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UAE - FPT - LP 2012/2013
Sous la haute supervision de Mme. ZAAM Houria,
l’enseignante de la matière Audit et Contrôle de Gestion
Réalisé par : EL GUERI Hajar, HAJJAMI Asmae, IDRISSI Khalil,
« Déchiffrer pour mieux comprendre,
et contrôler pour mieux gérer»
2
3
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un
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articulation, il est nécessaire, en amont,
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éléments de coûts grâce à des techniques et
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• Pour atteindre les objectifs de chaque
programme de l’entreprise ;
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nécessitent un recouvrement par des
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des prévisions ;
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la quantité produite ;
6
7
8
La détermination d’un programme de production est plus ou
moins complexe, selon le nombre de produits concernés et
selon les contraintes à prendre en considération.
Déterminer le programme optimal de production, c’est
combiner au mieux tous les facteurs de production en vu de
maximiser la rentabilité de l’entreprise.
9
L’entreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par
assemblage de différents éléments Plastiques et métalliques.
Les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes :
La capacité totale de production de l’entreprise est limitée à 9000
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5000
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3000
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Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de
fauteuils ? 10
Marge par unité de production (l’heure) :
• Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH.
• Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH.
Le produit A doit être préféré au produit B.
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Les heures non consommées :
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Alors la production de B :
4000 / 2 _ 2000 articles
Marge espérée de cette combinaison :
5000 * 40 + 2000 9* 70 = 340.000 DH
Cette marge est la plus élevée possible pour
l’entreprise.
11
Face à plusieurs contraintes de production, une entreprise doit
maximiser sa fonction Économique en tenant compte de toutes
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données dans le tableau suivant, ainsi Que la capacité de
production :
12
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13
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14
15
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rentable pour l’entreprise composée de200 produits A et
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Soit une marge globale de 200 * 1000 + 133 * 500 = 266.500
DH
Le point P représente le plein emploi des heures disponibles
aux ateliers I et II – 136 A et 218 B
Soit une marge globale de 245.000 DH.
o Le point P représente alors, l’optimum technique.
o Le point P’ représente l’optimum économique.
Lorsque l’entreprise est en face d’un problème de choix de
quantités à produire, en présence d’une production de
plus de deux produits seule la résolution matricielle reste
valable.
16
17
18
La production et les ventes sont liées par la relation :
Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock
initial
Le budget de production peut être établi :
par période,
par usine,
par service,
par atelier,
par poste de travail,
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Produit A B
Mois janvier février Mars janvier février Mars
Stock début 12O 70 50 80 110 50
Production 250 280 290 800 988 240
vente 300 300 280 270 270 320
Stock final 70 50 60 110 50 20
19
20
Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de
distinguer :
o Les charges variables ou opérationnelles
o Les charges fixes ou de structure.
Le budget de référence est établi pour une activité normale
correspondant à une production normale.
Le budget mensuel de production peut être adapté à la production
moyenne réalisée.
Le budget du centre de production peut aussi être adapté à
différentes hypothèses d’activité, par niveau ou palier de production.
Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à différents niveaux
d’activité prévisible ou réelle.
Les réalisations d’une entreprise seront régulièrement
confrontées : calcul d’écarts, analyse de ces écarts, mise en
œuvre d’actions correctives qui permettent de piloter le
système entreprise dans les limites définies par les budgets.
22
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fait appel à des décompositions similaires à
celles étudiées pour les charges indirectes de
production.
Analys
e des
écarts
RéalisationsPrévisions
budget
23
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est un coût évalué à priori, soit pour faciliter
certains traitements analytique, soit pour
permettre le contrôle de gestion par l'analyse des
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Coût unitaire préétabli X Quantité
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25
26
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confrontation périodique entre des données préétablies et les
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27
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28
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cout préétabli des heures
consacrées à la production
constatée –cout préétabli des heures
consacrés à la fabrication.
Écart sur rendement = cout
préétabli des heures consacrés à
la fabrication – cout préétabli de
la production réelle
29
Un signe positif indique que l’écart
est défavorable.
30
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l’écart est favorable.
Le coût préétabli de la production mensuelle (500
pièces) de l’entreprise ABC s’établit ainsi :
Matières premières : 200kg à 25DH le kg
Main d’ouvre : 40 h à 62 DH l’heure
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ainsi :
Matières premières : 210kg à 23 DH le kg
Main d’ouvre : 38 h à 65 DH l’heure
31
1 Calculer l’écart global entre la réalisation et la
prévision.
2 Décomposer l’écart global en écart sur matières
premières, en écart sur main d’œuvre.
