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instances de direction
UNE ÉTUDE SKEMA BUSINESS SCHOOL, OASYS MOBILISATION ET
PERFORMANCE HUMAINE
Les 3 partenaires de l’étude
Nous accompagnons nos
clients dans la réussite de leurs
transformations par la
mobilisation des managers et
de leurs équipes :
co-pilotage des projets
stratégiques, parcours de
développement managérial et
dynamisation des équipes
Nous avons pour ambition
d’être la BUSINESS SCHOOL
globale, qui par sa recherche
et ses programmes
d’enseignement, forme et
éduque les managers et
collaborateurs dont ont besoin
les entreprises du XXIème
siècle.
Parce que l’agilité et la
performance collectives sont
des leviers de leur succès, nous
aidons nos clients à dynamiser
leurs collectifs managériaux :
cohésion d’équipe,
intelligence collective,
cohérence managériale.
Pourquoi cette étude ?
COMPRENDRE
ANALYSER
IDENTIFIER
Le fonctionnement des équipes dirigeantes : quels
objectifs ? Quelle composition ? Quelles modalités de
fonctionnement ? Quels rituels ? Quelles pratiques ?
Le vécu des dirigeants au sein de leur instance de
décision : sont-ils motivés et engagés ? Sont-ils
confiants dans leur capacité à tenir leur rôle ? Sont-ils
satisfaits de l’efficacité de leur instance ?
1
2
3
Les pistes de développement de la performance des
instances dirigeantes : quelles compétences renforcer ?
Quelles pratiques mettre en œuvre ? Quels
comportements promouvoir ?
3
En résumé : une étude, trois paradoxes
74% des dirigeants estiment
que leur instance de direction joue
un rôle décisif sur le devenir de leur
entreprise
58% considèrent que le manque
de prise de décision est un
dysfonctionnement majeur
75% des dirigeants trouvent
que leur instance de direction fait
preuve de cohésion
58% évoquent les
cloisonnements et l’esprit de
chapelle comme source de
dysfonctionnement
65% des dirigeants jugent leur
instance de direction efficace
71% regrettent une vision
court-termiste et un manque
de prise de hauteur
mais…
mais…
mais…
4
Cartographie
des 245
répondants
63%
37%
MBA/Doctorat 13%
Bac+4/5 ou École 74%
Bac+2/3 7%
Autodidacte 3%
Autres 3%
Près de 100% de diplômés
Dont 87% titulaires d’au moins
un deuxième cycle
44%
24%
10%
Fonctions
opérationnelles
Autres
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12%10%
Fonctions support
Fonctions de
direction
générale
Fonctions
commerciales
5
Cartographie
des 245
répondants
< 250
salariés
35%
250-500
salariés
20%
500-2000
salariés
29%
2000
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16%
Une majorité d’entreprises
de moins de 500 salariés
24%
21%
20%
11% 11%
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PUBLIC/
PARAPUBLIC
SERVICES
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INFORMATIQUE
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TECHNOLOGIES
6
17%
65%
13%
5%
< 5
membres
5-10
membres
11-15
membres
> 15
membres
En moyenne, 8 membres
dont 30% de femmes
L’INSTANCE DE DIRECTION À LA LOUPE
8%
27%
43%
22%
< 35 ANS
35-45 ANS
45-55 ANS
> 55 ANS
2 dirigeants sur 3 ont plus de 45 ans
22% des
hommes
37% des
femmes
Un entreprise de
plus de 2000 sur
trois a une
instance qui
compte entre 11
et 15 membres
Dont 35%
de femmes
Dont 30%
de femmes
Dont 25% de femmes
16% des
femmes
26% des
hommes
La féminisation des codir contribuerait-elle à leur rajeunissement ?
7
Le moral
économique
des
dirigeants Profitabilité et optimisme feraient-
ils chambre à part ?
