Le document analyse la stratégie de marketing d'Intel, qui a su transformer sa marque d'un ingrédient technique en un symbole de qualité reconnu par le grand public grâce à la campagne 'Intel Inside'. Cette démarche a permis à Intel de se démarquer sur le marché des microprocesseurs, consolidant sa position de leader avec près de 80% de part de marché. Les résultats montrent une croissance significative de la notoriété de la marque, soutenue par des partenariats et du 'co-op advertising' efficaces.

1. CAS 57 : INTEL INSIDE

2. SYNTHESE
Comme Teflon, Gore-Tex, Nutra Sweet, Intel a rencontré
au cours de sa croissance la question stratégique vitale
de la « mise sur orbite » de la marque, de sa valorisation
comme « autre chose qu’un ingrédient masqué ».
Par une stratégie de marque brillamment déployée, en
particulier par le recours à une multiplicité de « coop-advertising
», Intel va réellement devenir un « ingrédient
qui compte ». Le client final va enfin se poser la question
qui légitime la marque, la valorise, la rend donc
indispensable : est-ce qu’il y a « Intel inside » dedans ?

3. L’intérêt de ce cas tient moins à la créativité proprement
dite des campagnes, encore que la fameuse petite musique
Intel est d’une habileté remarquable et fait désormais
partie du capital intangible de cette marque.
Ce qu’il faut surtout retenir, c’est la capacité à transformer
un ingrédient, une « pièce technique anonyme » et donc
sans personnalité, en véritable marque qui compte et qui
pourra, ensuite, « booster » les développements d’Intel.

4. Gordon Moore, l’un des trois créateurs de l’entreprise Intel, est le
fameux auteur de la Loi qui porte son nom. Elle considère, si les coûts
restent constants, que le doublement des capacités des processeurs
est acquis tous les 18 mois, loi confirmée depuis avec l’extrême
rapidité des innovations technologiques.

5. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE
• Intel Corporation est une entreprise qui a été fondée au coeur de la
future Silicon Valley, en 1968, à Santa Ana, Californie. L’entreprise va
rapidement connaître une croissance forte en se développant dans les
domaines des semi-conducteurs et des micro processeurs.
• Au cours des années 70 et 80, l’entreprise va développer les premiers
microprocesseurs commercialisés pour des microcomputers, profitant
ainsi d’une position très forte au sein d’un domaine en plein boom et
porteur de nombreux espoirs, celui de l’informatique et de la micro-informatique
qui semble se profiler pour les futures années…
• La juste vision stratégique d’Intel lui permet de sortir progressivement
de segments de marchés encombrés et aux profits en nette baisse, pour
se distinguer sur celui des microprocesseurs (cf. Wikipedia).

6. • A la fin des années 80, les orientations de l’entreprise s’avèrent
payantes puisqu’elles se désengagent de segments de marché peu
profitables et vit, au cours des années 80, une formidable croissance
due à sa confiance dans le marché des micro ordinateurs personnels.
• Intel est numéro un du marché, consolidant ses positions sur les
marchés mondiaux et mène une politique constante d’innovations.
L’entreprise va connaître une insolente croissance, même si sa marque
“Intel” demeure avant tout un composant reconnu et réputé auprès des
industriels dans le monde, mais totalement inconnu du grand public.
• Au début des années 90, il devient une référence technologique
absolue, mais connue des seuls professionnels… pour le grand public,
c’est généralement un inconnu, parfois un nom qui évoque l’un des
composants, parmi d’autres, des micro-ordinateurs.

7. Mais après le boom des années 80, force est de constater : “computer
chips, in the eyes of consumers, were a generally unknown component of
PCs - a commodity product. From a competitive standpoint, a computer
chip is a typical commodity. Take one out, put another in, no
performance difference. Chips are something most customers don't see,
many don't understand, and large numbers don't care about”.
Par une grande campagne internationale au profit de la
marque et auprès du grand public - en 1991 avec Intel
Inside - l’entreprise réussira en quelques années à donner
à sa marque une légitimité incontestable auprès du grand
public, une valeur de référence (en lançant à partir de
1993 le processeur Pentium)…

