Former des équipes de haut niveau. Une équipe parfaite est bien plus qu’une simple palette de talents : elle se fonde sur la conviction que la somme des efforts collectifs permet d’atteindre un objectif commun. Mais composer une équipe parfaite peut poser en soi un énorme défi et nécessite une diversité de compétences brutes, une direction claire et la prise de mesures pertinentes par les gestionnaires.

1. HAYS JOURNAL
5e
EDITION
UNE VISION AVANT-
GARDISTE DU
MONDE DES RH ET
DU RECRUTEMENT
hays.fr

2. unite d’ACTION
FORMER DES EQUIPES
DE HAUT NIVEAU
Une équipe parfaite est bien plus qu’une simple
palette de talents : elle se fonde sur la conviction que
la somme des efforts collectifs permet d’atteindre un
objectif commun. Mais composer une équipe parfaite
peut poser en soi un énorme défi et nécessite une
diversité de compétences brutes, une direction claire
et la prise de mesures pertinentes par les gestionnaires.
AUX ABORDS DE GENEVE le Cern, laboratoire
européen pour la physique des particules situé
de part et d’autre de la frontière franco-suisse,
représente un vivier de compétences.
Deux prix Nobel ont été remportés pour les
travaux réalisés au sein de son labyrinthe de
halls et de tunnels. Le Cern a donné naissance à
l’Internet et, il semble de plus en plus probable
que son fameux Grand collisionneur de hadrons
(LHC) ait permis de détecter l’un des plus
fondamentaux et mystérieux constituants de
l’univers : le boson de Higgs.
Étrangement, en matière de compétences, le Cern
privilégie les ingénieurs aux physiciens. Le LHC
est un accélérateur de particules souterrain de
27 km de long, où, dans le vide le plus froid et le
plus absolu sur terre, des particules rentrent en
collision les unes avec les autres à des vitesses
proches de celle de la lumière. Le détecteur ATLAS
installé sur celui-ci est constitué d’une quantité de
fer supérieure à celle de la Tour Eiffel et contient
certains des aimants les plus puissants au monde.
Autant dire que ces machines nécessitent une
multitude d’experts hautement spécialisés et
parfaitement organisés.
Il n’est donc pas surprenant qu’au Cern le nombre
de technicien dépasse celui des physiciens de 10
contre 1. Pascale Goy, Responsable formation et
perfectionnement au Cern, explique : « Le matériel
nécessite effectivement une mise à niveau et un
entretien. Pour ce faire, les activités habituelles
doivent s’interrompre. Le défi pèse sur les
épaules des techniciens, et non plus sur celles des
physiciens. En outre, durant 18 mois, nous avons
besoin de nouvelles équipes car notre personnel
doit changer d’emploi et modifier ses activités. »
Ce bouleversement est un choc pour le système
auquel le Cern fait face en accordant davantage
d’autonomie à chaque unité au sein de son
organisation remarquablement « horizontale.
Chaque département qui prend part à une activité
progresse à son propre rythme et sait précisément
ce qu’on attend de lui », ajoute P. Goy.
La haute performance des équipes du Cern repose
sur son vivier de talents bruts. Le Cern attire
des candidats issus de la NASA, des instances
internationales ainsi que des secteurs
de l’extraction minière, du pétrole et du gaz.
Sa carte maîtresse est un objectif commun avec
lequel peu d’organisations peuvent rivaliser :
approfondir notre compréhension de l’univers.
Pascale Goy explique qu’il est « essentiel » pour la
performance de l’organisation que chaque équipe
soit intimement liée à la fois à ses membres et,
plus généralement, à sa mission. « Je n’ai jamais
rencontré une culture cohésive plus poussée que
celle du Cern », insiste-t-elle. « C’est la force de
travail la plus motivée que je connaisse, composée
d’universitaires, de physiciens et d’ingénieurs qui
regardent tous dans la même direction. »
Dans le monde de l’entreprise, la notion d’« équipe
hautement performante » existe depuis un demi-
siècle. Depuis que le Tavistock Institute, pôle de
réflexion britannique, a forgé le terme dans les
années 1950, on a beaucoup écrit sur l’anatomie et
la dynamique des unités au sein des entreprises,
du monde du sport, pour ne citer que ceux-là.
Aujourd’hui, tous les secteurs reconnaissent
généralement que seul un effort intégré apporte
un avantage concurrentiel, et non la somme
de performances individuelles. Et tandis que
les relations qui se forgent au sein des équipes
sont trop variées et nuancées pour permettre
l’application d’une « formule unique », un
certain nombre de caractéristiques typiques
se dégagent néanmoins et lient les équipes
hautement performantes, à tout moment et quel
que soit leur objectif.
