer la pérennité de votre activité.
Cette formation est éligible au CPF.
Le Lean Kanban chez les Furets.com // Openska 2018 Openska
On parle beaucoup d'agilité, de scrum, de lean kanban mais dans la pratique qu'est ce que c'est et comment ça marche de façon opérationnelle ?
Dimitri Baeli, CTO de LesFurets.com, est un passionné du sujet de l'agilité et il a beaucoup expérimenté avant de choisir le Lean Kanban pour l'organisation de ses équipes. Il reviendra sur ce choix et parlera en connaisseur du lean Kanban dont il est définitivement tombé amoureux !
Il est plus difficile de décrire comment on mène bien un projet que de décrire comment on peut le rater. De plus il est plus aisé de détecter un dérapage que de vérifier que tout va bien. Nous procéderons donc par élimination, un peu comme dans le secteur médical où est déclaré "en bonne santé" tout individu ne présentant pas de symptôme notoire d'une pathologie connue...
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser
omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc.
2. Déroulement de l’atelier Préambule Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Quel est votre style ? Caractéristiques de chacun des styles Et si on se pratiquait ! À faire, à ne pas faire… Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc.
3. Élémentaire mon cher Watson ! « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc.
4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
5. D’abord votre propre style d’apprentissage ! Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM) Grille de décodage Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION
7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc.
8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir
Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif
2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP.
3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels
4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ?
5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ?
6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané
7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois
8. Le cycle de gestion des courriels
9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité !
10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair
11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie
12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1
Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation
14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection
16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité
18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre
2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement
Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés
3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés
4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés
5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés
6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés
7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés
8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière
9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité
10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversationsPMI Lévis-Québec
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations
COMMENT AMÉLIORER
VOTRE EXPÉRIENCE
•Désactivez tout ce qui
fonctionne en arrière-plan.
• Offrez vous ce « présent »
• Assurez-vous d’être bien
confortable
LA PIRE CONVERSATION
• Ressenti physique
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• Écoute
• Personne
• Confiance
• Conclusions
OUTILS POUR DE MEILLEURES
CONVERSATIONS
• L’échelle d’inférence d’Argyris
• La reprogrammation des
réglages de l’usine
• Les niveaux de conversation
• Le tableau de bord
conversationnel
• Les FORCES de la confiance
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme
Conclusion
Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs
Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit:
Connaître ses équipes et les personnes
Motiver ses troupes
Être un excellent leader situationnel
Susciter leur confiance
Les garder concentrés et orientés «réussite»
Assurer leur progression
Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe!
Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
PMILQ_Colloque_2020_Jean-Pierre-Pelletier-Catherine-Landry_Sprinter_avec_le_Design_Thinking
C olloque en gestion de projet 2020 1
2. C olloque en gestion de projet 2020 2 À propos de Catherine
3. C olloque en gestion de projet 2020 3 La compétence la plus critique
4. C olloque en gestion de projet 2020 4 Aucunes recettes magiques!
5. C olloque en gestion de projet 2020 5 L’état d’esprit d’un.e athlète
6. C olloque en gestion de projet 2020 6 Son quotidien
7. C olloque en gestion de projet 2020 7 Son «Why?» est clair
8. C olloque en gestion de projet 2020 8 Met en place un système
9. C olloque en gestion de projet 2020 9 Discipline
10. C olloque en gestion de projet 2020 10 Effort maximum
11. C olloque en gestion de projet 2020 11
12. C olloque en gestion de projet 2020 12 De binaire à chef d’entreprise
13. C olloque en gestion de projet 2020 13 La définition d’une équipe
14. C olloque en gestion de projet 2020 14 Adapter votre recette
15. C olloque en gestion de projet 2020 15 Attitudes d'équipe productive ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
16. C olloque en gestion de projet 2020 16