1) Calcul de l’écart global :
EG = cout réel de la production – cout préétabli
= [(210 x 23) +(38 x 65)]-[(200 x 25)+(40 x 62)]
= 7300-7480
= -180 => un écart favorable
32
Analyse de l’écart sur main
d’œuvre:
E/MO = (38x65)- (40x62) = -10
Cet écart est analysé comme suit:
Ecart sur quantité (E/Q) :
E/Q = 62 x (38 - 40)
= - 124
Ecart prix (EP) :
EP = 38 x (65-62)
= - 114
2) Analyse des écarts :
Analyse de l’écart sur matière :
E/M = (210 x 23) - (200 x 25)
= -170
Ecart sur quantité (E/Q) :
E/Q = (Qr - Qp) x Prix préétabli
= (210 - 200) x 25
= 250 =>un écart défavorable
Ecart prix (EP) :
EP = (23 - 25) x 210
= - 420
D’après une fiche de cout standard , un produit P
nécessite l’emploi d’ une matière M à raison de 4kg
valant 8 DH le kg , par unité de produit .
La fabrication de 5000 unités de produit P a
nécessité 22000 kg de matière M dont le cout d’achat
a été de 198000 DH
33
1- calculer le cout préétabli des matières
nécessitées par la fabrication des produits P
d’après la fiche de cout standard.
2 - calculer l’écart sur matières et l’analyse en écart
sur cout et écart sur quantité.
1- Cout préétabli de la production constatée :
Eléments NC Qtés de
mats par pts
(qp)
QP Cp CPPC
Matières M 5000 4 20000 8 160000
Cout constaté Cout préétabli
éléments Qc Cc
unitaire
CC QP CP CPPC écart
Matières
M
22000 9 198000 20000 8 160000 38000
34
2 - calcul de l’écart sur matières :
3- analyse des écart :
éléments EG Ecart sur cout Ecart sur quantité
Matières M 38000 22000 16000
35
Le contrôleur de gestion vs la gestion budgétaire
Dans une optique bureaucratique, les
entreprises entendent la budgétisation
comme un ensemble de procédures
contraignantes, et les budgets comme des
autorisations de dépenses, avec impossibilité
de transfert de dépenses d’un poste à l’autre.
36
D'où le bon gestionnaire est celui qui n’a pas
d’écarts quitte à reporter des dépenses sur
l’exercice budgétaire suivant, ou d’engager des
achats anticipés pour maintenir le montant
futur de l’enveloppe budgétaire.
Des procédures automatisées et informatisées permettent
l’obtention des études prévisionnelles et des calculs des
écarts très rapidement et sur une fréquence très rapprochée.
37
Le cœur du contrôle budgétaire c'est : de retrouver les
causes des écarts sur le terrain, d’envisager ou de soutenir les
actions correctives entreprises par les responsables
opérationnels et d’aider à la mise en œuvre des solutions
compte tenu des moyens disponibles :
“ Le contrôle de gestion, la gestion budgétaire et le tableau de bord ”
:
ouvrage de Dr. ZAAM Houria
“TQG Tome 3” Partie Gestion prévisionnelle de : C. Pérochon, M.
Chahib, M. Mhamdi, A. Qazdar
“DCG 11” Contrôle de gestion de : Sépari, Claude Alazard et José
Destour
“MBA L’essentiel du management ” Partie Contrôle de gestion de :
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La gestion budgétaire de la production

  • 1. UAE - FPT - LP 2012/2013 Sous la haute supervision de Mme. ZAAM Houria, l’enseignante de la matière Audit et Contrôle de Gestion Réalisé par : EL GUERI Hajar, HAJJAMI Asmae, IDRISSI Khalil,
  • 2. « Déchiffrer pour mieux comprendre, et contrôler pour mieux gérer» 2
  • 3. 3
  • 4. La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. 4 Pour élaborer tous les budgets et leur articulation, il est nécessaire, en amont, d’établir des prévisions d’activité, de vente, de production et de synthétiser tous les éléments de coûts grâce à des techniques et des modèles qui représentent les choix de gestion de l’entreprise.