55%
61%
62%
35%
23%
26%
30%
46%
21%
13%
8%
19%
Plutôt Oui Plutôt Non NSP
Le niveau de profitabilité
est bon
Les perspectives à moyen-long
terme sont positives
Les résultats financiers sont
en phase avec les objectifs
Nous évoluons dans un marché en
croissance
8
LA RÉUNION
Comment faire rimer rituel et rigueur ?
 hebdomadaire à 38%
 bimensuelle à 26%
 mensuelle à 20%
 aléatoire à 11%
 bimestrielle à 5%
43% pour les équipes de direction de 5 à 10 membres
37% pour les équipes de direction de 11 à 15 membres
30% pour les équipes de direction de moins de 5 membres
30% pour les entreprises de 500 à 2 000 salariés
Moins de 6 réunions sur 10
sont toujours précédées
d’un ordre du jour
Près d’1 réunion sur 6
n’est jamais suivie
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9
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S’informer sur les résultats et l’activité de l’entreprise
Décider
Consulter et préparer les décisions
Prendre du recul, réfléchir
à la stratégie
Gérer les urgences
Développer
la cohésion
Partager des
expériences
24%
23%
21%
11%
9%
7%
4%
Hors réunion, les dirigeants
privilégient les échanges
fréquents et informels à
67%
 80% dans les équipes
dirigeantes de moins
de 5 membres
 55% dans les entreprises
de + de 2000 salariés
10
Une vision et un objectif partagés, malgré une
faible prise de recul
NOUS PARTAGEONS
UNE VISION
COMMUNE DES
ENJEUX ET DES DEFIS
DE L'ENTREPRISE
NOUS AVONS DE
SAINES ET RICHES
CONFRONTATIONS
NOUS SAVONS NOUS
RASSEMBLER SUR UN
OBJECTIF COMMUN
POUR ARBITRER NOS
DESACCORDS
NOUS PRENONS DU
RECUL POUR TIRER
PARTI DES
ENSEIGNEMENTS DES
REUSSITES ET DES
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L'ENTREPRISE
NOUS TRAVAILLONS
DANS UNE AMBIANCE
CONVIVIALE
15
33
23
49
19
85
67
77
51
81
62%
dans les instances
de plus de 15 membres
87%
dans les
instances
de moins de
5 membres
78%
dans les
instances
de 5 à 10
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% réponses
positives
% réponses
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11
Notre instance de
direction joue un
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devenir de
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contrôle la mise en
œuvre des
décisions
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direction est
efficace
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décision fait preuve
de cohésion
26
39
29 33
25
74
61
71 67
75
77%
dans les instances
< 5 membres
Cohésion X concertation = efficacité ?
une équation complexe
40% des directeurs
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des directeurs
généraux et
présidents
35% dans les entreprises
> 2 000 salariés
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% réponses
positives
% réponses
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Le top 20 des pratiques efficaces
des instances dirigeantes
« Tour de table
systématique »
« Rapport
d’étonnement des
nouveaux arrivants »
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écrit »
« Echanges de points
de vue avant de
décider »
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keeper à tour de rôle »
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« Respect des délais
de traitement des
sujets »
« Affectation de
responsabilités à tour
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sponsor d’un chantier
opérationnel »
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stratégie et de notre
fonctionnement »
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fonctionnement
connues et
partagées »
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PARTAGE DE
L’INFORMATION PILOTAGE ORGANISATION COHÉSION
13
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instances dirigeantes
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33 34
45 41
32
25 24
23
23
% souvent
% de temps
en temps
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14%
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dans les instances
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membres
33%
dans les entreprises
publiques
 « Quels dysfonctionnements constatez-vous le plus
souvent dans votre instance ? »
17%
selon les
Présidents
et DG
14
Les autres irritants des instances de direction
 « Quels dysfonctionnements constatez-vous le
plus souvent dans votre instance ? »
Excès de
directivité du N°1
Faiblesse du
collectif :
diversions,
appartés…
Rétention ou
remontée tardive
d'informations
Conflits,
antagonismes
Lourdeur liée au
nombre de
participants
34
25
35 36
21
21
20
15 16
11
15
% souvent
% de temps
en temps
Je me sens serein
dans mon rôle de
membre de l'équipe
de direction
Je me sens
suffisamment
compétent et formé
pour participer à
l'équipe de direction
Je vois bien ma
contribution à
l'efficacité de l'équipe
de direction
J'ai une relation
satisfaisante avec les
autres membres de
l'équipe de direction
Je suis motivé par
mon appartenance à
l'équipe de direction
16
5
16 10 14
84
95
84 90 86
Le vécu personnel des dirigeants :
une réalité sublimée ?