17. C olloque en gestion de projet 2020 17 La clari La clarification
18. C olloque en gestion de projet 2020 18
19. C olloque en gestion de projet 2020 19 La puissance de l’empathie
20. C olloque en gestion de projet 2020 20
21. C olloque en gestion de projet 2020 21 Plan exploratoire auprès de l’écosytème
22. C olloque en gestion de projet 2020 22
23. C olloque en gestion de projet 2020 23
24. C olloque en gestion de projet 2020 24
25. C olloque en gestion de projet 2020 25
26. C olloque en gestion de projet 2020 26
27. C olloque en gestion de projet 2020 27
28. C olloque en gestion de projet 2020 28
29. C olloque en gestion de projet 2020 29
30. C olloque en gestion de projet 2020 30
31. C olloque en gestion de projet 2020 31
32. C olloque en gestion de projet 2020 32
33. C olloque en gestion de projet 2020 33
34. C olloque en gestion de projet 2020 34
35. C olloque en gestion de projet 2020 35
36. C olloque en gestion de projet 2020 36 Cette présentation sera disponible sur le SlideShare du PMI Lévis-Québec
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
Le fichier :
Les newsletters : https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
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Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
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Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La Jeunesse
2006-02-21 Danny Pageau Lecons négligées en gestion de projet
1. Danny Pageau, ing., PMP
Expert conseil en gestion de projet
Leçons négligées - 060221
1
danny.pageau@sympatico.ca
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Conférence en gestion de projet
Les leçons négligées en
gestion de projet
2. Danny Pageau, ing., PMP
Expert conseil en gestion de projet
Leçons négligées - 060221
2
danny.pageau@sympatico.ca
Cell : (418) 952-2948
Table des matières
• Danny Pageau
• Contexte
• Les grands maîtres
• Le gestionnaire de projet
• Les ressources humaines
• Approche de réalisation
• Le produit
• La technologie
• Conclusion
• Moralité
3. Danny Pageau, ing., PMP
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3
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Danny Pageau
• Mes motivations
–Aider les organisations à appliquer la
« vraie » gestion de projet avec
succès et à répéter le succès!!!
–Gérer des projets (petits, moyens,
grands, faciles, impossibles, …,)!!!
4. Danny Pageau, ing., PMP
Expert conseil en gestion de projet
Leçons négligées - 060221
4
danny.pageau@sympatico.ca
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Danny Pageau (suite)
Mes spécialités :
• Gestion de projets
• Accompagnement en gestion de projets
• Formation en gestion de projets
• Redressement de projets
• Gestion du risque
• Estimation
5. Danny Pageau, ing., PMP
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Leçons négligées - 060221
5
danny.pageau@sympatico.ca
Cell : (418) 952-2948
Danny Pageau (suite)
Ma devise :
Il n’y a pas de mauvais projets…
… il n’y a que de mauvais gestionnaires!!!
6. Danny Pageau, ing., PMP
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6
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Contexte
• Pour gravir l’Everest, il est bon de consulter
les maîtres de la montagne. Ceux qui savent
quels sentiers il faut emprunter pour
atteindre le sommet et vivre un succès mais
aussi, ceux qui savent quels sentiers sont
mortels afin d’éviter le pire, l’échec, la
mort!!!
7. Danny Pageau, ing., PMP
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Contexte (suite)
• De grands maîtres en gestion de projet nous
ont laissé le meilleur de leurs leçons
apprises et nous les avons étudiées de
manière à les reproduire. Ces grands maîtres
nous ont aussi transmis les plus
douloureuses de leur leçons apprises, mais,
les avons-nous étudiées de manière à ne pas
les reproduire?
8. Danny Pageau, ing., PMP
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Contexte (suite)
• Encore aujourd’hui, les journaux et les
bulletins de nouvelles nous inondent de
projets catastrophiques, de projets qui n’ont
pas tiré profit de TOUTES les leçons
apprises que nos grands maîtres en gestion
de projet nous ont communiquées!
9. Danny Pageau, ing., PMP
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Les grands maîtres
• Steve McConnell
• Barry W. Boehm
• Harold Kerzner
• Seymour Cray
• Edward Yourdon
• Tom DeMarco
• La NASA
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Le gestionnaire de projet
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Rencontrer tous les membres de l’équipe au
moins une fois
– Les gens aiment savoir que le gestionnaire de
projet s’intéresse à leur contribution et le
meilleur moyen de le prouver est de leur rendre
visite
• Connaître les motivations de ses
fournisseurs envers son projet
– Sont-elles en harmonie avec les objectifs du
projet???
13. Danny Pageau, ing., PMP
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Peu importe avec qui il fait des affaires, il
doit le faire loyalement
– Le monde est petit!!!
• Le rythme effréné du déroulement de son
projet ne doit pas l’empêcher de réfléchir
aux conséquences des ses actions
– Il doit prendre le temps qu’il faut pour bien
comprendre les impacts de ses actions
14. Danny Pageau, ing., PMP
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Il n’a pas à savoir comment faire le travail à
être exécuté pour son projet
– Il a tout intérêt à bien connaître le résultat
attendu…!
