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  Modèles	
  
	
  
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•  1991 à 2012 : Startup, Pme,
Indépendants, …
•  Régional, Fédéral, Européen
•  Chroniqueur économique
•  Gestionnaire d...
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•  Cours	
  :	
  	
  
–  Stratégie	
  
–  Entrepreneuriat	
  	
  
–  Pitch	
  
	
  
•  Ecoles	
  :	
  	
  
–  S...
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•  Coach :
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– Individuel
– …
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  ABE	
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Management	
  	
  
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Business	
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Programme	
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•  L’enjeu	
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Programme	
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Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les même...
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Start'essential 24/09 : Comment mieux construire et dessiner votre entreprise en utilisant le business modèle et le lean canvas?

  1. 1. Business  Modèles     Comment  comprendre,  mieux  construire   et  dessiner  votre  entreprise  en  u6lisant   le  Business  Modèle  et  le  Lean  Canevas  ?         ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   1  
  2. 2. Programme  du  Jour  ?   Quelles  sont  vos  a>entes  aujourd'hui  ;  pourquoi   avoir  rejoint  ce>e  session  ?   ?      ?      Où  en  êtes-­‐vous  dans  votre  créa6on  ?   ?      ?        ?      ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   2  
  3. 3. •  1991 à 2012 : Startup, Pme, Indépendants, … •  Régional, Fédéral, Européen •  Chroniqueur économique •  Gestionnaire d’institutions publiques •  Administrateur de Pme •  Professeur d’entrepreneuriat et de stratégie •  Coach d’entreprise •  Entrepreneur •  … Bruno Wattenbergh 26/09/13 3
  4. 4. 26/09/13 4 •  Cours  :     –  Stratégie   –  Entrepreneuriat     –  Pitch     •  Ecoles  :     –  Solvay  Business  School   –  ICHEC   –  Cooremans   –  …  
  5. 5. 26/09/13 5 •  Coach : – ABE – MIC – Réseau Entreprendre – Individuel – …
  6. 6. 26/09/13 6
  7. 7. 7  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   Management     J   Psychologie   J   Poli6que  J   Startups  J   Partager    J   Stratégie    J  
  8. 8. Business  Modèles  ?     …  un  concept  déterminant  pour   comprendre  son  projet  de  créa2on   d’entreprise,  pour  le  communiquer   et  pour  générer  des  op2ons   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   8  
  9. 9. Objec6fs  du  Jour  ?   •  Comprendre  l’évolu6on  de  l’environnement   économique  et  ses  enjeux     •  Comprendre  l’opportunité  de  l’innova6on  par   le  business  modèle   •  Définir  le  concept  de  business  modèle     •  Apprendre  en  jouant  avec  2  méthodologies   •  Documenta6on   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   9  
  10. 10. Programme  du  Jour  ?   •  Introduc6on  contextuelle     •  L’enjeu  de  l’innova6on  pour  tous   •  Innova6on  par  le  Business  Modèle   •  Un  exemple  ?  «  Be>er  Place  »   •  Quelques  BM  innovants     •  Oui,  mais  c’est  quoi  un  Business  Modèle  ?   •  Le  Business  Modèle  d’Osterwalder   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   10  
  11. 11. Programme  du  Jour  ?   •  Présenta6on  générique  du  BM  Canevas   •  Les  épicentres  d’innova6on   •  Deux  exemples  illustra6fs  :     – Le  Cirque  du  Soleil   – EMI  /  Sony  vs  Sell-­‐A-­‐Ban  /  Spo6fy   •  Les  9  blocs  en  détail  avec  un  exemple  –   NewTree  ?  Ou  un  de  vos  projets  ?   •  Présenta6on  des  exercices     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   11  
