Unite d'action

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Former des équipes de haut niveau.
Une équipe parfaite est bien plus qu’une simple
palette de talents : elle se fonde sur la conviction que
la somme des efforts collectifs permet d’atteindre un
objectif commun. Mais composer une équipe parfaite
peut poser en soi un énorme défi et nécessite une
diversité de compétences brutes, une direction claire
et la prise de mesures pertinentes par les gestionnaires.

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Unite d'action

  1. 1. HAYS JOURNAL5eEDITIONUNE VISION AVANT-GARDISTE DUMONDE DES RH ETDU RECRUTEMENThays.fr
  2. 2. unite d’ACTIONFORMER DES EQUIPESDE HAUT NIVEAUUne équipe parfaite est bien plus qu’une simplepalette de talents : elle se fonde sur la conviction quela somme des efforts collectifs permet d’atteindre unobjectif commun. Mais composer une équipe parfaitepeut poser en soi un énorme défi et nécessite unediversité de compétences brutes, une direction claireet la prise de mesures pertinentes par les gestionnaires.AUX ABORDS DE GENEVE le Cern, laboratoireeuropéen pour la physique des particules situéde part et d’autre de la frontière franco-suisse,représente un vivier de compétences.Deux prix Nobel ont été remportés pour lestravaux réalisés au sein de son labyrinthe dehalls et de tunnels. Le Cern a donné naissance àl’Internet et, il semble de plus en plus probableque son fameux Grand collisionneur de hadrons(LHC) ait permis de détecter l’un des plusfondamentaux et mystérieux constituants del’univers : le boson de Higgs.Étrangement, en matière de compétences, le Cernprivilégie les ingénieurs aux physiciens. Le LHCest un accélérateur de particules souterrain de27 km de long, où, dans le vide le plus froid et leplus absolu sur terre, des particules rentrent encollision les unes avec les autres à des vitessesproches de celle de la lumière. Le détecteur ATLASinstallé sur celui-ci est constitué d’une quantité defer supérieure à celle de la Tour Eiffel et contientcertains des aimants les plus puissants au monde.Autant dire que ces machines nécessitent unemultitude d’experts hautement spécialisés etparfaitement organisés.Il n’est donc pas surprenant qu’au Cern le nombrede technicien dépasse celui des physiciens de 10contre 1. Pascale Goy, Responsable formation etperfectionnement au Cern, explique : « Le matérielnécessite effectivement une mise à niveau et unentretien. Pour ce faire, les activités habituellesdoivent s’interrompre. Le défi pèse sur lesépaules des techniciens, et non plus sur celles desphysiciens. En outre, durant 18 mois, nous avonsbesoin de nouvelles équipes car notre personneldoit changer d’emploi et modifier ses activités. »Ce bouleversement est un choc pour le systèmeauquel le Cern fait face en accordant davantaged’autonomie à chaque unité au sein de sonorganisation remarquablement « horizontale.Chaque département qui prend part à une activitéprogresse à son propre rythme et sait précisémentce qu’on attend de lui », ajoute P. Goy.La haute performance des équipes du Cern reposesur son vivier de talents bruts. Le Cern attiredes candidats issus de la NASA, des instancesinternationales ainsi que des secteursde l’extraction minière, du pétrole et du gaz.Sa carte maîtresse est un objectif commun aveclequel peu d’organisations peuvent rivaliser :approfondir notre compréhension de l’univers.Pascale Goy explique qu’il est « essentiel » pour laperformance de l’organisation que chaque équipesoit intimement liée à la fois à ses membres et,plus généralement, à sa mission. « Je n’ai jamaisrencontré une culture cohésive plus poussée quecelle du Cern », insiste-t-elle. « C’est la force detravail la plus motivée que je connaisse, composéed’universitaires, de physiciens et d’ingénieurs quiregardent tous dans la même direction. »Dans le monde de l’entreprise, la notion d’« équipehautement performante » existe depuis un demi-siècle. Depuis que le Tavistock Institute, pôle deréflexion britannique, a forgé le terme dans lesannées 1950, on a beaucoup écrit sur l’anatomie etla dynamique des unités au sein des entreprises,du monde du sport, pour ne citer que ceux-là.Aujourd’hui, tous les secteurs reconnaissentgénéralement que seul un effort intégré apporteun avantage concurrentiel, et non la sommede performances individuelles. Et tandis queles relations qui se forgent au sein des équipessont trop variées et nuancées pour permettrel’application d’une « formule unique », uncertain nombre de caractéristiques typiquesse dégagent néanmoins et lient les équipeshautement performantes, à tout moment et quelque soit leur objectif.UNE DEFINITION CLAIRE DES ROLESET DES OBJECTIFSNick Creswell est vice-Président du Talentet Développement de la Gestion financièreet des risques chez Thomson Reuters.Il travaille en collaboration avec une équipe deleadership mondial qui redéfinit actuellementl’objectif et la performance d’une unitécommerciale dont le chiffre d’affaires s’élève à7 milliards de dollars US.