L'organisation iconoclaste au service de l'innovation globale !

1. 28/03/15
1
(c) Eric Lardinois 2012
L'organisa*on
iconoclaste
au
service
de
l'innova*on
globale
!
Management
de
l’innova*on

2. 28/03/15
2
Pas
d’évolu*on,
pas
d’adapta*on
du
management.
Les
pères
du
management
Henri
Fayol
1841-­‐1925
Frederick
Taylor
1856-­‐1915
Henry
Ford
1863-­‐1947
Max
Weber
1864-­‐1920

3. 28/03/15
3
Contrôle
ORDRES
SENS
Une
grande
par*e
de
ce
que
nous
appelons
management
consiste
à
rendre
difficile
le
travail
des
gens.
Peter
Drucker

4. 28/03/15
4
Université
François
Rabelais
de
Tours
+
ESG
UQAM
Les
comportements
des
managers
agissent
sur
le
bonheur
et
les
performances
des
employés
25%
des
performances
découlent
du
bien-­‐être
au
travail

5. 28/03/15
5
La
performance
dépend
de
la
sa*sfac*on
de
3
besoins
psychologiques
La
théorie
de
l’autodétermina*on
Edward
Deci
et
Richard
Ryan

6. 28/03/15
6
Pour
aJeindre
un
opKmal
en
termes
d’expérience
comportementale
et
de
développement
personnel
3
besoins
psychologiques
Besoin
de
compétence
Interagir
avec
l’environnement
U*liser
ses
capacités

7. 28/03/15
7
Besoin
de
rela*on
sociale
Se
sen*r
connectés
aux
autres
Être
a]en*f
à
autrui
Avoir
un
sen*ment
d’appartenance
Sans
recherche
de
profit
ni
de
statut
Besoin
d’autodétermina*on
Être
à
l’origine
de
son
propre
comportement

8. 28/03/15
8
SaKsfaire
ces
3
besoins
engendre
une
moKvaKon
autodéterminée.
Efficacité
ApprenKssages
CréaKvité
Bien-­‐être
global
Existence
meilleure
La
sa*sfac*on
ou
la
frustra*on
des
3
besoins
de
base
influencent
l’améliora*on
ou
la
dégrada*on
du
bien-­‐être
au
travail.

9. 28/03/15
9
Les
pra*ques
managériales
influencent
le
bien-­‐être
des
employés.
Elles
agissent
directement
sur
la
performance
Teresa Amabile

10. 28/03/15
10
Exper*se
Environnement organisationnel et la
créativité
Mo*va*on
Compétences
créa*ve
Ressources
PraKques
managériales
MoKvaKon
organisaKonnelle
Environnement
de
travail
CréaKvité
Individu-­‐équipe
La
créa*vité
nourrit
l’innova*on
InnovaKon
IMPACT
POUVOIR
SAVOIR
VOULOIR
La
pyramide
de
l’innovaKon
InnovaKon
de
procédés
InnovaKon
produits
/
services
InnovaKon
Business
Model
InnovaKon
Managériale
Gary
Hamel

11. 28/03/15
11
Et plein d’autres

12. 28/03/15
12
Récolte
et
transforma*on
de
tomates

13. 28/03/15
13
• CréaKon
en
1970
• 400
collaborateurs
+
800
saisonniers
• 40%
du
marché
de
première
transformaKon
aux
USA
• 25%
tomates
Californie
• 3
usines
+
compagnie
de
transport
+
entreprise
de
récolte
• CA
:
700
Mio
$
• La
croissance
la
plus
rapide
du
secteur
Mission
:
Produire
des
produits
et
services
autour
de
la
tomate
qui
répondent
systémaKquement
aux
aJentes
de
qualité
de
service
de
nos
clients.

14. 28/03/15
14
Personne
n’a
de
chef,
chacun
est
manager
Chacun
négocie
ses
responsabilités
avec
ses
pairs

15. 28/03/15
15
Chacun
est
responsable
d’acheter
sur
les
budgets
de
l’entreprise
ce
dont
il
a
besoin
pour
faire
ce
qu’il
a
à
faire,
sans
aucune
valida*on
Chacun
peut
décider
d’embaucher
des
personnes

16. 28/03/15
16
Les
salaires
sont
décidés
en
concerta*on
avec
les
pairs
Auto-­‐organisaKon
=
sens
partagé
+
autonomie
+
coordinaKon
+
feed-­‐back

17. 28/03/15
17
Autonomie
maximale
Pas
de
défini*on
de
postes

18. 28/03/15
18
Chacun
invente
son
u*lité
en
fonc*on
du
projet
global,
de
ses
objec*fs,
de
ses
talents
et
de
ses
compétences.
Deux
niveaux
de
coordina*on
:
individuelles
et
entre
unités
d’affaires

19. 28/03/15
19
Accords
entre
collègues
(CLOU
:
colleague
LeJer
of
Understanding)
Chaque
année
on
négocie
avec
les
collègues
qui
sont
le
plus
en
relaKon
pour
l’exécuKon
de
sa
mission.
3000
CLOU
signés
par
an
Réseau
d’engagements
mul*latérales
«
Ici,
personne
n’est
votre
patron
et
tout
le
monde
l’est
»

20. 28/03/15
20
Rela*ons
entre
les
23
unités
ContractualisaKon
des
relaKons
(prix,
volumes,
planificaKon,...)
Nouveaux
projets
:
présentaKon
suivie
d’un
invesKssement
virtuel
sur
les
plus
promeJeurs
Comment
se
gèrent
les
désaccords
?