  12. 12. 12   «  La  crise  actuelle  va   fondamentalement  changer  les   structures  des  industries,  requérir   de  nouvelles  manières  de  diriger,  …   offrir  de  nouvelles  et  excitantes   opportunités  …  »     C.K.  Prahalad     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  13. 13. Ques6on  -­‐  réflexion   •  Quelles  sont  d’après  vous  les  grandes   muta6ons  qui  impactent  la  créa6on  d’une   entreprise  (B2C  /  B2B)  aujourd’hui     ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   13  
  14. 14. 14   «  Les  entreprises  sont  souvent   obligées  de  rivaliser  avec  des   rivaux  imprédic2bles  dans  de   vastes  environnements  mouvants   pour  lesquels  les  structures   conven2onnelles  sont  de  plus  en   plus  inadaptées  …  »     Noboru  Konno   Prof.  Tama  Graduate  School  -­‐  Japan   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  15. 15. Pièges  ?   •  Le  monde  est  plat  …   •  Les  barrières  à  l’entrée  sont  souvent  faibles  …   •  L’informa6on  circule  vite  …   •  La  technologie  permet  de  répliquer  (copier)   produits  et  concepts  facilement  …   •  Le  client  est  bien  informé  et  souvent  déloyal  …   •  …   •  …   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   15  
  16. 16. 16     Ancienne  posture  ?     «  AAendre  »      &          «  Réagir  »         Sen2r  &  Répondre   An#ciper  &  Créer   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  17. 17. 17  |   MBA  -­‐  BP  -­‐  2013  -­‐  Integra6ve   Course  -­‐  6.0  ECTS  -­‐  ©  BWA  /   AMA  
  18. 18. 4 niveaux d’innovation ! Innova6on  par  le  Business  Modèle     Innova6on  produits  &  services   Innova6on  process   Innova6on  technologique   18  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  19. 19. Innova6on  par  le  B.M.  ?   •  Chercher  une  configura6on  différente  de   votre  entreprise  …   •  Bouleverser  les  postures  classiques  de  votre   secteur  …   •  Proposer  une  autre  manière  de  consommer   de  la  valeur  …   •  Proposer  une  autre  manière  de  produire,  de   déliver  ce>e  valeur  …   •  Avez-­‐vous  une  idée  …  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   19  
  20. 20. Des  idées  pour  Marie  ?   •  Marie  doit  se  déplacer   régulièrement  pour   travailler  …       •  Que  pourriez-­‐vous  lui   proposer  comme   solu6on  …  ?     1.  …  ?   2.  …  ?   3.  …  ?   4.  …  ?   5.  …  ?   6.  …  ?   7.  …  ?   8.  …  ?   9.  …  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   20  
  21. 21. Constat  :  vous  n’êtes  pas  formaté  pour  chercher   des  op6ons  ?   •  Formaté  pour  copier  à  logique  !  à  MeToo   •  Première  configura6on  à  seule  configura6on   •  Peu  de  prise  en  compte  de  la  compé66on   •  Peu  de  prise  en  compte  de  l’évolu6on  des  besoins  du  client   •  Le  premier  modèle  choisi  est  alors  «  tordu  »  dans  tous  les  sens   …   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   21  
  22. 22. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   22   Comment  choisir  ?  
  23. 23. •  Bénéfices  d’une  innova6on  par  le  Business   Modèle  :     –  Une  focalisa6on  /  spécialisa6on  plus  évidente   –  Une  exploita6on  plus  rapide  de  nouveaux  marchés  et   de  nouvelles  opportunités     –  Des  marges  opéra6onnelles  supérieurs  aux  entreprises   du  secteur     –  Une  réduc6on  des  coûts  en  général   –  Un  transfert  de  coûts  fixes  vers  des  coûts  variables   –  Une  plus  grande  flexibilité  stratégique   –  Réduc6on  du  risque  pour  les  nouveaux  projets       ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   23   IBM  CEO  Study  à  C’est  rentable  !  
  24. 24.   Connaissez-­‐vous  d’autres  business   modèles  innovants  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   24  
  25. 25. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   25  
  26. 26. ZipCar     ou     Cambio  !     ABE  -­‐  Bruno   Wa>enbergh   26   Une  créa6on  de  valeur  basée   sur  le  déplacement  …     Une  autre  manière  de  la   délivrer  …  ?       Une  autre  manière  de  la   capturer  …  ?    