16
 Un fort contraste entre le bien-être individuel des
dirigeants et leur analyse du fonctionnement de
leur instance de direction.
% réponses
positives
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DIRIGEANTS ET HEUREUX DE L’ÊTRE
Malgré…
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direction de votre entreprise est source de… »
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17
Des dirigeants alignés sur leurs valeurs
ajoutées respectives
 « Quelles sont les
compétences les
plus importantes
pour participer à
l’instance
dirigeante ? »
Point clé : la symétrie des
compétences attendues
• Les compétences visées par
les Présidents et les DG sont
identiques à celles attendues
par les autres dirigeants de leur
N+1.
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visées par les autres dirigeants
sont identiques à celles
attendues par les Présidents et
les DG de leurs N-1.
18
Les compétences que les dirigeants veulent
développer
Présidents et directeurs
généraux
Autres
dirigeants
 « Quelles compétences souhaitez-vous développer pour
renforcer votre rôle dans l’instance dirigeante ? »
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A QUOI SERVENT LES INSTANCES DIRIGEANTES ?

  • 1. Voyage au pays des instances de direction UNE ÉTUDE SKEMA BUSINESS SCHOOL, OASYS MOBILISATION ET PERFORMANCE HUMAINE
  • 2. Les 3 partenaires de l’étude Nous accompagnons nos clients dans la réussite de leurs transformations par la mobilisation des managers et de leurs équipes : co-pilotage des projets stratégiques, parcours de développement managérial et dynamisation des équipes Nous avons pour ambition d’être la BUSINESS SCHOOL globale, qui par sa recherche et ses programmes d’enseignement, forme et éduque les managers et collaborateurs dont ont besoin les entreprises du XXIème siècle. Parce que l’agilité et la performance collectives sont des leviers de leur succès, nous aidons nos clients à dynamiser leurs collectifs managériaux : cohésion d’équipe, intelligence collective, cohérence managériale.
  • 3. Pourquoi cette étude ? COMPRENDRE ANALYSER IDENTIFIER Le fonctionnement des équipes dirigeantes : quels objectifs ? Quelle composition ? Quelles modalités de fonctionnement ? Quels rituels ? Quelles pratiques ? Le vécu des dirigeants au sein de leur instance de décision : sont-ils motivés et engagés ? Sont-ils confiants dans leur capacité à tenir leur rôle ? Sont-ils satisfaits de l’efficacité de leur instance ? 1 2 3 Les pistes de développement de la performance des instances dirigeantes : quelles compétences renforcer ? Quelles pratiques mettre en œuvre ? Quels comportements promouvoir ? 3
  • 4. En résumé : une étude, trois paradoxes 74% des dirigeants estiment que leur instance de direction joue un rôle décisif sur le devenir de leur entreprise 58% considèrent que le manque de prise de décision est un dysfonctionnement majeur 75% des dirigeants trouvent que leur instance de direction fait preuve de cohésion 58% évoquent les cloisonnements et l’esprit de chapelle comme source de dysfonctionnement 65% des dirigeants jugent leur instance de direction efficace 71% regrettent une vision court-termiste et un manque de prise de hauteur mais… mais… mais… 4
  • 5. Cartographie des 245 répondants 63% 37% MBA/Doctorat 13% Bac+4/5 ou École 74% Bac+2/3 7% Autodidacte 3% Autres 3% Près de 100% de diplômés Dont 87% titulaires d’au moins un deuxième cycle 44% 24% 10% Fonctions opérationnelles Autres fonctions 12%10% Fonctions support Fonctions de direction générale Fonctions commerciales 5