• Les gestionnaires de projet qui réussissent
ne sont pas tous compétents, ceux qui
échouent ne sont pas tous incompétents
– La chance peu aider les incompétents mais elle
favorise les gestionnaires de projet qui
travaillent fort!
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Il doit placer son ego de côté,
particulièrement lorsque les membres
de son équipe lui indiquent qu’il est
dans l’erreur
– Il doit laisser voir à son équipe qu’il sait
admettre ses erreurs!
16. Danny Pageau, ing., PMP
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Il doit prendre des décisions à temps
– Une mauvaise décision prise tôt dans le projet
peut être récupérée. Une bonne décision prise
trop tard ne peut rien corriger…!
• Il doit s’informer
– Ne jamais assumer que quelqu’un sait ou a fait
quelque chose à moins de lui avoir demandé!
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Un projet est un travail collectif qui
nécessite de bonnes communications.
Le gestionnaire de projets doit tenir les
parties prenantes informées et être le
« premier » à faire les annonces…
– Ne pas appliquer cette règle peut laisser
paraître une image non intègre pour le
gestionnaire de projet
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Le gestionnaire de projet (suite)
• Il ne doit pas chercher des excuses
– Il doit présenter des plans d’action!!!
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Les ressources humaines
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Les ressources humaines (suite)
• Détruire la motivation
– Plusieurs études démontrent que la motivation a
un effet plus important sur la productivité que
n’importe quel autre facteur. Détruire la
motivation des ressources par (des
commentaires désobligeants, de fausses
promesses, etc.) a donc un effet non
négligeable.
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Les ressources humaines (suite)
• Le gestionnaire de projet doit faire attention
aux bourreaux de travail (Workaholics)
– Quand ils prennent une mauvaise direction, ils
peuvent causer beaucoup de dommages en peu
de temps!!!
• Si un membre de l’équipe n’observe pas, ne
pose pas de questions et n’analyse rien
– Il vaut peut-être mieux le remplacer!
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Les ressources humaines (suite)
• Ce sont principalement les incompétents qui
ne veulent pas montrer leur travail!
– Ces personnes sont à surveiller de plus près!!!
• La source de la plupart des problèmes est
chez les humains!!!
– Il faut bien connaître les gens impliqués dans le
projet pour bien connaître les vraies sources des
problèmes!
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Les ressources humaines (suite)
• Personnel non qualifié
– Affecter du personnel non qualifié pour
certaines tâches, viendra consommer des jours-
personnes inutilement.
• Employé problématique
– Négliger de s’occuper des employés
problématiques, viendra détruire la cohésion de
l’équipe.
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Les ressources humaines (suite)
• Ajout tardif de ressource
– Nous sommes en retard : ajoutons des
ressources ! (Elles viendront ralentir le reste de
l’équipe par leurs besoins en support et
explications de manière à s’imprégner du
travail à faire et, pour finir, elles auront
consommées le budget à comprendre le travail
à faire).
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Les ressources humaines (suite)
• Environnement bruyant
– Un environnement bruyant nuit à la
concentration et, par conséquent, à la
productivité.
• Les héros
– Il faut détecter rapidement ce type de
comportement (rien n’est livré à temps mais les
héros n’ont pas de problème, tout va bien, alors,
pourquoi rien ne se livre si tout est sous
contrôle?).
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Les ressources humaines (suite)
• Altercations clients – membres de l’équipe
– Laisser perdurer des conflits entre des membres
de l’équipe et les clients nuira à la collaboration
des deux parties et, encore une fois, à la
productivité de l’équipe que doivent former les
membres de l’équipe et les clients.
• Attentes irréalistes
– Demander de réaliser les travaux dans des
délais non réalistes, affectera la motivation des
ressources et, encore une fois, la productivité
(stress, maladie, fatigue, etc.).
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Les ressources humaines (suite)
• Absence d’un responsable officiel
– Laisser une équipe ou un groupe dans une
grosse équipe sans responsable officiel, laissera
la porte ouverte au dérapage des objectifs du
projet, à l’absence de décision, à la non-
responsabilisation des intervenants, etc.
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Les ressources humaines (suite)
• Manque d’engagement de la direction
– Livrer un projet sans l’engagement ferme de la
direction de l’entreprise à mener le projet à bon
terme, deviendra difficile lors d’imprévus
majeurs nécessitant sa participation.