  27. 27. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   27  
  28. 28. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   28  
  29. 29. Autres  Business  Modèles  innovants   •  Grammeen  Bank   •  eBay   •  Apple  &  iTunes   •  Twi>er   •  EasyJet   •  LinkedIn   •  …   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   29  
  30. 30. Mais  qu’est-­‐ce  qui  a  changé  ?   Qu’est-­‐ce  qui  a  d’après-­‐vous  changé   en  25  ans  et  qui  rend  ceAe   réflexion  sur  les  business  modèles   quasiment  indispensable  ?     30  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  31. 31. Mais  qu’est-­‐ce  qui  a  changé  ?   Les  règles  tradi2onnelles  des   affaires  n’ont  pas  disparues  …   Mais  le  paysage  a  changé  …     2  facteurs  d’évolu2on  :     ICT  &  Internet   31  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  32. 32. Impact  ICT  &  Internet  ?   Augmente  fortement  les   configura2ons  possibles  pour  une   entreprise  (postures,   posi2onnements,  …)     Réduit  considérablement    les   frais  de  coordina2on  et  de   transac2on   32  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  33. 33. ICT  &  Internet  réduisent   considérablement    les  frais  de   coordina2on  et  de  transac2on   à Nouveaux  modèles  de  travail  en   partenariat,  proposi2ons  conjointes,   co-­‐créa2on,  réseau  de  distribu2on   mul2-­‐canaux,  mul2-­‐propriétaires,  …   Revenus  partagés  !     33  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  34. 34. Nouveaux  modèles  de  travail  en   partenariat  ?     à Modèles  plus  complexes  !  !   à Plus  de  stakeholders  à  gérer  !!   à Plus  difficile  à  comprendre  !!   à Les  ou2ls  existants  sont  peu   u2les  !!   34  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  35. 35. Pourquoi  devons-­‐nous  aborder  le  BM  ?   Pour  3  raisons  (au  moins)  :   1.  Environnement  caractérisé  par  la  complexité  et   l’incer6tude  à  chercher  des  modèles  pour   comprendre  et  comparer   2.  Comprendre  les  interac6ons  avec  les  partenaires   existants  et/ou  poten6els  à  comprendre  la   logique  pour  coordonner   3.  Les  détails  dans  les  business  modèles  font  la   différence  à  comprendre  pour  op6miser     35  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  36. 36. Conclusions  ?   «  Un  modèle  en  architecture,  c’est   l’idée  de  capturer  des  idées  dans  des   dessins  architecturaux  comme  des   archétypes  et  des  descrip2ons   réu2lisables  …  »     Christopher  Alexander  -­‐  Architecte   36  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  37. 37. Conclusion  ?   «Les  Entrepreneurs  ne  doivent  pas   simplement  comprendre  mieux  les   designers  ;  ils  doivent  devenir  des   designers  eux-­‐mêmes.    »     Roger  Mar6n  -­‐  Dean  –  Rotman  School  of  Management     37  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  38. 38. Conclusions  ?   «Il  n’y  a  pas  un  Business  Modèle   idéal  ...  Il  y  a  vraiment  toute  une   variété  d’opportunités  et  beaucoup   d’op2ons  …  et  nous  devons   simplement  les  découvrir  toutes    »     Tim  O’Reilly,  CEO  O’Reilly  Media   38  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  39. 39. Conclusions  ?   «Difficile  de  chercher  un  Business   Modèle  innovant  sans  …   -­‐   Une  défini2on  du  Business  modèle     -­‐   Une  culture  commune     -­‐   Une  méthodologie     …»     39  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  40. 40. Conclusions  à  Coach  ?   Difficile  de  rapidement  créer  une  culture  et  un  langage   communs  avec  les  créateurs  ou  les  entrepreneurs  …   Difficile  de  trouver  un  fil  rouge  conceptuel    …   Difficile  de  travailler  efficacement,  rapidement,  tout  en   s2mulant  la  créa2vité  du  porteur  …   Difficile  de  travailler  simultanément  sur  tous  les  éléments   d’un  business  modèle  …   Difficile  de  comprendre  /  faire  comprendre  les  interac2ons  /   influences  entre  les  éléments  d’un  business  modèle  …   Difficile  d’analyser  la  concurrence  sous  tous  ses  aspects  …     40  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  41. 41. Mais  de  quoi  on  parle  en  fait  ?   •  Déf  …  Business  Modèle     –  A  Business  Model  describes  the  ra2onale  of  how  an   organiza2on  creates,  delivers  and  captures  value.   –  Un  Business  modèle  décrit  les  lois  (dynamiques)  selon   lesquelles  une  organisa#on  crée,  délivre  et  capture  de   la  valeur.     41  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  42. 42. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   42   Business  Model   Timeline  ?    