  • 5. 5
  • 6. • Pour atteindre les objectifs de chaque programme de l’entreprise ; • Il faut mettre en œuvre des moyens à mobiliser ; • Ces moyens sont des dépenses qui nécessitent un recouvrement par des ressources ; • Les dépenses sont déterminées à la base des prévisions ; • Ces prévisions présentent une estimation de la quantité produite ; 6
  • 7. 7
  • 8. 8
  • 9. La détermination d’un programme de production est plus ou moins complexe, selon le nombre de produits concernés et selon les contraintes à prendre en considération. Déterminer le programme optimal de production, c’est combiner au mieux tous les facteurs de production en vu de maximiser la rentabilité de l’entreprise. 9
  • 10. L’entreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par assemblage de différents éléments Plastiques et métalliques. Les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes : La capacité totale de production de l’entreprise est limitée à 9000 heures. Modèle A Modèle B vente (en quantités) Temps d’assemblage Marge sur coût variable par unité fabriquée et vendue 5000 1heure 40 DH 3000 2heure 70 DH Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de fauteuils ? 10
  • 11. Marge par unité de production (l’heure) : • Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH. • Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH. Le produit A doit être préféré au produit B. Production de A : 5000 articles soit 5000 heures. Les heures non consommées : 9000 – 5000 = 4000 heures Alors la production de B : 4000 / 2 _ 2000 articles Marge espérée de cette combinaison : 5000 * 40 + 2000 9* 70 = 340.000 DH Cette marge est la plus élevée possible pour l’entreprise. 11
  • 12. Face à plusieurs contraintes de production, une entreprise doit maximiser sa fonction Économique en tenant compte de toutes les contraintes Le problème à rationaliser, la combinaison de production en recherchant le maximum de Rentabilité. Entreprise AMAL fabrique 2 produits A et B nécessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le temps en heure machine par unité et par atelier sont données dans le tableau suivant, ainsi Que la capacité de production : 12
  • 13. Atelier I Atelier II Produit A 3 heures 4 heures Produit B 5 heures 3 heures Capacité journalière 1500 heures 1200 heures 13
  • 14. Contraintes techniques : Elles sont représentées par la capacité de production de chaque atelier : Atelier I : 3A + 5B ≤ 1500 heures Atelier II : 4A + 3B ≤ 1200 heures Contrainte commerciale : A ≤ 200 14
  • 15. 15
  • 16. La résolution graphique dégage la combinaison la plus rentable pour l’entreprise composée de200 produits A et 133 produits B. Soit une marge globale de 200 * 1000 + 133 * 500 = 266.500 DH Le point P représente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II – 136 A et 218 B Soit une marge globale de 245.000 DH. o Le point P représente alors, l’optimum technique. o Le point P’ représente l’optimum économique. Lorsque l’entreprise est en face d’un problème de choix de quantités à produire, en présence d’une production de plus de deux produits seule la résolution matricielle reste valable. 16
  • 17. 17
  • 18. 18 La production et les ventes sont liées par la relation : Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial Le budget de production peut être établi : par période, par usine, par service, par atelier, par poste de travail, par produit, ...
  • 19. Produit A B Mois janvier février Mars janvier février Mars Stock début 12O 70 50 80 110 50 Production 250 280 290 800 988 240 vente 300 300 280 270 270 320 Stock final 70 50 60 110 50 20 19
  • 20. 20 Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer : o Les charges variables ou opérationnelles o Les charges fixes ou de structure. Le budget de référence est établi pour une activité normale correspondant à une production normale. Le budget mensuel de production peut être adapté à la production moyenne réalisée. Le budget du centre de production peut aussi être adapté à différentes hypothèses d’activité, par niveau ou palier de production. Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à différents niveaux d’activité prévisible ou réelle.
  • 21.
  • 22. Les réalisations d’une entreprise seront régulièrement confrontées : calcul d’écarts, analyse de ces écarts, mise en œuvre d’actions correctives qui permettent de piloter le système entreprise dans les limites définies par les budgets. 22 Le calcul d’écarts relatif au budget des ventes fait appel à des décompositions similaires à celles étudiées pour les charges indirectes de production. Analys e des écarts RéalisationsPrévisions budget
  • 23. 23 D'après les auteurs du Plan Comptable (PCM) : « est un coût évalué à priori, soit pour faciliter certains traitements analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par l'analyse des écarts. » Coût unitaire préétabli X Quantité préétablie = Coûts préétablis
  • 24. 24 Évaluation rapide des coûts de la production (Prévus et réels) Élaboration des programme de lancement de fabrication (PDP) Détermination rapide des prix des ventes Facilitation du contrôle de production entre les réalisation et les prévisions Recherche des causes des écarts et proposition des actions correctives Coût préétabli s
  • 25. Les coûts préétablis Les coûts directs Matière première Prix unitaire standard X quantité standard Main d’œuvre direct Salaire horaires standard X temps standard Les coûts indirects Centre d’analyse Coût standard UO X nombre standard UO 25
  • 26. 26 Marge sur coût préétablis Marge réelle Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.