UNE DEFINITION CLAIRE DES ROLES
ET DES OBJECTIFS
Nick Creswell est vice-Président du Talent
et Développement de la Gestion financière
et des risques chez Thomson Reuters.
Il travaille en collaboration avec une équipe de
leadership mondial qui redéfinit actuellement
l’objectif et la performance d’une unité
commerciale dont le chiffre d’affaires s’élève à
7 milliards de dollars US.
« Elle doit faire face à l’ambiguïté et la complexité
des activités en s’appuyant sur une vision forte
et clairement articulée », affirme-t-il. « Un fort
sentiment de partage de la même vision, et d’une
même équipe, permet de déployer les efforts
discrétionnaires nécessaires pour atteindre une
haute performance.»
Le paradoxe des équipes efficaces réside dans
l’effort discrétionnaire exigé de la part de
chaque personne – la fameuse somme de toutes
les parties.
Les dirigeants d’équipe constituent la meilleure
preuve de cette exigence. L’entreprise mondiale
General Electric (GE) jouit d’une longue
expérience de haute performance parmi ses unités
commerciales très diversifiées et Imola Totos,
dirigeante de l’Organisation et du Développement
des talents EMEA pour les technologies relatives
à l’eau et au processus de GE avance qu’une
direction « forte et inspirante » est indispensable
pour tirer le meilleur d’une équipe habituée à
d’excellentes performances personnelles.
« Chez GE, nous portons un intérêt considérable
à ce sujet durant le développement du leadership
», explique-t-elle. « Les dirigeants présents
doivent pousser leurs équipes à atteindre une
performance élevée en expliquant clairement aux
personnes ce qu’on attend d’elles et en les aidant à
y parvenir tout en les tenant responsables de leur
performance au sein de l’unité. »
Ally Salisbury, partenaire chez Sheppard Moscow,
organisation et cabinet-conseil en matière de
développement du leadership, insiste sur le fait
que dans la réalisation d’un objectif clair, plus
qu’ailleurs, un bon dirigeant fera la différence
entre une équipe médiocre et une équipe très
performante.
« S’ils ne prennent pas le temps de mettre en
place des accords et des règles de base, c’est à ce
moment-là que les personnes peuvent se décevoir
», affirme Salisbury. « C’est là que surviennent de
nombreux désaccords, en particulier si les enjeux
sont importants. »
Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013

3. Extrait du Hays Journal N°5 - Mai 2013
FAIRE RESSORTIR LE MEILLEUR
D’après Creswell, Thomson Reuters évalue
les aspects comportementaux qui se cachent
derrière l’efficacité d’une personne dans une
équipe. Soixante-dix pour cent des critères de
gestion de la performance portent sur le « quoi
» et 30 pour cent portent sur le « comment »,
explique-t-il, en soulignant que la performance
individuelle est toujours liée à l’effet que vous
produisez sur votre groupe.
GE adopte une approche similaire en mesurant
non seulement les réalisations de ses équipes
mais aussi les « valeurs » qu’elles contiennent.
« Nous évaluons ensuite les équipes et les
comparons dans un schéma organisationnel
ascendant pour nous assurer que les meilleures
équipes sont récompensées et reçoivent toutes
un solide plan de développement », rapporte
Totos. « Ce système nous offre une bonne
indication des équipes les plus matures et
performantes ainsi que la manière dont nous
pouvons en tirer le maximum. »
Bien sûr, aucune équipe n’est figée. Un
changement de personnel ou d’objectif peut
se produire si un projet arrive à son terme ou si
les personnes passent à autre chose.
Si une équipe performante est modifiée, les
dirigeants doivent revoir les règles de base.
« Vous devrez refixer les fondamentaux de la
tâche et des rôles », dit Salisbury. « Quel est
notre but, quelles sont nos positions et quelles
sont nos attentes les uns vis-à-vis des autres ? »
Au Cern, Pascale Goy décrit son rôle dans
l’immense cycle organisationnel comme «
une infime partie de toute la chaîne ». Elle
explique : « Quand les équipes anticipent un
grand changement dans leurs habitudes de
travail ou dans leur taille, elles veulent s’assurer
que leurs membres actuels connaissent les
objectifs atteints et ceux qui ont été fixés. C’est
ici que mon département intervient – quand les
dirigeants d’une équipe prennent conscience
qu’un certain stress interviendra avec une
nouvelle technologie, des personnes, le temps
ou la charge de travail, ils doivent préparer ces
personnes à gérer cette situation. »
Que le projet implique la physique des
particules ou la gestion des salaires, remettre
de l’ordre dans ces fondamentaux augmente
considérablement les chances d’une équipe de
fonctionner aussi bien qu’escompté. La définition
de principes directeurs qui lient une équipe
permet aux équipes d’agir à l’abri des politiques
et de se focaliser sur la performance.