  43. 43. Délivrance   de  la  valeur   créée  ?   Capture  de  la   valeur  créée  et   délivrée  ?   Créa6on  de   valeur   43   La  base  du  BM  c’est  la   créa6on   de   revenu   poten6el   (créa6on   de   valeur)  ;  que  l’on  peut   considérer   comme   ou   appeler  la  proposi6on   de  valeur   Moins   évident,   c’est   la   m a n i è r e   d o n t   l a   créa6on   de   valeur   arrive   chez   le   client.   L’internet   a   changé   la   donne  en  ce>e  ma6ère,   m a i s   a u s s i   l e s   p a r t e n r i a t s   e n t r e   entreprises   C ’ e s t   l e   m o d è l e   é c o n o m i q u e ,   l a   manière   dont   la   valeur   créée   est   délivrée   au   c l i e n t .   B c p   d’innova6ons   :   Google,   Ebay,   Skype,   Facebook,   …   Beaucoup  d’opportunités,   de  postures,  de   combinaisons  possibles  …   op6ons  !     C’est  quoi  un  Business  Modèle  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  44. 44. BM  à  3  dynamiques  cri6ques     1.  Dynamique  de  valeur  :  proposi6on  de  valeur   à  la  fois  pour  les  clients  et  les  partenaires   2.  Dynamique  des  revenus  :  la  manière  dont  on   va  assurer  la  généra6on  des  revenus  dans   l’entreprise   3.  Dynamique  logis6que  :  une  série  d’enjeux   liés  au  dessin  de  la  chaîne  de  valeur  choisie   par  l’entreprise.   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   44  
  45. 45. 45  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  46. 46. 46   Business  Modèle     Innovant  …  ?     ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  47. 47. 47   1950  …  DC  introduit  localement  un  nouveau  moyen  paiement  …     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  48. 48. 48   Business  Modèle  innovant  …  ?   Permet  d’introduire  une  nouvelle  technologie  /  produit  sur  le  marché     C’est  quoi  un  Business  Modèle  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  49. 49. Confusion  ?   •  Stratégie  ?  Tac6que  ?   •  Busines  modelling  ?   •  Freemium,  Pay  Per  use  ?   •  Price  Mechanism  ?   •  B2B,  B2C,  …   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   49  
  50. 50. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   50   Niveau   planifica6on   Couche   Stratégique   Vision,  Buts,   Objec6fs   Niveau   architectural   Couche  Business   Modèle   Logique   économique  ($)   Niveau  de  la  Mise   en  œuvre     Couche  Process   Organisa6on  et   work-­‐flow  
  51. 51. •  Confusion  classique  :  Business  Modèle  ou   stratégie  ?   •  Business  model  ou  élément  du  Business   Modèle  ?   – «  Enchères  en  ligne  »  n’est  pas  un  Business  Modèle   à  pricing  mechanism  …à  par6e  du  modèle  …  pas   le  Business  Modèle   – Online  Community  n’est  pas  un  Business  Modèle   à  par6e  du  modèle  (CRM)  …   – …   51   Confusion  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  52. 52. 52   Un  business  modèle  est  un  ou2l  conceptuel  qui   con2ent  une  série  d’éléments  et  les  rela2ons  entre   ces  éléments  et  qui  permet  d’exprimer  la  logique  de   gain  d’une  entreprise.       C’est  une  descrip2on  de  la  valeur  qu’une  entreprise   offre  à  un  ou  plusieurs  segments  de  clients  ainsi  que   l’architecture  de  l’entreprise  et  de  son  réseau  de   partenaires  pour  créer,  marketer  et  délivrer  ceAe   valeur  afin  de  générer  des  flux  de  revenus   bénéficiaires  durables.     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  53. 53. Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder   •  Phd  à  2001   •  Livre  de  management  de  la  décennie       •  Websites  &  Blogs   •  Revolu6on  à  Mind  mapping  du   Business  Modèle  Processing     •  Propose  une  culture  commune  et  des   ou6ls  pour  innover  par  le  BM   •  U6le  pour  comprendre  les  BM  existants   et  les  challenger   •  U6le  pour  explorer  de  nouvelles   postures  et  configura6ons   •  Adapté  à  l’environnement  actuel  !     53  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  54. 54. 4          Zones    de    base     Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   54  
  55. 55. Quoi   ?   La  combinaison  de   produits  ou  services  qui   crée  de  la  valeur   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   55  
  56. 56. Quoi     ?   Qui  ?   Les  groupes  de  personnes  ou  d’organisa6ons   qu’une  entreprise  a  pour  objec6f  d’a>eindre  et   de  servir  &  la  tac6que  perme>ant  de  les   a>eindre  et  de  développer  des  rela6ons  avec   elles   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   56  
  57. 57. Quoi     ?   Qui     ?   Comment   ?   La  configura6on  des  ressources  et   compétences,  les  ac6vités  et  les   partenariats  pour  créer  et  délivrer   de  la  valeur   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   57  
  58. 58. Quoi     ?   Qui     ?   Comment   ?   -­‐  €?   +  €?   Le  cash  généré  par  chaque   segment  de  clientèle   Tous  les  coûts  encourus  pour   déployer  et  opérer  le   business  modèle   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   58  
  59. 59. building blocks9 ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   59  
  60. 60. Des  4  zones  de  référence       aux     9  blocs  du  Business  Modèle   Le  Business  Modèle  Canevas  du  Dr  Osterwalder   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   60  
  61. 61. Segments de clientèle" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   61  