21. 28/03/15
21
1/
un
médiateur
choisi
par
les
par*es
en
cause
2/
Un
jury
de
6
collègues
3/
Le
fondateur
qui
tranche
Comment
se
décident
les
salaires
?

22. 28/03/15
22
Le
salaire
est
fonc*on
des
compétences
mises
au
service
des
autres
+
taux
de
responsabilité
Chacun
s’auto-­‐évalue
en
fonc*on
de
ses
résultats.
8
comités
sont
élus
pour
décider
des
salaires.
Les
salaires
sont
15%
plus
élevés
que
chez
les
concurrents.

23. 28/03/15
23
«
La
responsabilité
est
la
soeur
jumelle
de
la
liberté
»
+
d’iniKaKves
+
d’experKses
+
de
flexibilité
+
de
collégialité
des
décisions
plus
rapides
et
plus
perKnentes
meilleure
fidélisaKon
des
collaborateurs

24. 28/03/15
24
Chris
Rufer
La
doyenne
Depuis
1958
Bill
Gore
Terri
Kelly

25. 28/03/15
25
Fondation en 1958 par Bill Gore
10.000 associés
30 sites industriels
3 continents
CA 3,2 milliards € en 2012
L’entreprise la plus innovante
du monde
1000 produits
2000 brevets

26. 28/03/15
26
Gore a été lauréat de tous
les classements annuels des
meilleurs employeurs
Ricardo
Semler
1980

27. 28/03/15
27
Vivre
l’entreprise
la
plus
extraordinaire
au
monde.
Quelques
chiffres
• En
12
années
(1980
à
1992):
– CA
x
5
– AcKvités
x
6
– ProducKvité
x
7
• En
2000
=
160
millions
de
CA
• En
2004
=
212
millions
de
CA
• 3000
employés
et
un
turnover
de
1%

28. 28/03/15
28
1988
Lars
Kolind
Leader
de
l’appareil
acous*que

29. 28/03/15
29
Organisa*on
spagheo
1990
Une
structure
à
la
nature
protéiforme
du
travail:
un
chaos
organisé
Chaque
spagheo
représente
un
des
mul*ples
rôles
que
les
collaborateurs
doivent
jouer

30. 28/03/15
30
1992
Malgré
un
marché
en
déclin
• Une
croissance
de
23%
• Un
profit
en
augmenta*on
de
25%
The
first
ISO
9001
cer*fied
chaos

31. 28/03/15
31
1995
• Taille
de
l’entreprise
doublée
• Profit
de
20
mio
de
$
(soit
10x
ceux
de
1990)
• Le
CA
a
doublé
en
5
ans
• Le
budget
R
&
D
est
passé
de
3
à
8,5
%
• La
valeur
d’O*con
a
été
x
par
30
Une
entreprise
sans
hiérarchie

32. 28/03/15
32
Jean-­‐
François
Zobrist
Hallencourt
Picardie
1957

33. 28/03/15
33
Leader
en
fonderie
sous-­‐pression
d’alliages
cuivreux
200
millions
de
fourche]es
de
boîte
de
vitesse
Champion
de
la
qualité
• 1ère
fonderie
européenne
cer*fiée
ISO
14001
• 1ère
fonderie
française
cer*fiée
OHSAS
18001
• 1ère
fonderie
d’alliages
cuivreux
cer*fiée
ISO/TS
16949
&
ISO
9001
• Prix
français
de
la
qualité

34. 28/03/15
34
«
Travailler
chez
Favi
signifie
pas
de
chef,
pas
de
hiérarchie
et
pas
de
contrôle
»
4
commandements:
la
bonne
foi
le
bon
sens
la
bonne
volonté
la
bonne
humeur

35. 28/03/15
35
Tony
Hsieh
Excellence
absolue
du
service
à
la
clientèle

36. 28/03/15
36
«
être
un
architecte
et
un
créateur
d’expériences
et
de
souvenirs
»
Sa
mission
Environnement
de
travail
chez
Zappos

37. 28/03/15
37
L’entreprise
du
bonheur
Des
chiffres

38. 28/03/15
38
En
2009,
pour
1,2
milliard
de
$
L’entreprise
sans
patron

39. 28/03/15
39
Création : 1996
2013 : 400 salariés
Plateforme de téléchargement
Steam : 30 millions d’utilisateurs
60 % de la distribution des jeux
vidéo
Fonds propre :2,5 milliard $
Valve plus rentable que
Google ou Apple !
profit
par
employé

40. 28/03/15
40
Gabe
Newell
—
De
toutes
les
personnes
dans
ceJe
entreprise
qui
ne
sont
pas
votre
patron,
Gabe
est
celui
qui
est
le
PLUS
«
pas
votre
patron
».

41. 28/03/15
41
«
je
serai
absent
8
mois...Si
vous
avez
le
sen*ment
qu’il
faut
absolument
me
contacter,
qu’il
faut
impéra*vement
que
je
m’occupe
de
votre
problème,
je
vous
demande
de
vous
allonger.
Quand
ce]e
impression
aura
disparu,
relevez-­‐vous,
réglez
le
problème
et
envoyez-­‐moi
un
e-­‐mail
pour
me
faire
connaître
la
solu*on
»
Bob
Davids
Sources
d’inspira*on

42. 28/03/15
42
Quelle
sorte
d’ambiKon
mériterait
que
tous
ceux
qui
travaillent
avec
vous
donnent
le
meilleur
d’eux-­‐mêmes
et
quelle
noble
cause
leur
inspirerait
l’envie
d’offrir
généreusement
leurs
talents
?
Gary
Hamel
Changer
sa
façon
de
changer