• Manque d’engagement de l’utilisateur
– Un utilisateur jamais disponible pour les
séances de travail (revue et approbation de
dossier, etc.) viendra ralentir la cadence
d’avancement du projet.
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Les ressources humaines (suite)
• Placer le type d’équipe avant le type de
produit (généralistes, chercheurs,
individualistes, etc.)
– Placer des ressources de type chercheur dans un
projet techniquement compliqué, viendra
nécessairement ajouter des délais car des
chercheurs, par définition, ont une très forte
tangente à l’exploration et moins à la livraison
dans des délais prescrits.
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Les ressources humaines (suite)
• Attitudes trop optimistes
– Combien de fois entend-on dire à la suite d’un
débordement de date et de budget “ C’est bien
certain qu’il était douteux d’y arriver, mais on
pensait qu’en faisant travailler tout le monde
plus fort et que si rien n’avait mal été, avec un
peu de chance… on aurait pu y arriver ”? Ces
vœux pieux sont à laisser de côté dans un
monde réaliste!
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Approche de réalisation
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Approche de réalisation (suite)
• Échéancier trop optimiste
– Tenter d’amputer un bon pourcentage d’efforts-
personnes au projet pour rattraper du temps
perdu, ne viendra en fait qu’ajouter de la
pression inutile sur l’équipe, faire exécuter à la
hâte les procédures de contrôle qualité (revue
de code, essais unitaires, fonctionnels, etc.) et
pour finir, coûtera plus cher au projet que ce
qu’on tentait d’économiser.
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Approche de réalisation (suite)
• Absence de gestion du risque
– Un énoncé résume bien l’attitude qu’il faut
avoir envers le risque : « Attaquez le risque
sinon le risque vous attaquera ».
• Mauvais fournisseurs
– De mauvaises procédures de qualification des
fournisseurs peuvent nous amener à avoir à
traiter avec des fournisseurs non fiables,
effectuant du travail de mauvaise qualité, voire
même des fournisseurs qui ne livrent rien.
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Approche de réalisation (suite)
• Planification insuffisante
– Ce qui sera bien planifié ira certainement mieux
que ce qui ne l’est pas.
• Abandon de la planification sous pression
– Abandonner les efforts nécessaires aux travaux
de planification de projet nous amènera à
oublier ou sous-estimer des travaux, des
risques, etc.
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Approche de réalisation (suite)
• Perte de temps avant de démarrer le projet
– Les négociations qui traînent avant de débuter
le projet, se dire que l’on a tout le temps car
nous avons plusieurs mois pour effectuer les
travaux alors ne nous pressons pas pour
débuter, etc., feront en sorte que la date butoir
nous rattrapera avant que nous la rattrapions.
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Approche de réalisation (suite)
• Design inadéquat
– Laissons l’architecture sommaire et nous la
préciserons au fur et à mesure que la
construction du système progressera. Et, en
bout de ligne, les différents morceaux construits
fonctionnent bien individuellement mais le tout
ne livre pas les fonctionnalités attendues et on
doit revenir en arrière.
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Approche de réalisation (suite)
• Diminuer ou éliminer le contrôle qualité
– Tenter d’amputer d’un bon pourcentage
d’efforts-personnes les activités de contrôle
qualité pour rattraper du temps perdu ou pour
économiser, ne viendra en fait qu’ajouter des
problèmes à régler après livraison et pour finir,
coûtera plus cher au projet que ce qu’on tentait
d’économiser.
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Approche de réalisation (suite)
• Compléter prématurément le produit
– La date butoir approche, il reste du travail à
faire, la tendance est donc de donner un bon
coup pour terminer le tout. On précipite les
essais, la rédaction de la documentation, les
essais de performance, le nécessaire de mise en
production, le programme d’installation et, pour
finir, nous débordons largement le budget et
l’échéancier et les coûts car ce qui a été fait à la
hâte doit être soit repris, soit corrigé.
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Approche de réalisation (suite)
• Manque de suivi du chef de projet
– Suivre un projet, c’est beaucoup plus que de la
gestion de feuilles de temps. Trop souvent, le
suivi n’est que superficiel, on demande aux
gens leur pourcentage d’avancement sans avoir
de vrais moyens de vérification et on pense
qu’à 90% du temps, notre projet était à 90%
terminé alors qu’en réalité, budget et échéancier
ont été largement dépassés.
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Approche de réalisation (suite)
• Négliger l’estimation de tâches
– Des études ont démontré que les tâches
oubliées ou mal estimées, contribuaient pour
entre 20% et 30% des efforts d’un projet.