  62. 62. Proposition de valeur" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   62  
  63. 63. Canaux de Distribution" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   63  
  64. 64. CUSTOMER RELATIONSHIPS" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   64  
  65. 65. Flux – Canaux de revenus" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   65  
  66. 66. Ressources - clés" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   66  
  67. 67. Activités - clés" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   67  
  68. 68. Partenaires - clés" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   68  
  69. 69. Structure de coûts" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   69  
  70. 70. Segment de clientèle" Partenaires - clés" Structure de coûts" Canaux de revenus" Canaux de Distribut°" Customer Relationships" Activités - clés" Ressources- clés" Proposition de valeur" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   70  
  71. 71. images by JAM" Activités - clés" Proposition de valeur" Customer Relationships" Segment de clientèle" Canaux de revenus" Canaux de Distribut°" Ressources- clés" Structure de coûts" Partenaires - clés" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   71  
  72. 72. images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   72  
  73. 73. Des  9  blocs  au  BM  Canevas   73   Source  :  www.businessmodelgenera6on.com     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  74. 74. OFFER DISTRIBUTION CHANNELS CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY ACTIVITIES PARTNER NETWORK KEY RESOURCES « Rejointoyage avec le CANEVAS »" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   74  
  75. 75. OFFER DISTRIBUTION CHANNELS CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE KEY ACTIVITIES PARTNER NETWORK KEY RESOURCES « Rejointoyage avec le CANEVAS »" images by JAM" ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   75  
  76. 76. 76   Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  77. 77. Qu’en  pensez-­‐vous  ?   •  Comprenez-­‐vous  les  différents  composants  ?     •  Voyez-­‐vous  l’intérêt  de  disposer  d’une  vision   «  globale  »  de  votre  entreprise  ?   •  Que  manque-­‐t-­‐il  dans  ce  Business  Modèle   Canevas  ?   •  Percevez-­‐vous  les  possibilités  de  challenger   chaque  composant  pour  dessiner  «  VOTRE  »   modèle  d’entreprise  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   77  
  78. 78. Commencer  par  le  lean  canvas   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   78  
  79. 79. Commencer  par  le  lean  canvas   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   79  
  80. 80. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   80   A  vous  :  on  s’entraîne  ?  
  81. 81. How  is  your  BM  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   81  
  82. 82. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   82    Les « sources de l’innovation »" Des  ressources  par6culières,  une  compétence,   un  brevet,  un  savoir-­‐faire,  …   Une  proposi6on  de  valeur,  une  offre  bien   définie,  une  solu6on  …  cherchant  un  problème   à  résoudre,  un  client  à  sa6sfaire  …   Un  segment  de  clients  bien  précis,   qui  a  un  problème  que  je  vais   essayer  de  sa6sfaire   Un  modèle  low-­‐cost  rendant   accessible  à  un  plus  grand  nombre   de  clients  un  produit  ou  un  service  
  83. 83. Un  exemple  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   83  
  84. 84. L’histoire  d’EMI   •  EMI  Group  était  l'une  des  quatre  majors  du  disque  et  la   troisième  en  importance  sur  le  marché  musical  mondial   derrière  Universal  Music  Group  et  Sony.     •  Dirigée  par  Eric  Nicoli,  la  société  a  été  créée  en  mars  1931   sous  le  nom  de  Electric  and  Musical  Industries  par  la  fusion   de  la  filiale  britannique  de  Columbia  Records  et  de  la   Gramophone  Company/HMV.     •  Pendant  presque  50  ans,  EMI  a  été  la  plus  importante   compagnie  de  disques  du  monde.   •  EMI  Group  est  racheté  en  novembre  2011  par  son   concurrent  français  Universal  Music  (filiale  de  Vivendi),  son   ac6vité  d'édi6on  étant  revendue  à  un  consor6um  régi  par   Sony.     Source  :  Wikipedia   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   84  
  85. 85. 85   Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  86. 86. 86  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  87. 87. 87  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  88. 88. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   88  
  89. 89. 89  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  90. 90. 90  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  91. 91. 91  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  92. 92. 92  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  93. 93. 1   93  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  94. 94. 2   94  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  95. 95. 3   95  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  96. 96. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   96  
  97. 97. Un  exemple  ?  Le  Cirque  du  Soleil   97  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  98. 98. Un  exemple  ?  Le  Cirque  du  Soleil   •  Quelle  est  la  proposi6on  de   valeur  du  Cirque  du  Soleil  ?   •  Quel  est  le  Business  modèle   du  Cirque  du  Soleil  ?   98  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   ?  
