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AES22 - L’agilité à l’échelle de tout le périmètre de l’entreprise : cap ou pas cap ? (REX Médiamétrie)

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AES22 - L’agilité à l’échelle de tout le périmètre de l’entreprise : cap ou pas cap ? (REX Médiamétrie)

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Si la prudence est une vertu, alors le schéma d’implémentation incrémental proposé par SAFe est vertueux ! Mais quand la maison brûle vraiment, a-t-on le choix de n’essayer d’éteindre le feu que sur une seule pièce ?

Contrainte par son environnement, Médiamétrie a dû faire le choix d’y aller direct full scope, à fond, sans filet. En choisissant de renforcer sa gestion de projets, à contrecourant de la tendance actuelle…

Comment les collaborateurs vivent-ils un changement aussi radical ? quel impact réel (après 1 an de transfo) peut-on constater ?

Quels leviers ont pour l’instant bien fonctionné ? où avons-nous sous-estimé l’ampleur de la tâche ?

Nous vous partagerons volontiers nos apprentissages après 3 premiers PI bien denses !

Si la prudence est une vertu, alors le schéma d’implémentation incrémental proposé par SAFe est vertueux ! Mais quand la maison brûle vraiment, a-t-on le choix de n’essayer d’éteindre le feu que sur une seule pièce ?

Contrainte par son environnement, Médiamétrie a dû faire le choix d’y aller direct full scope, à fond, sans filet. En choisissant de renforcer sa gestion de projets, à contrecourant de la tendance actuelle…

Comment les collaborateurs vivent-ils un changement aussi radical ? quel impact réel (après 1 an de transfo) peut-on constater ?

Quels leviers ont pour l’instant bien fonctionné ? où avons-nous sous-estimé l’ampleur de la tâche ?