8. Intel was Moore & Noyce Electronics.
However, that name did not sound too good
in the sceptical world of electronics - so
Gordon Moore and Robert Noyce used the
name only to get the paperwork done, which
lasted some eight weeks. A different name
was suggested to them by Noyce's daughter,
and both founders liked it.
New name was of course - INTegrated
ELectronics, or Intel for short. The fact that
"intel" was the term for intelligence
information was also quite suitable, but that
name was already taken by some hotel chain
in the mid-west. In the end, Moore & Noyce
Electronics bought the name from the chain
and renamed itself Intel Corporation.
The rest, as they say - is history.
A PROPOS DU NOM…

9. 2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS
• La question posée par le marketing d’Intel était en soi simple :
comment devenir un produit à valeur ajoutée, une marque distinctive,
et non plus un produit caché et totalement non émergent pour le client
final : “Intel had to find a way to become distinctive in what seemed to
consumers to be a confusing, commodity marketplace”.
• Qautre élements principaux peuvent définir la démarche mise en
oeuvre par le patron du marketing de l’entreprise, Dennis Carter :
• 1. Affirmer clairement que le micro-ordinateur a une valeur
ajoutée, en plus de la marque et de la technologie, le fait de bénéficier
d’un micro-processeur de la marque Intel. Toute la notion du “Intel
Inside” est née de cette évidence qu’il convenait cependant d’affirmer
avant d’étayer (ce qui explique le choix suivant).

10. • 2. S’appuyer sur ses clients pour convaincre les acheteurs finaux et
non sur une communication menée par soi, parlant de soi, que de soi…
• Car même si Intel, au cours des années 90, a pu avoir des campagnes
autonomes, la grande majorité des dépenses publicitaires aura pour
objectif de financer les campagnes de ses clients entreprises, les
fabricants de micro-ordinateurs.
• L’entreprise soutenait le business de ces derniers, bénéficiant d’un
goodwill et d’une emprise plus forte, valorisant le microprocesseur
comme un bénéfice supplémentaire, comme atout, du produit acheté.
• Intel n’affirmait pas sa valeur mais “s’immiscait” dans la campagne qu’il
financait en partie, pour que la marque, elle, valorise ce contenant.

11. • 3. Tout aussi brillante fut la démarche du co-financement. Intel ne
se limita pas aux leaders mais fut présent dans les spots publicitaires,
les annonces presse, les opérations de marketing direct, les actions
évènementielles de multiples marques. Le nom enregistra une
exceptionnelle progression de sa notoriété, rentrant année après année
un peu plus dans l’esprit des gens, comme un composant qui apportait
une réelle valeur ajoutée au micro-ordinateur.
• 4. Enfin, on ne peut minorer l’amplification de la campagne apportée
par une signature sonore qui prouve une fois de plus l’importance
que peut apporter une mémorisation sonore (cf. Dim…). La musique
Intel fut introduite en 1994 après le lancement de la campagne co-op,
et demeure un atout majeur : « The famous D♭ D♭ G♭ D♭ A♭
xylophone/xylomarimba jingle, sonic logo, tag, audio mnemonic was
produced by Musikvergnuegen and written by Walter Werzowa, once a
member of the Austrian 1980s sampling band Edelweiss” (Wikipedia).

12. L’intelligence de la communication Intel Inside
repose sur une brillante idée (même si elle peut
apparaître comme évidente) : communiquer sur
l’importance du processeur contenu dans le
micro-ordinateur, par l’intermédiaire des clients
primaires (les entreprises), en finançant une
partie de leurs dépenses plutôt que de mettre en
oeuvre une campagne institutionnelle
internationale, onéreuse ; celle d’une entreprise
qui se valorise et qui vante ses produits.

13. “During Intel’s marketing of “Intel Inside” they taught consumers to look for
the Intel Inside logo as an assurance of quality. Consumers eventually came to
see “Intel Inside” as a standard and began asking the question: “Why doesn’t
your product use Intel processors?” This standard became so important that
today it is one of the world’s largest co-operative marketing programs, where
hundreds of computer companies license the use of the Intel Inside® logos”.