– Beaucoup de dépassements de projets sont
attribuables à de mauvais estimés plutôt qu’à
des erreurs…!
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Approche de réalisation (suite)
• Espérer rattraper l’échéancier plus tard
– Plusieurs projets en retard tentent récupérer un
peu plus tard dans le projet et n’y parviennent
jamais. Si la première moitié du projet a
débordé les planifications pour différentes
raisons, il est fort probable que, si la deuxième
moitié du projet se fait avec les mêmes
paramètres, celle-ci déborde aussi, laissant ainsi
bien peu de place au rattrapage. Il faut prendre
les mesures qui s’imposent dès le constat du
retard!!!
42. Danny Pageau, ing., PMP
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danny.pageau@sympatico.ca
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Approche de réalisation (suite)
• Produire au grand galop
– Pour l’instant, oublions l’architecture ou le
design, oublions la documentation, oublions les
essais, oublions les revues et autres procédures
de contrôle qualité, concentrons-nous à livrer
quelque chose qui marche pour tout de suite!
Malheureusement, compléter le travail restant à
partir du produit fini uniquement, cela demande
carrément de faire du « reverse engineering »,
opération plus coûteuse et plus longue!!!
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Le produit
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Le produit (suite)
• Spécifications dorées
– Le fait de placer toutes les meilleures
fonctionnalités et les plus avancées dans un
système, augmente d’autant plus les risques de
ne pas livrer à temps et dans le budget alloué.
• Toutes les fonctionnalités du monde
– Plusieurs efforts seront consacrés à construire
des fonctionnalités peu ou pas utilisées.
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Le produit (suite)
• Ajouts personnels des développeurs
– Le chef de projet doit bien retenir ses
développeurs de se laisser tenter
d’expérimenter et d’ajouter des fonctionnalités
non nécessaires au produit juste pour le plaisir
de jouer avec des nouveautés technologiques.
Ces ajouts sont non budgétisés et nécessiteront
des efforts de déverminage et d’entretien non
planifiés.
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Le produit (suite)
• Développement du type recherche
– Seymour Cray, le concepteur des super
ordinateurs Cray, insiste qu’on ne devrait pas
essayer de surpasser les limites de la
technologie dans plus de deux domaines à la
fois parce que les risques d’échec sont trop
grands. Les échéanciers de développement sont
raisonnablement prévisibles alors que les
échéanciers de recherche ne sont théoriquement
pas prévisibles.
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La technologie
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La technologie (suite)
• Le syndrome du « state of the art »
– La tendance à l’utilisation des nouveautés
technologiques réserve de bien mauvaises
surprises très souvent. Les outils ne livrent pas
les attentes, les ressources humaines ne les ont
jamais utilisées et augmentent le temps
nécessaire à l’apprentissage, les versions 1.0
sont pleines d’anomalies, etc. Tous les
ingrédients d’un bon cauchemar pour le chef de
projet s’y retrouvent.
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La technologie (suite)
• Surestimation du potentiel
– Trop souvent, les gens attribuent des potentiels
de productivité surélevés aux nouveaux outils.
Avant de prendre ces spéculations comme
chiffres dans nos estimés, il est plus prudent
d’en faire une expérience pilote avant de
conclure nos estimés et de prendre des chiffres
plus réalistes provenant de notre propre
expérimentation.
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La technologie (suite)
• Changement d’outils en plein projet
– Très souvent, la version 4.0 de l’outil que nous
avons en version 2.7, semble régler tout les
problèmes que nous avons et même plus. Il se
peut que cela soit tout à fait justifié d’effectuer
une telle mise à jour mais, il est primordial de
considérer le travail d’adaptation qui doit être
fait à notre application pour pouvoir
fonctionner avec cette version 4.0.
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La technologie (suite)
• Absence de gestion de configuration
– Une seule phrase pour expliquer ce point :
« Zut, nous venons d’écraser le travail de
plusieurs jours et nous n’avons aucun moyen de
revenir en arrière! ».
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Conclusion
Ce qui ne fonctionne pas, devient une leçon
apprise pour le futur!
Il arrive parfois que quelque chose
fonctionne, cela devient une leçon à
répéter!!!
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Moralité
La peur de l’échec nous prive du succès!
Cultiver nos habiletés à récupérer de nos
erreurs nous permet d’avancer sans peur
de l’échec!!!
54. Danny Pageau, ing., PMP
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