  99. 99. Vous  avez  dit  proposi6on  de   valeur  ?   Plusieurs   possibilités     C’est  la  percep6on   par  le  client  de  la   valeur  sociale  ou   économique  de  ce   pourquoi  il  va  payer     Cela  peut  être  des   choses  très   différentes.     Ici  cela  recouvre   également  de  la   valeur  indirecte     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   99  
  100. 100. Guerre des prix Red Ocean Facteurs de compétitivité : Ceux sur lesquels le produit, le service est basé (perception) 1 2 3 4 5 6 Elevé Faible Stratégie : Recherche de performances et de qualités sur tous les axes ? Résultat : Toutes les entreprises développent les mêmes facteurs Analyser  la  proposi6on  de  valeur   avec  un  regard  «  Océan  Bleu  »  ?     100  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  101. 101. 1 2 3 4 5 6 Elevé Faible Profil conventionnel Nouveau profil Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les mêmes secteurs. Elles cherchent à satisfaire les mêmes clients actuels. Blue Ocean : Les entreprises ont dessiné un autre profil stratégique. Au début de leur activité sur ce nouveau segment, ces entreprises n’ont pas de concurrents. Facteurs de compétitivité Proposi6on  de  valeur  Océan  Bleu  ?   101  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  102. 102. performing shows ticketing channels CUSTOMER SEGMENTS PARTNER NETWORK OFFER star performers focus on families loads of animals animal “maintenance” relatively low ticket fees REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS KEY ACTIVITIES animal care KEY RESOURCES logistics transactional CUSTOMER RELATIONSHIPS COST STRUCTURE star performers brand animal shows fun & humor logistics fees for stars The Classical Circus Business Model 102  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  103. 103. Exercice  1.   •  Placer  les  post-­‐its  sur  le  Business  Modèle   Canevas  pour  le  Cirque  du  Soleil  :     – Comment  décrire  le  produit  ?   – Qui  sont  les  clients  ?   – Qui  sont  les  concurrents  ?   – Quels  sont  les  avantages  de  ce>e  proposi6on  de   valeur  pour  le  client  ?   – Quels  sont  les  avantages  de  ce  modèle  ?   – Quel  sera  le  prix  ?   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   103  
  104. 104. Stratégie  Océan  Bleu  :  Le  Cirque  du  Soleil   104   Le  Cirque  du  Soleil  combine  de  manière  unique  (Unique  Selling   Proposal)  l’humour  et  le  suspense  du  Cirque  classique  &  la   sophis6ca6on  et  l’a>rac6vité  intellectuelle  du  théatre  &  la   créa6on  musicale  du  concert  /  opéra     Cirque   Théatre  Opéra   Cirque   du   Soleil   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  105. 105. Cirque  Pauwels   (Local  Circus)   Cirque  Bouglione  (Regional  Circus)   High   Niveau  de  l’offre   Low   Price   Fun  and  Humor   Unique   Venue   Aisle     Concessions   Mul6ple  Show  Arenas   Thrills  and  danger  Animal  Shows   Star     performers   Theme   Refined  watching   environment   Pul6ple  produc6ons   Ar6s6c  music  and   dance   Cirque  du  Soleil   ©  Kim  &  Mauborgne  2006   Océan  Bleu  &  Cirque  du  soleil   105  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  106. 106. High   Level  of  the  offer   Low   Price   Fun  and  Humor   Unique   Venue   Aisle     concessions   Mul6ple  Show  Arenas   Thrills  and  Danger  Animal   Shows   Stars   performers   Theme   Refine  watching     environment   Mul6ple  produc6on   Ar6s6c  music  &  dance   Cirque  du  Soleil   Reduce    Eliminate   Increase   Create   ©  Kim  &  Mauborgne  2006   Cirque  Bouglione   (Regional  Circus)   Cirque  Pauwels   (Local  Circus)   Blue  Ocean  à  Example  of  the  Cirque  du  Soleil   106  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  107. 107. The  Blue  Ocean  Strategy   107  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  108. 108. performing shows ticketing channels CUSTOMER SEGMENTS PARTNER NETWORK OFFER star performers focus on families loads of animals animal “maintenance” relatively low ticket fees REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS KEY ACTIVITIES animal care KEY RESOURCES logistics transactional CUSTOMER RELATIONSHIPS COST STRUCTURE star performers brand animal shows fun & humor logistics fees for stars artistic, music & dance shows theater, opera visitors high ticket fees 108  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  109. 109. Cirque  du  Soleil  –  Summary  …   109   Eliminer   Augmenter   •  Vede>es   •  Numéros  avec  des  animaux   •  Ventes  de  confiserie   •  Plusieurs  pistes   •  Piste  unique  -­‐  centrale   Réduire     Créér   •  Emo6on  et  danger   •  Humour   •  Spectacle  à  thème   •  Ambiance  raffinée   •  Renouveler  régulièrement  les  spectacles   •  Musiques  et  danses  de  qualité   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  110. 110. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   110  