14. LA QUESTION DE « L’INGREDIENT BRAND »
• Au cours des années 80, l’expansion d’Intel allait de pair avec un haut
niveau d’innovation. Or, si l’entreprise était reconnue par les
spécialistes et généralement par les professionnels de l’informatique,
elle était totalement inconnue du grand public.
• “Intel already had an established reputation as a quality producer of
microprocessors amongst the OEMs. However, Intel needed to
differentiate itself from its competitors and build a consumer brand. Intel
believed it could position its chips as a premium product, which it could
in turn sell at a premium price to computer manufacturers. To give
computer manufacturers and their retail customers more reason to
identify Intel in their marketing, Intel chose to market its product as a
branded component.”

15. • Intel va réussir à convaincre les fabricants d’ordinateurs qu’ils
valoriseraient bien mieux leurs produits s’il donnait de la visibilité et
donc de la notoriété aux microprocesseurs Intel utlisés dans leurs PC.
• En misant sur le “ingredient branding”, Intel allait accomplir un grand
pas en avant tout en donnant aux fabricants un moyen de se
différencier, de valoriser l’offre… : “That meant creating brand
awareness for Intel chips in PCs amongst the manufacturers' direct
customer (the dealer) and the end-user (consumers and business
purchasers). The first step was to commit Intel to a fully integrated brand
strategy. They chose to invest in "ingredient" branding - the creation of
equity as an input brand”.
• Intel fit ce que Nutrasweet, marque de sucre artificiel née de la
recherche Monsanto, réussit après six ans d’existence. Devenir une
marque qui allait frôler le milliard de dollars de revenus.

16. Intel comme Nutrasweet,
comme Teflon, Gore-Tex…
Ou comment faire
d’un ingrédient important
un peu plus qu’un ingrédient,
une véritable marque avec
une raison d’être, une
légitimité, un capital, une
forte et durable valeur ajoutée?

17. Quelques « ingredient brands » reconnues

18. "Intel Inside" was the first, and arguably the best, "ingredient"
branding to come out of Madison Avenue. And thanks to that
campaign everyone knows that Intel chips are inside computers.
Sources : http://www.businessinsider.com/inside-the-inside-intel-campaign-2009-9#ixzz35HlSc56c
D’autres transformations d’un « ingrédient
brand » en marque totale.

19. LA LOGIQUE DU COOP-ADVERTISING DE INTEL :
Intel went to publishers and media organisations and negotiated volume discounts for
everyone who participated in the program. Publishers were excited because the program
appeared to bring them many new advertisers and helped prove the value of advertising.
The computer manufacturers got better rates through the program than they would have
buying rate card price. Intel also substantially reduced the total cost for its own
advertising while maintaining high exposure for "Intel inside". Computer manufacturers
began co-branding their computers with Intel, the logo gained wider recognition, and
consumers perceived it as a benefit in performance.

20. « INTEL INSIDE : FROM A CHIP COMPANY
TO THAT OF A PRODUCER OF A COVETED,
BRAND NAME PRODUCT THAT STOOD
FOR PERFORMANCE ».
http://www.fastcompany.com/3004135/marketing-backstory-how-intel-became-household-name

21. 3. LES RESULTATS.
• En quelques années, Intel a réussi à transformer le nom d’un ingrédient en une
marque forte, connue et reconnue sur le plan international : “The name "Intel
Inside" became the first trademark in the electrical component industry. This
campaign focused the entire organization around the brand and created a highly
effective advertising campaign. The Intel Inside campaign aimed to "educate
both the retail sales associates and the consumers about the value of Intel
microprocessors, and to explain to them the differences between the
microprocessors" - without the technical jargon”.
• En 2011 la part de marché d’Intel dans le domaine des microprocesseurs
avoisine toujours les 80 %, permettant à l’entreprise de dominer, sur le plan
international, ce marché qui demeure une quête permanente d’innovations.
• Aujourd’hui, le programme Intel inside demeure l’un des plus actifs dans le
monde et touche la quasi totalité des acteurs du marché de la micro
informatique et des produits exploitant ses microprocesseurs, l’entreprise
maintenant une forte proportion d’actions sous forme de “co-op operations”.