  • 27. 27
  • 28. Ecart total= Coût réel - Coût préétabli Ecart sur charge direct Ecart sur MO (Salaire réel X temps de travail réel) - (Salair standard X temps de travail standard) Coût de MO réel – Coût MO préétabli Ecart sur la matière (Prix réel X Qté réel) - (prix préétabli X Qté préétabli) Écart sur prix = (Prix réel -prix standard )x Qté réelle Écart sur quantité= ( Qté réelle - Qté standard )x prix standard Ecart sur charge indirect L’écart sur budget L’écart sur activité L’écart sur rendement 28
  • 29. L’écart global sur charges indirectes relatif à la production des centres d’activité (Cout réel d’OE x Activité réelle ) – ( cout standard x Activité réelle) Écart sur cout des charge de centre ( écart sur budget )= cout réel – cout préétabli Écart sur activité = (écart d’absorption des charges fixe)= cout préétabli des heures consacrées à la production constatée –cout préétabli des heures consacrés à la fabrication. Écart sur rendement = cout préétabli des heures consacrés à la fabrication – cout préétabli de la production réelle 29
  • 30. Un signe positif indique que l’écart est défavorable. 30 Un signe négatif indique que l’écart est favorable.
  • 31. Le coût préétabli de la production mensuelle (500 pièces) de l’entreprise ABC s’établit ainsi : Matières premières : 200kg à 25DH le kg Main d’ouvre : 40 h à 62 DH l’heure En réalité, le coût pour la même production , s’établit ainsi : Matières premières : 210kg à 23 DH le kg Main d’ouvre : 38 h à 65 DH l’heure 31 1 Calculer l’écart global entre la réalisation et la prévision. 2 Décomposer l’écart global en écart sur matières premières, en écart sur main d’œuvre.
  • 32. 1) Calcul de l’écart global : EG = cout réel de la production – cout préétabli = [(210 x 23) +(38 x 65)]-[(200 x 25)+(40 x 62)] = 7300-7480 = -180 => un écart favorable 32 Analyse de l’écart sur main d’œuvre: E/MO = (38x65)- (40x62) = -10 Cet écart est analysé comme suit: Ecart sur quantité (E/Q) : E/Q = 62 x (38 - 40) = - 124 Ecart prix (EP) : EP = 38 x (65-62) = - 114 2) Analyse des écarts : Analyse de l’écart sur matière : E/M = (210 x 23) - (200 x 25) = -170 Ecart sur quantité (E/Q) : E/Q = (Qr - Qp) x Prix préétabli = (210 - 200) x 25 = 250 =>un écart défavorable Ecart prix (EP) : EP = (23 - 25) x 210 = - 420
  • 33. D’après une fiche de cout standard , un produit P nécessite l’emploi d’ une matière M à raison de 4kg valant 8 DH le kg , par unité de produit . La fabrication de 5000 unités de produit P a nécessité 22000 kg de matière M dont le cout d’achat a été de 198000 DH 33 1- calculer le cout préétabli des matières nécessitées par la fabrication des produits P d’après la fiche de cout standard. 2 - calculer l’écart sur matières et l’analyse en écart sur cout et écart sur quantité.
  • 34. 1- Cout préétabli de la production constatée : Eléments NC Qtés de mats par pts (qp) QP Cp CPPC Matières M 5000 4 20000 8 160000 Cout constaté Cout préétabli éléments Qc Cc unitaire CC QP CP CPPC écart Matières M 22000 9 198000 20000 8 160000 38000 34 2 - calcul de l’écart sur matières : 3- analyse des écart : éléments EG Ecart sur cout Ecart sur quantité Matières M 38000 22000 16000
  • 35. 35 Le contrôleur de gestion vs la gestion budgétaire
  • 36. Dans une optique bureaucratique, les entreprises entendent la budgétisation comme un ensemble de procédures contraignantes, et les budgets comme des autorisations de dépenses, avec impossibilité de transfert de dépenses d’un poste à l’autre. 36 D'où le bon gestionnaire est celui qui n’a pas d’écarts quitte à reporter des dépenses sur l’exercice budgétaire suivant, ou d’engager des achats anticipés pour maintenir le montant futur de l’enveloppe budgétaire.
  • 37. Des procédures automatisées et informatisées permettent l’obtention des études prévisionnelles et des calculs des écarts très rapidement et sur une fréquence très rapprochée. 37 Le cœur du contrôle budgétaire c'est : de retrouver les causes des écarts sur le terrain, d’envisager ou de soutenir les actions correctives entreprises par les responsables opérationnels et d’aider à la mise en œuvre des solutions compte tenu des moyens disponibles :
  • 38.
  • 39. “ Le contrôle de gestion, la gestion budgétaire et le tableau de bord ” : ouvrage de Dr. ZAAM Houria “TQG Tome 3” Partie Gestion prévisionnelle de : C. Pérochon, M. Chahib, M. Mhamdi, A. Qazdar “DCG 11” Contrôle de gestion de : Sépari, Claude Alazard et José Destour “MBA L’essentiel du management ” Partie Contrôle de gestion de : Marc Bertonèche et Dominique Jacquet 39