  • 6. Cartographie des 245 répondants < 250 salariés 35% 250-500 salariés 20% 500-2000 salariés 29% 2000 salariés 16% Une majorité d’entreprises de moins de 500 salariés 24% 21% 20% 11% 11% 8% 6% PUBLIC/ PARAPUBLIC SERVICES INDUSTRIE BANQUES/FINANCES AUTRES DISTRIBUTION INFORMATIQUE / TECHNOLOGIES 6
  • 7. 17% 65% 13% 5% < 5 membres 5-10 membres 11-15 membres > 15 membres En moyenne, 8 membres dont 30% de femmes L’INSTANCE DE DIRECTION À LA LOUPE 8% 27% 43% 22% < 35 ANS 35-45 ANS 45-55 ANS > 55 ANS 2 dirigeants sur 3 ont plus de 45 ans 22% des hommes 37% des femmes Un entreprise de plus de 2000 sur trois a une instance qui compte entre 11 et 15 membres Dont 35% de femmes Dont 30% de femmes Dont 25% de femmes 16% des femmes 26% des hommes La féminisation des codir contribuerait-elle à leur rajeunissement ? 7
  • 8. Le moral économique des dirigeants Profitabilité et optimisme feraient- ils chambre à part ? 55% 61% 62% 35% 23% 26% 30% 46% 21% 13% 8% 19% Plutôt Oui Plutôt Non NSP Le niveau de profitabilité est bon Les perspectives à moyen-long terme sont positives Les résultats financiers sont en phase avec les objectifs Nous évoluons dans un marché en croissance 8
  • 9. LA RÉUNION Comment faire rimer rituel et rigueur ?  hebdomadaire à 38%  bimensuelle à 26%  mensuelle à 20%  aléatoire à 11%  bimestrielle à 5% 43% pour les équipes de direction de 5 à 10 membres 37% pour les équipes de direction de 11 à 15 membres 30% pour les équipes de direction de moins de 5 membres 30% pour les entreprises de 500 à 2 000 salariés Moins de 6 réunions sur 10 sont toujours précédées d’un ordre du jour Près d’1 réunion sur 6 n’est jamais suivie d’un compte rendu 9
  • 10. A quoi servent les instances dirigeantes ? S’informer sur les résultats et l’activité de l’entreprise Décider Consulter et préparer les décisions Prendre du recul, réfléchir à la stratégie Gérer les urgences Développer la cohésion Partager des expériences 24% 23% 21% 11% 9% 7% 4% Hors réunion, les dirigeants privilégient les échanges fréquents et informels à 67%  80% dans les équipes dirigeantes de moins de 5 membres  55% dans les entreprises de + de 2000 salariés 10
  • 11. Une vision et un objectif partagés, malgré une faible prise de recul NOUS PARTAGEONS UNE VISION COMMUNE DES ENJEUX ET DES DEFIS DE L'ENTREPRISE NOUS AVONS DE SAINES ET RICHES CONFRONTATIONS NOUS SAVONS NOUS RASSEMBLER SUR UN OBJECTIF COMMUN POUR ARBITRER NOS DESACCORDS NOUS PRENONS DU RECUL POUR TIRER PARTI DES ENSEIGNEMENTS DES REUSSITES ET DES DIFFICULTES DE L'ENTREPRISE NOUS TRAVAILLONS DANS UNE AMBIANCE CONVIVIALE 15 33 23 49 19 85 67 77 51 81 62% dans les instances de plus de 15 membres 87% dans les instances de moins de 5 membres 78% dans les instances de 5 à 10 membres % réponses positives % réponses négatives 11
  • 12. Notre instance de direction joue un rôle décisif sur le devenir de l'entreprise Les décisions majeures de l'entreprise sont toujours précédées d'un débat ouvert Notre instance de direction pilote et contrôle la mise en œuvre des décisions Notre instance de direction est efficace Notre instance de décision fait preuve de cohésion 26 39 29 33 25 74 61 71 67 75 77% dans les instances < 5 membres Cohésion X concertation = efficacité ? une équation complexe 40% des directeurs opérationnels90% des directeurs généraux et présidents 35% dans les entreprises > 2 000 salariés 12 % réponses positives % réponses négatives