22. • Les indices de la réussite sont multiples comme le souligne les propos
suivants issus d’un « case story » autour de Intel Inside :
• « In 1991, before the start of the "Intel inside" branding program, Intel's
market capitalization was about US$10 billion. In 2003, it is about
US$155 billion. This growth of shareholder value indicates the value of
Intel's ingredient branding strategy.
• Some other key statistics demonstrating its value include: In 1992, the
first year of "Intel Inside" campaign, worldwide sales rose 63%.
• Awareness of the Intel logo amongst European PC purchasers grew from
24% at the start of "Intel Inside" campaign in 1991, to 94% by 1995.
• In 2001, Intel was listed as the sixth most valuable brand in the world,
with a published brand value estimated of US$35 billion.
• Though AMD and other manufacturers could, and did, produce
comparable and even superior processor chips, that fact is lost on buyers
mesmerized by Intel who controlled 90% of world's share of PC
microprocessors by 1998.

23. The advertising results were stunning. For example,
late in 1991, Intel research indicated that only 24
percent of European PC buyers were familiar with the
Intel Inside® logos. One year later that figure had
grown to nearly 80 percent, and by 1995 it had soared
to 94 percent and continues at these high levels today.
Ten years into the campaign, products that don't boast
the presence of Intel inside are bound to arouse
suspicion among consumers. "People will wonder, "Why
don't they use Intel chips? Are they using something
cheaper, or not as good?"

26. Aménagement des bureaux, opérations de trade marketing, « co-op
advertising », promotions avec des fabricants, actions avec des
distributeurs, le « Intel Inside » est le leitmotiv de la marque dans sa
dynamique commerciale.

27. Quelques exemples de coop advertising

28. Une stratégie centrale de
Co-op advertising qui, dans
la réalité, s’exerce sous des
formes multiples :
- Actions promotionnelles,
- Certification de partenariats,
- Publicités institutionnelles,
- Communications produits,
- Opérations évènementielles,
- Partenariats salons.

29. La construction de la musique Intel, son rôle… Une
vidéo très démonstrative de onze minutes sur le sujet :
https://www.youtube.com/watch?v=p5ZsmHHmDGA

30. 4. LES LENDEMAINS
• Intel a su ajouter à la domination commerciale du marché (une
position quasi monopolistique) un leadership fondé sur son image, sa
réputation, sur l’idée qu’un PC de qualité possède « Intel Inside ».
• La campagne continue sous forme d’une multiplicité de partenariats et
de « co-op actions » avec les fabricants (PC, mobiles, jeux…). Elle s’est
diversifiée en supportant divers microprocesseurs, mais la stratégie
demeure inchangée sur le terrain et auprès des fabricants.
Pourtant, fin des années 2000, l’entreprise ressent le besoin de renouer
avec une dynamique qui semble assoupie. Intel a été et demeure plus
que jamais une entreprise tournée vers le futur, vers l’innovation, vers
les transformations des mondes dans lesquels les techniques évoluent.
C’est la naissance de la nouvelle campagne « sponsors of tomorrow »
(c’est la marque qui s’exprime…de manière sans doute plus
traditionnelle et donc moins remarquable).

31. À partir des années 90, avec la notoriété de la marque, sa
valorisation et la perception de son apport qualitatif – sa
présence dans un PC Intel va sophistiquer son offre en
multipliant les noms de processeurs et en déployant un
marketing fondé sur la diversification des offres.

32. A VOIR
• La campagne de 2013 sur l’humanité et sur l’importance de ce qui est
« inside » : https://www.youtube.com/watch?v=bqEq4oaTV58
• Un exemple clair de co-op advertising entre les PC Acer et Intel :
https://www.youtube.com/watch?v=lAHqPPNmeKQ
• Une campagne japonaise qui met très clairement en majesté Intel et
son importance pour les PC HP :
https://www.youtube.com/watch?v=s0cB0k49OUY
• Un film pour le smartphone Orange San Diego avec Intel Inside :
https://www.youtube.com/watch?v=VexPqsc-Y2Q