DIRIGER SUR
TOUS LES FRONTS
Si les équipes ont besoin d’un dirigeant, il ne
doit pas pour autant s’agir d’une seule personne
DES LORS QU’UNE EQUIPE est constituée et
unie derrière une mission, différents dirigeants
peuvent reprendre le contrôle durant les étapes
d’un projet.
Pam Jones, Directrice du programme
Performance Through People de l’Ashridge
Business School basée au Royaume-Uni et
auteur de Managing for Performance, affirme
que lorsqu’une personne est essentielle aux fins
de la présentation des objectifs et la mise en
place des structures et des processus de base,
le leadership d’une équipe bien huilée peut et
devrait être modifié à différents stades de son
cycle de fonctionnement.
« Quelqu’un peut prendre les rênes lors de la
mise en place et passer le relais lors d’autres
étapes », explique-t-elle. « Mais ces changements
de direction doivent être explicites et approuvés
par l’équipe. »
Qu’il s’agisse d’une équipe mécanique ou d’un
conseil d’administration, dans les équipes où
une performance élevée est attendue, chaque
membre est bien souvent un spécialiste dans
son propre domaine. Alors que cette conception
se prête à un changement de direction, elle
engendre néanmoins le risque de voir des
personnalités s’affronter.
Lorsque les équipes sont sous pression pour
atteindre leur objectif, les plus performantes
sont celles qui font confiance aux compétences
de leurs pairs.
« Ce qui manque souvent dans les équipes,
c’est l’attention portée aux relations et aux
comportements », précise Jones. « Cela signifie
l’étude du fonctionnement d’une équipe,
gérant des conflits et développant une ouverture
et de la confiance, même dans des équipes
autogérées. »
POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS
veuillez contacter : haysjournal@hays.com
LES GRANDS ENJEUX
Les physiciens les plus éminents
du monde se fient aux équipes
d’ingénieurs du Cern dans leur
recherche des éléments constitutifs
de l’univers.
ATTEINDRE L’EXTRAORDINAIRE
Race2Recovery est devenue
la première équipe d’athlètes
handicapés à terminer le
Rallye Dakar
CASE STUDY
UNE EQUIPE MOTIVEE AVEC UN OBJECTIF CLAIR
PEUT ATTEINDRE DES RESULTATS SURPRENANTS
LA PERFORMANCE AU-DELA
DE L’APPEL DU DEVOIR
BIEN QU’IL N’Y AVAIT que deux personnes
dans le véhicule lorsque le Major Matt
O’Hare et le Caporal Phillip Gillespie
franchirent la ligne d’arrivée du Rallye Dakar,
aucun doute ne planait sur l’extraordinaire
effort d’équipe abattu pour les amener là.
Le duo faisait partie de Race2Recovery, un
groupe essentiellement composé d’anciens
militaires britanniques et américains
blessés, et premiers concurrents handicapés
à terminer la célèbre course épuisante,
qui a vu 35 % de tous les participants
échouer à négocier les 9 000 km de terrain
extrêmement montagneux et désertique, où
les températures avoisinaient les 40°C.
Race2Recovery a été co-fondée par le
Capitaine Tony Harris et le Caporal Tom
Neathway qui, comme plusieurs équipiers,
avaient perdu des membres au combat.
Aidés par une expérience militaire
commune, ils ont mis seulement 18 mois à
transformer un groupe d’étrangers en une
équipe de course entièrement fonctionnelle
qui sortait des sentiers battus.
Une équipe hautement performante crée un
environnement propice au fonctionnement
optimal de chaque membre. Ils disposent
tous deux de compétences complémentaires
et interchangeables et, plus important,
développent une interdépendance qui
se renforce en même temps que la difficulté
de l’épreuve.
« C’était assez impressionnant de voir
les distances que les gars étaient prêts à
parcourir, pour faire partie de l’équipe et
voir la voiture terminer », explique le
Capitaine Harris.
« Vous devez avoir une énorme pratique
du travail d’équipe pour prendre part au
Rallye Dakar », ajoute-t-il. « Malgré un
certain nombre de cas dus au manque de
chance ou aux catastrophes, je suis vraiment
fier que l’équipe n’ait pas cédé. Nous y
sommes parvenus grâce à la détermination
de certains des principaux acteurs et à un
intérêt commun. »