  111. 111. Exercice  N°  2  ?   Sony  ?   EMI  ?   Produc6on  de  musique  ?   Ce>e  fois-­‐ci  dessinez  le  BMC  existant  et   cri6quez-­‐le  …   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   111  
  112. 112. LA  SUITE  AU  PROCHAIN  ÉPISODE  !   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   112  
  113. 113. L’histoire  d’EMI   •  EMI  Group  était  l'une  des  quatre  majors  du  disque  et  la   troisième  en  importance  sur  le  marché  musical  mondial   derrière  Universal  Music  Group  et  Sony.     •  Dirigée  par  Eric  Nicoli,  la  société  a  été  créée  en  mars  1931   sous  le  nom  de  Electric  and  Musical  Industries  par  la  fusion   de  la  filiale  britannique  de  Columbia  Records  et  de  la   Gramophone  Company/HMV.     •  Pendant  presque  50  ans,  EMI  a  été  la  plus  importante   compagnie  de  disques  du  monde.   •  EMI  Group  est  racheté  en  novembre  2011  par  son   concurrent  français  Universal  Music  (filiale  de  Vivendi),  son   ac6vité  d'édi6on  étant  revendue  à  un  consor6um  régi  par   Sony.     Source  :  Wikipedia   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   113  
  114. 114. 114   Download  :  h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  115. 115. 115  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  116. 116. 116  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  117. 117. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   117  
  118. 118. 118  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  119. 119. 119  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  120. 120. 120  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  121. 121. 121  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  122. 122. 1   122  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  123. 123. 2   123  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  124. 124. 3   124  ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  125. 125. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   125  
  126. 126. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   126  
  127. 127. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   127  
  128. 128. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   128  
  129. 129. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   129  
  130. 130. U6liser  les  ou6ls  !!!!!   •  «  Dessiner  »,   «  sculpter  »,   «  ou6ller  »,  «  régler  »,   pour  trouver  le  BM   op6mum    …   •  Op6mum  ?   –  Celui  qui  dégage  un   avantage  concurren6el   durable  en  valorisant  ses   ressources  et   compétences  et  en   répondant  aux  besoins   d’un  segment  de  marché   en  croissance.     130   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  131. 131. Commencer  par  le  lean  canvas   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   131  
  132. 132. Commencer  par  le  lean  canvas   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   132  
  133. 133. Achetez  le  livre  ou  téléchargez  le   (72P)   •  Achetez  le   livre  sur   Amazon  (FR  -­‐   Eng  –  Nl)   •  Télécharger   un  canevas   •  Remplissez  les   blocs  (tous  les   blocs)   133   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  134. 134. Remplissez  le  BM  Canevas   •  Télécharger   un  canevas   •  Remplissez   les  blocs   (tous  les   blocs)  !   134   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   www.businessmodelgeneration.com"
  135. 135. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   135   Générez  des  op6ons  !!!!!!  
  136. 136. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   136  
  137. 137. •  Une  même   technologie,   un  même   produit,  un   même  service   peut  être   délivré  par   des  business   modèles  forts   différents  …     137   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  138. 138. Posez  les  ques6ons  difficiles  !     138   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  139. 139. Prototypez,  testez,  confrontez,   …  !!!!!!   •  …  avant  de  choisir  !     139   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  140. 140. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   140   Votre  BM  donne  bien  sur  le  papier  …  Mais  à  ce  stade  n’est  qu’une   série  d’hypothèses  disposées  sur  le  BM  Canevas.  