  • 13. Le top 20 des pratiques efficaces des instances dirigeantes « Tour de table systématique » « Rapport d’étonnement des nouveaux arrivants » « Tout est dit, tout est écrit » « Echanges de points de vue avant de décider » « Relais des décisions/actions aux N-1 » « Ordre du jour et time keeper à tour de rôle » « Réunions régulières et sanctuarisées » « Respect des délais de traitement des sujets » « Affectation de responsabilités à tour de rôle » « Charte de fonctionnement » « Suivi des indicateurs économiques basiques » « Préparation minutieuse des dossiers » « Suivi des décisions et des engagements » « Suivi bimestriel des actions ISO 9001» « Chaque membre est sponsor d’un chantier opérationnel » « Mise au vert 4 fois par an pour discuter librement de la stratégie et de notre fonctionnement » « Repas tous les 15 jours » « Règles de fonctionnement connues et partagées » « Un temps pour les discussions libres » «360° feeed back » PARTAGE DE L’INFORMATION PILOTAGE ORGANISATION COHÉSION 13
  • 14. Le court-termisme, premier grain de sable des instances dirigeantes Focalisation sur le court terme Peu de prise de décision Cloisonnements, chapelles Manque de préparation des sujets abordés Somme d'interventions sans fil conducteur 39 33 34 45 41 32 25 24 23 23 % souvent % de temps en temps 29% selon les dirigeantes 50% selon les directeurs opérationnels 38% dans les instances de 11 à 15 membres 14% dans les entreprises > 2000 salariés 37% dans les instances de 11 à 15 membres 33% dans les entreprises publiques  « Quels dysfonctionnements constatez-vous le plus souvent dans votre instance ? » 17% selon les Présidents et DG 14
  • 15. Les autres irritants des instances de direction  « Quels dysfonctionnements constatez-vous le plus souvent dans votre instance ? » Excès de directivité du N°1 Faiblesse du collectif : diversions, appartés… Rétention ou remontée tardive d'informations Conflits, antagonismes Lourdeur liée au nombre de participants 34 25 35 36 21 21 20 15 16 11 15 % souvent % de temps en temps
  • 16. Je me sens serein dans mon rôle de membre de l'équipe de direction Je me sens suffisamment compétent et formé pour participer à l'équipe de direction Je vois bien ma contribution à l'efficacité de l'équipe de direction J'ai une relation satisfaisante avec les autres membres de l'équipe de direction Je suis motivé par mon appartenance à l'équipe de direction 16 5 16 10 14 84 95 84 90 86 Le vécu personnel des dirigeants : une réalité sublimée ? 16  Un fort contraste entre le bien-être individuel des dirigeants et leur analyse du fonctionnement de leur instance de direction. % réponses positives % réponses négatives
  • 17. DIRIGEANTS ET HEUREUX DE L’ÊTRE Malgré…  « Pour vous, être membre de l’instance de direction de votre entreprise est source de… » quelques frustrations, du travail supplémentaire, pas mal de stress …et d’inévitables (mais rares) conflits 17
  • 18. Des dirigeants alignés sur leurs valeurs ajoutées respectives  « Quelles sont les compétences les plus importantes pour participer à l’instance dirigeante ? » Point clé : la symétrie des compétences attendues • Les compétences visées par les Présidents et les DG sont identiques à celles attendues par les autres dirigeants de leur N+1. • De même, les compétences visées par les autres dirigeants sont identiques à celles attendues par les Présidents et les DG de leurs N-1. 18
  • 19. Les compétences que les dirigeants veulent développer Présidents et directeurs généraux Autres dirigeants  « Quelles compétences souhaitez-vous développer pour renforcer votre rôle dans l’instance dirigeante ? » Les présidents et directeurs généraux souhaitent renforcer les compétences qui légitiment leur fonction. Les autres dirigeants souhaitent acquérir les compétences qui leur permettront d’accéder aux fonctions de direction générale. 19

Notes de l'éditeur

  1. Dans les entreprises de service, une instance sur 3 compte moins de 5 membres