« Elle doit faire face à l’ambiguïté et la complexitédes activités en s’appuyant sur une vision forteet clairement articulée », affirme-t-il. « Un fortsentiment de partage de la même vision, et d’unemême équipe, permet de déployer les effortsdiscrétionnaires nécessaires pour atteindre unehaute performance.»Le paradoxe des équipes efficaces réside dansl’effort discrétionnaire exigé de la part dechaque personne – la fameuse somme de toutesles parties.Les dirigeants d’équipe constituent la meilleurepreuve de cette exigence. L’entreprise mondialeGeneral Electric (GE) jouit d’une longueexpérience de haute performance parmi ses unitéscommerciales très diversifiées et Imola Totos,dirigeante de l’Organisation et du Développementdes talents EMEA pour les technologies relativesà l’eau et au processus de GE avance qu’unedirection « forte et inspirante » est indispensablepour tirer le meilleur d’une équipe habituée àd’excellentes performances personnelles.« Chez GE, nous portons un intérêt considérableà ce sujet durant le développement du leadership», explique-t-elle. « Les dirigeants présentsdoivent pousser leurs équipes à atteindre uneperformance élevée en expliquant clairement auxpersonnes ce qu’on attend d’elles et en les aidant ày parvenir tout en les tenant responsables de leurperformance au sein de l’unité. »Ally Salisbury, partenaire chez Sheppard Moscow,organisation et cabinet-conseil en matière dedéveloppement du leadership, insiste sur le faitque dans la réalisation d’un objectif clair, plusqu’ailleurs, un bon dirigeant fera la différenceentre une équipe médiocre et une équipe trèsperformante.« S’ils ne prennent pas le temps de mettre enplace des accords et des règles de base, c’est à cemoment-là que les personnes peuvent se décevoir», affirme Salisbury. « C’est là que surviennent denombreux désaccords, en particulier si les enjeuxsont importants. »Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013
  3. 3. Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013FAIRE RESSORTIR LE MEILLEURD’après Creswell, Thomson Reuters évalueles aspects comportementaux qui se cachentderrière l’efficacité d’une personne dans uneéquipe. Soixante-dix pour cent des critères degestion de la performance portent sur le « quoi» et 30 pour cent portent sur le « comment »,explique-t-il, en soulignant que la performanceindividuelle est toujours liée à l’effet que vousproduisez sur votre groupe.GE adopte une approche similaire en mesurantnon seulement les réalisations de ses équipesmais aussi les « valeurs » qu’elles contiennent.« Nous évaluons ensuite les équipes et lescomparons dans un schéma organisationnelascendant pour nous assurer que les meilleureséquipes sont récompensées et reçoivent toutesun solide plan de développement », rapporteTotos. « Ce système nous offre une bonneindication des équipes les plus matures etperformantes ainsi que la manière dont nouspouvons en tirer le maximum. »Bien sûr, aucune équipe n’est figée. Unchangement de personnel ou d’objectif peutse produire si un projet arrive à son terme ou siles personnes passent à autre chose.Si une équipe performante est modifiée, lesdirigeants doivent revoir les règles de base.« Vous devrez refixer les fondamentaux de latâche et des rôles », dit Salisbury. « Quel estnotre but, quelles sont nos positions et quellessont nos attentes les uns vis-à-vis des autres ? »Au Cern, Pascale Goy décrit son rôle dansl’immense cycle organisationnel comme «une infime partie de toute la chaîne ». Elleexplique : « Quand les équipes anticipent ungrand changement dans leurs habitudes detravail ou dans leur taille, elles veulent s’assurerque leurs membres actuels connaissent lesobjectifs atteints et ceux qui ont été fixés. C’estici que mon département intervient – quand lesdirigeants d’une équipe prennent consciencequ’un certain stress interviendra avec unenouvelle