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  1. 1. 20 & 21 septembre 2022 - New Cap Event Center Une transfo agile à l’échelle full scale from scratch… REX Médiamétrie après 1 an
  2. 2. Remerciements à nos sponsors et partenaires Partenaire
  3. 3. Le K2, sommet le plus mortel a été « vaincu » en hivernale pour la première fois par une équipe en 2021 Tenter l’impossible dès la première fois ?
  4. 4. Le K2, sommet le plus mortel a été « vaincu » en hivernale pour la première fois par une équipe en 2021 La cordée pour témoigner de notre expérience Charles Gislard Scrum master Alexandre Karimjy Méthodes projet
  5. 5. Contexte Médiamétrie S’adapter, une nécessité pour accompagner l’hyper transformation du paysage des medias 5
  6. 6. S’adapter, une nécessité pour accompagner l’hyper transformation du paysage des medias 6 ACCELERER Organisation MOA/MOE qui fige beaucoup Moyens limités Des outils de mesure peu adaptés aux nouveaux besoins
  7. 7. 5 principes directeurs mis en œuvre dans une réponse à 3 niveaux 7 Simplicité et transparence pour les clients Pilotage et performance(s) Responsabilisation et autonomie des collaborateurs Transversalité et agilité Créativité comme moteur de l’organisation 1. Organisation matricielle & rôles nouveaux 2. Gouvernance « agile à l’échelle » 3. Mindset, culture, habitus
  8. 8. 1.Organisation et rôles nouveaux Chef de produit Chef de projet Responsable de son produit Etude d’opportunité Roadmap produit (valeur client) Décision et validation Planning projet Etude faisabilité Tests Pilotage transversale (budget, risques…)
  9. 9. Une transformation à 3 niveaux 9 1. Organisation matricielle & rôles nouveaux 2. Gouvernance « agile à l’échelle » 3. Mindset, culture, habitus
  10. 10. Trimestrielle 2. Gouvernance agile pour pouvoir pivoter rapidement et saisir des opportunités business 10 Portefeuille Produits PI Planning Synchronisation, coordination et alignement des projets et de leurs parties prenantes CODIR, Equipes projets et produits + Pilote de portefeuille Pré-requis : contexte, vision et roadmap, top 10 évolutions par projets 2 Liste d’objectifs avec valeur business, roadmap détaillée avec les dépendances et jalons pertinents Revue forecast CODIR Pré-requis : hypothèses et priorités du portefeuille Mise à jour de la vision budgétaire Revue portefeuille projets CODIR + Pilote de portefeuille Pré-requis : Etat des projets 1 Priorités 3
  11. 11. La transformation comme une réponse à 3 niveaux 11 1. Organisation matricielle & rôles nouveaux 2. Gouvernance « agile à l’échelle » 3. Mindset, culture, habitus
  12. 12. 3.Quid du mindset ? 12/10/2022 12
  13. 13. « all-in » certes, mais une montée en puissance progressive PI#0 = onboarding •Kick-off •Ateliers •Formations nouveaux rôles •Premières EO / EF •Projets pilotes découpés en itérations avec ateliers clients toutes les 6 semaines •CoP chefs de projets •Cadencement et alignement (PI, sprints) PI#1 = « première fois » •Un PI planning initial en mode hybride avec une journée en présentiel en plein confinement… Enthousiasme! •« collaboration » avant les process et outils •Alignement, vision, échanges •Vocabulaire commun, premiers réflexes •Calage de la gouvernance projets vs les rituels d’équipes agiles en place PI#2 = « amélioration » •Outillage mieux adapté (program board, JIRA) •Gestion de dépendances au niveau inter-projet et inter-équipes •Les « gates » EO/EF portent du fruit •Mesure et amélioration continue (KPI de prévisibilité, rétros…) PI#3 = « retour sur terre » •Quelques (bonnes) habitudes ancrées •Risque de retour des mauvaises habitudes •CoP chefs de produits •Reste à travailler sur {Effet pastèque Engagements non tenus Collaboration dans la préparation (découpage…) L’agilité de certaines équipes…} Q4-2021 Q1-2022 Q2-2022 Q3-2022
  14. 14. Bienvenue auprès des collaborateurs Médiamétrie 12/10/2022 14 Nous avons entrepris un bilan approfondi auprès des collaborateurs … voici la synthèse des feedbacks
  15. 15. Ce qui est mieux qu’avant au niveau personnel Au niveau de l’entreprise et de son fonctionnement Chef de produits Construire et partager la vision Engagement des équipes de réalisation avant de publier une roadmap aux clients EO/EF : réfléchir « besoin client » avant d’agir « solution » Rôles +clairs Coordination & collaboration Chef de projets Moins d’éparpillement et plus de clarté Mon rôle ultra visible / leadership Rôles clairs Collaboration transverse Équipe déjà agile Vision Engagement réaliste Vocabulaire, « agile » pour tous, PI = réalisation commune Équipe classique Ecoute, dialogue Priorisation, vision vocabulaire, réalisation commune Bilan : un ressenti humain très positif 15
  16. 16. Ce qu’il faut encore améliorer Ce qui s’est dégradé Chef de produits Vraie agilité (livrer plus souvent, plus petit, …)? Éloignement du client en direct Trop de réunions, plus d’outils Chef de projets Découpage / granularité Équipe déjà agile Attention au manque de collaboration (trop d’outils) Respecter nos rôles (besoins vs solutions) L’articulation projets en V (et d’avant la transfo) et le cadencement en priorités PI Équipe classique Il faudrait adapter la méthode à « notre » fonctionnement Trop de dossiers [et pas de WIP limit] Rythme élevé (pas d’IP sprint en fin d’incrément), trop de réunions Bilan : des points à améliorer 16 Résistance au changement Rôle pas encore totalement assumé
  17. 17. Irritant Motivant Chef de produits Avant : trop de métiers cumulés Désormais : bcp de réunions (induit par la coordination), manque de temps Pas de clarté dans mon rôle Les collègues, le collectif, l’ambiance Chef de projets Limites du rôle sur le découpage des projets (besoin vs solution, facilitateur vs acteur) Les outils divergents entre les parties prenantes Travailler en équipe, ateliers… Voir les travaux avancer Équipe déjà agile Avant : manque de vision Désormais : manque de ressources (dév, dévops…) Voir le résultat de ses actions, travail en équipe, gout du challenge Équipe classique Désormais = surcharge en fin de PI, surcharge des « experts », beaucoup de réunions de synchro Équipe, plaisir Challenges techniques à relever Bilan 17
  18. 18. Next level 18 « bottleneck »
  19. 19. Et si c’était à refaire ? Plateau de consolidation ou vallée de l’humilité ? OUI on s’apprête même à ajouter une couche d’accélération : si on n’avait pris le train il y a un an, et ce directement à l’échelle de l’entreprise, on ne sera pas du tout prêt… 19

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