36. 5. LES ENSEIGNEMENTS
• La réussite de la démarche marketing d’Intel repose sur cinq facteurs
clés, qui sont autant d’obligations dans des situations de construction
d’une marque à partir du schéma d”ingredient brand”.
• 1. L’entreprise doit avoir construit une sérieuse réputation dans son
secteur, une forte légitimité qui lui est reconnue. Certes, elle n’incarne
pas une marque mais une technologie forte en innovation, en qualité de
relations clients, en services…C’était parfaitement le cas d’Intel.
• 2. La relation client forte pré-existe, source de la confiance qui prévaut
dans la stratégie de “co-op advertising” sur laquelle la démarche d’Intel
repose. Un inconnu ne peut avoir de telle prétentions… Mais cela
signifie que la démarche partenariale est sincère, qu’elle est une
volonté claire de l’entreprise et que celle-ci en assume les raisons.

37. • 3. Une bonne image préalable de la part des entreprises qui
participent. Or Intel disposait d’une excellente image et d’une bonne
réputation dans ses relations avec ces partenaires industriels. Une telle
stratégie ne peut s’improviser et l’entreprise avait la capacité à miser
sur le passé et projeter les avantages de sa stratégie sur l’avenir.
• 4. Une telle stratégie d’envergure internationale, nécessite des budgets
conséquents et surtout planifiés sur la durée, car la transfrormation de
la relation, qui fait qu’un ingrédient devient une marque (caution,
garantie, valeur ajoutée…) n’est pas réalisable en un an.
• 5. Enfin, au-delà des relations étroites avec les fabricants, une stratégie
de conquête aussi ambitieuse n’a de chances de réussir que si une
alliance forte unit l’entreprise au leader du marché ou à l’une des
“locomotives”. Ce fut le cas entre Intel et IBM (les outsiders entraînent
moins les leaders que l’inverse).

38. 6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
• http://www.millwardbrown.com/Libraries/Optimor_BrandZ_Files/2011_Bran
dZ_Top100_Chart.sflb.ashx
• Richard S. Tedlow (2007). Andy Grove: The Life and Times of an American
Business Icon. p. 256.
• http://www.intel.com/content/www/us/en/trademarks/intel-inside.html
• http://www.nytimes.com/1994/08/24/business/media-business-advertising-intel-
plans-huge-fall-campaign-for-pentium-its-latest.html
• http://www.intangiblebusiness.com/news/marketing/2005/11/ingredient-branding-
case-study-intel
• http://www.fastcompany.com/3004135/marketing-backstory-how-intel-became-
household-name
• http://www.businessinsider.com/inside-the-inside-intel-campaign-2009-9
• Lamarque - Benoît Heilbrunn - Année : 2010 - Collection : Que sais-je ?
• http://www.workinghomeguide.com/9830/intel-awards-young-entrepreneurs-
100k-for-the-best-tech-ideas

39. • AAKER, David A. Building strong brands. Simon and Schuster, 2012.
• Norris, D. G. (1993). “Intel Inside” BRANDING A COMPONENT IN A BUSINESS
MARKET. Journal of Business & Industrial Marketing, 8(1), 14-24.
• MOON, Youngme et DARWALL, Christina. Inside intel inside. HBS California
Research Center, Harvard Business School Publishing, Harvard University.
Document, 2005, p. 9-502.
• VENKATESH, Rajiv et MAHAJAN, Vijay. Products with branded components: An
approach for premium pricing and partner selection. Marketing Science, 1997,
vol. 16, no 2, p. 146-165.
• JACKSON, Tim. Inside Intel: Andy Grove and the rise of the world's most powerful
chip company. Dutton/Plume, 1998.
• DOVER, J. „Adding value through the „intel inside” brand.“. Customer value:
Moving forward—back to basics, 1997, p. 29.
• JACKSON, Tim. Inside Intel: How Andy Grove Built the World's Most Successful
Chip Company. HarperCollins, 1997.
• KOTLER, Philip et PFOERTSCH, Waldemar. La marque dans le produit: comment
créer de la valeur avec une marque-composant?: d'Intel Inside à Shimano, en
passant par Teflon. De Boeck, 2013.

40. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du
projet IONIS Brand Culture.
Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés,
rendez-vous sur :
www.ionisbrandculture.com.