technologie, des personnes, le tempsou la charge de travail, ils doivent préparer cespersonnes à gérer cette situation. »Que le projet implique la physique desparticules ou la gestion des salaires, remettrede l’ordre dans ces fondamentaux augmenteconsidérablement les chances d’une équipe defonctionner aussi bien qu’escompté. La définitionde principes directeurs qui lient une équipepermet aux équipes d’agir à l’abri des politiqueset de se focaliser sur la performance.DIRIGER SURTOUS LES FRONTSSi les équipes ont besoin d’un dirigeant, il nedoit pas pour autant s’agir d’une seule personneDES LORS QU’UNE EQUIPE est constituée etunie derrière une mission, différents dirigeantspeuvent reprendre le contrôle durant les étapesd’un projet.Pam Jones, Directrice du programmePerformance Through People de l’AshridgeBusiness School basée au Royaume-Uni etauteur de Managing for Performance, affirmeque lorsqu’une personne est essentielle aux finsde la présentation des objectifs et la mise enplace des structures et des processus de base,le leadership d’une équipe bien huilée peut etdevrait être modifié à différents stades de soncycle de fonctionnement.« Quelqu’un peut prendre les rênes lors de lamise en place et passer le relais lors d’autresétapes », explique-t-elle. « Mais ces changementsde direction doivent être explicites et approuvéspar l’équipe. »Qu’il s’agisse d’une équipe mécanique ou d’unconseil d’administration, dans les équipes oùune performance élevée est attendue, chaquemembre est bien souvent un spécialiste dansson propre domaine. Alors que cette conceptionse prête à un changement de direction, elleengendre néanmoins le risque de voir despersonnalités s’affronter.Lorsque les équipes sont sous pression pouratteindre leur objectif, les plus performantessont celles qui font confiance aux compétencesde leurs pairs.« Ce qui manque souvent dans les équipes,c’est l’attention portée aux relations et auxcomportements », précise Jones. « Cela signifiel’étude du fonctionnement d’une équipe,gérant des conflits et développant une ouvertureet de la confiance, même dans des équipesautogérées. »POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONSveuillez contacter : haysjournal@hays.comLES GRANDS ENJEUXLes physiciens les plus éminentsdu monde se fient aux équipesd’ingénieurs du Cern dans leurrecherche des éléments constitutifsde l’univers.ATTEINDRE L’EXTRAORDINAIRERace2Recovery est devenuela première équipe d’athlèteshandicapés à terminer leRallye DakarCASE STUDYUNE EQUIPE MOTIVEE AVEC UN OBJECTIF CLAIRPEUT ATTEINDRE DES RESULTATS SURPRENANTSLA PERFORMANCE AU-DELADE L’APPEL DU DEVOIRBIEN QU’IL N’Y AVAIT que deux personnesdans le véhicule lorsque le Major MattO’Hare et le Caporal Phillip Gillespiefranchirent la ligne d’arrivée du Rallye Dakar,aucun doute ne planait sur l’extraordinaireeffort d’équipe abattu pour les amener là.Le duo faisait partie de Race2Recovery, ungroupe essentiellement composé d’anciensmilitaires britanniques et américainsblessés, et premiers concurrents handicapésà terminer la célèbre course épuisante,qui a vu 35 % de tous les participantséchouer à négocier les 9 000 km de terrainextrêmement montagneux et désertique, oùles températures avoisinaient les 40°C.Race2Recovery a été co-fondée par leCapitaine Tony Harris et le Caporal TomNeathway qui, comme plusieurs équipiers,avaient perdu des membres au combat.Aidés par une expérience militairecommune, ils ont mis seulement 18 mois àtransformer un groupe d’étrangers en uneéquipe de course entièrement fonctionnellequi sortait des sentiers battus.Une équipe hautement performante crée unenvironnement propice au fonctionnementoptimal de chaque membre. Ils disposenttous deux de compétences complémentaireset interchangeables et, plus important,développent une interdépendance quise renforce en même temps que la difficultéde l’épreuve.« C’était assez impressionnant de voirles distances que les gars étaient prêts àparcourir, pour faire partie de l’équipe etvoir la voiture terminer », explique leCapitaine Harris.« Vous devez avoir une énorme pratiquedu travail d’équipe pour prendre part auRallye Dakar », ajoute-t-il. « Malgré uncertain nombre de cas dus au manque dechance ou aux catastrophes, je suis vraimentfier que l’équipe n’ait pas cédé. Nous ysommes parvenus grâce à la déterminationde certains des principaux acteurs et à unintérêt commun. »

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