  141. 141. ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   141  
  142. 142. Testez  chaque  hypothèse  ?   •  Plusieurs  manières  de  diminuer  le  risque   d’une  startup  ou  d’un  nouveau  projet  ?     – Business  plan   – Business  Model  Simula6on   – Testez  chacune  des  hypothèses   – Modéliser  le  projet  et  le  tester  dans  des   condi6ons  aussi  proches  que  possibles  de  la   réalité  à  tester  une  vente,  réaliser  des  ventes  …   142   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  143. 143. Evaluer  un  Business  Modèle  ?   •  Sur  quels  indicateurs  évaluer  un  BM  ?   – L’efficacité  pour  délivrer  de  la  valeur  au  client  ?   – Caractère  unique  ?  à  différencia6on  à   opportunité  de  profit  supérieurs  à  la  moyenne  (ou   l’inverse)   – Strategic  Fit  à  cohérence  stratégique  entre  les   éléments  du  business  modèle   – Profit  boosters  à  CLO  /  CLI,  économies   stratégiques,  flexibilité  stratégique,  …     ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   143  
  144. 144. Evaluer  un  Business  Modèle  ?   •  Sur  quels  indicateurs  évaluer  un  BM  ?   – L’efficacité  pour  délivrer  de  la  valeur  au  client  ?   – Caractère  unique  ?  à  différencia6on  à   opportunité  de  profit  supérieurs  à  la  moyenne  (ou   l’inverse)   – Strategic  Fit  à  cohérence  stratégique  entre  les   éléments  du  business  modèle   – Profit  boosters  à  CLO  /  CLI,  économies   stratégiques,  flexibilité  stratégique,  …     26/09/13   Bruno  Wa>enbergh   144  
  145. 145. Business  Modèle  ou  Business  Plan  ?   •  Business  plan  :     –  Un  document  que  les  inves6sseurs  réclament  et  qu’ils  ne  lisent   pas  ...   –  L’endroit  idéal  où  un  entrepreneur  compile  ses  hypothèses  à   propos  de  son  projet  :     •  Taille  de  l’opportunité   •  Clientèle     •  Canaux  de  distribu6on   •  S6mula6on  de  la  demande   •  Revenus,  frais,  profit,  …   –  Une  manière  de  ressembler  à  tous  ceux  qui  présentent  leurs   projets  à  un  VC.   26/09/13   145   Bruno  Wa>enbergh  
  146. 146. Business  Modèle  ou  Business  Plan  ?   •  Le  business  plan  rassemble  toutes  les  hypothèses.   •  Il  compile  des  faits,  des  résultats  de  recherche  tel   que  l’entrepreneur  les  connaît  aujourd’hui.   •  C’est  une  manière  de  transformer  des  hypothèses   en  faits  …   •  Elaborer  des  résultats  si  ces  hypothèses  se   transforment  comme  prévu  …   MAIS  !     •   Aucun  business  plan  ne  ressort  intact  de  ses   premiers  contacts  avec  des  clients  !     26/09/13   146   Bruno  Wa>enbergh  
  147. 147. Eric  Ries  (Lean  Startup)     Le conte de fées des temps modernes laisse penser que les détails matériels, les tâches ingrates et les choix individuels mineurs n’ont pas d’importance : si nous élaborons le produit, les clients viendront ! 147 Quand on crée une entreprise, travailler dur et persévérer ne mène absolument pas à la réussite ! Bien souvent un début prometteur conduit à l’échec ! Les excuses classiques des échecs entrepreneuriaux : on n’a pas fait ce qu’il fallait, on a pas été suffisamment visionnaires, nous n’étions pas au bon endroit au bon moment, … Conseils pratiques N°1 !
  148. 148. Eric Ries (Lean Startup) ü  Les  tâches  fas2dieuses  sont  les  plus   importantes.  La  réussite  d’une  startup  ne   résulte  pas  de  vos  gènes,  ou  de  votre  bonne   étoile.       ü  Vous  pouvez  la  provoquer  en  suivant  le  process   approprié.     ü                               La  réussite  entrepreneuriale  peut   s’apprendre,  et  donc  être  enseignée  …     ü  L’Entrepreneuriat  est  une  forme  de   management,  alors  que  d’habitude  nous   associons  ces  deux  termes  à  des  no2ons   totalement  divergentes.   148
  149. 149. Une startup doit accorder la même importance à ses fonctions commerciales et marketing qu’à l’ingénierie et au développement du produit Besoin d’une vision holistique ou globale Besoin d’une Méthodologie, d’un process global … Isabelle Flament et Bruno 149 Eric Ries (Lean Startup)
  150. 150. Bibliographie  ?   •  Télécharger  le  canevas  :   h>p://www.businessmodelgenera6on.com/ canvas     •  Télécharger  le  livre  :   h>p://www.businessmodelgenera6on.com/ book     •  Télécharger  l’app  pour  jouer  avec  le  canevas  :   h>p://www.businessmodelgenera6on.com/ toolbox       150   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh  
  151. 151. 26/09/13   Bruno  Wa>enbergh   151  
  152. 152. Merci  pour  ce>e  belle  après-­‐midi  de   créa6vité  …     Et  bonne  chance  dans  vos  futures   œuvres  de  designer  J   ABE  -­‐  Bruno  Wa>enbergh   152  

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