Méthodologie de diagnostic général

1. POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE
ALAIN LARAB – CREATION/REPRISE D’ENTREPRISES – DIAGNOSTIC GENERAL
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DIAGNOSTIC & ANALYSE STRATEGIQUE
Plan abrégé
DIAGNOSTIC EXTERNE
• Méga variables
o Internationalisation, développement, écologie, sciences
• Macros variables
o Démographie, économie, politique, droit, sociologie, culture, technologie
• Variables sectorielles
o Menaces directes et indirectes, barrières à l'entrée et à la sortie
• Variables du marché
o Concurrents, distributeurs, acheteurs
• Comportement du consommateur
o Motivation, freins, attitude, intention
DIAGNOSTIC INTERNE
• Valeurs fondamentales de l'organisation
o Système de valeurs des dirigeants, culture de l'organisation, relation entre
stratégie et structure, l'image de l'organisation
• Valeurs des fonctions autres que marketing
o Système financier, technique, sociale...
• Valeurs de la fonction marketing
o Système d'information, système de décision, système d'animation
• Valeurs des composantes de la politique commerciale
o Produits, tarifs, circuits et canaux de distribution, communication

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Plan développé
1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
A. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Le cadre de diagnostic
Niveau stratégie générale ou fonctionnelle
Niveau spécifiquement marketing
Le rappel des éventuelles spécificités de l'activité de référence
Les objectifs du diagnostic
Identification d'opportunité ou de menaces et études de positionnement
Pronostic de marché
Les champs d'investigation : étude des composantes et des interrelations
1. Le macro environnement
Économie, démographie, technologie, politique, juridique, socioculturel…
Identification des variables et des acteurs
Mesure de l'intensité des opportunités et des menaces : proximité et nature
de l'impact
2. Le marché
Situation et climat concurrentiel
Position du marché dans son cycle de vie
Comportements & stratégies des acteurs
Principaux avantages concurrentiels
Attitude des distributeurs et situation de la filière
3. Le secteur
Les forces en présence

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Les menaces directes (produits de substitution et les nouveaux entrants) et
indirectes (clients et fournisseurs)
La réactivité intra sectorielle (barrières à l'entrée et à la sortie)
4. Les clients
Nature de la segmentation et critères mis en œuvre
Comportement d'achat et de consommation
5. Le système d'information en place
Diagnostic du système d'information : analyse de ses forces et faiblesses,
informations internes et externes
Informations secondaires : quantité, qualités, opérationnalité, coût, réflexion
sur les sources, mode de traitement
B. II - LE DIAGNOSTIC INTERNE
Le cadre du diagnostic
Les spécificités du secteur d'activité
La situation économique et juridique de la firme
La position de la firme dans son cycle de vie
Les objectifs du diagnostic
L’inventaire des forces et faiblesses de l'entreprise
L’évaluation de son positionnement
L’inventaire des moyens disponibles
L’étude de la faisabilité des stratégies et politiques
Le pronostic interne
L’histoire de l'organisation
Étape clé et mode de croissance (interne et externe)
Modalités d'évolution et répartition du capital
Existence et contenu du projet d'entreprise
Le système d'objectifs

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Objectifs économiques et non économiques
Rentabilité, flexibilité, compétitivité (identification, hiérarchisation)
Système de valeurs et structures en place
Système de valeurs des acteurs principaux, actionnaires, direction générale, autres
groupes (cadres, maîtrises, commerciaux, …)
Mode de gestion des relations de collaboration et de pouvoir
Organisation structurelle, son évolution et son adaptation avec la stratégie
Les systèmes d'information
Nature des entrées et sorties
Mode d'élaboration et processus de traitement et de mise à jour
Modalités de circulation de l'information
Centralisation, décentralisation ou déconcentration de l'information
L’approche fonctionnelle : technique, sociale et financière
L’aspect technique
Niveau d'emploi des capacités en place
Efficacité des services recherche & développement
Intégration des activités ou sous-traitance
Efficacité de la logistique
L’aspect social
Évolution qualitative et quantitative de l'effectif et nature du climat social
Analyse des principaux ratios du bilan social
Les attentes des collaborateurs
L’aspect financier
La situation patrimoniale : valeurs et modes de financement des immobilisations,
structure du fonds de roulement et des capitaux permanents, niveau d'endettement
à court terme et à moyen terme, répartition des résultats, trésorerie, besoins en
fondement de roulement
Analyse de l'activité : rentabilité, répartition de la valeur ajoutée, surplus de
productivité

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Analyse de la gestion financière et du comportement des décideurs face aux risques
financiers des décisions stratégiques & commerciales
Nature des relations avec les principaux partenaires financiers
Le diagnostic commercial
Niveau analytique et stratégique
Positionnement de l'entreprise
Positionnement global favorable ou défavorable compte tenu des tendances
actuelles et à venir du secteur
Comment peut-on évaluer ce positionnement par activité principale en
termes de rentabilité, attractivité et compétitivité de l'entreprise ?
À quel niveau d'image et de notoriété se situe l'entreprise ?
Comportement stratégique
Stratégie commerciale unique ou différenciée ?
Axe moteur de la stratégie commerciale (différenciation, avantage par les
coûts, …)
Les décisions sont-elles formalisées sous forme d'un plan marketing ?
Si oui, qui sont les responsables et quelles sont les procédures et fréquences
de contrôle
Caractéristiques du portefeuille client
Nombre élevé de clients ou forte concentration
Importance et régularité de leurs achats
Importance de leur pouvoir de négociation
Y a-t-il segmentation et sur quels critères ?
Niveau du marketing mix
Le produit
Diagnostic du portefeuille activités/ produits
Degré de diversification et équilibre de la gamme
Position des produits dans leur cycle de vie et contribution au chiffre
d'affaires

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Politique de recherche et développement, innovation et politique de
protection et de dépôts de brevets
Les prix
Objectif de la politique de tarification : couverture du marché,
rentabilité, gamme
Contraintes principales : demande, concurrence, coût
Stratégie de la politique de prix : écrémage ou pénétration
Contrôle de l'image prix et de la compétitivité
La distribution
Type de distribution : intensive, sélective, exclusive
Type de circuit égal ou choisi
Répartition du chiffre d'affaires par circuit
Nature des relations reconnues avec les intermédiaires
Qualité, dynamisme et coût des circuits
Diagnostic de la force de vente
La communication
Objectifs et contraintes de la politique de communication
Les budgets et leur mode de fixation
Répartition publicité, promotion des ventes, relations publiques
Répartition entre communication médias et hors médias
Contrôle de la rentabilité de l'effort de communication : notoriété
spontanée et, assistée, ...
2. LA DEMARCHE STRATEGIQUE SUIT LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe permet de relever les opportunités et les menaces, le diagnostic
interne permet de relever les forces et faiblesses.
À partir de là, l'entreprise est en mesure d’émettre différentes hypothèses d’action et valider
des stratégies alternatives en termes de domaines d’activité stratégiques : elle va pouvoir
soit se développer, soit se maintenir, soit abandonner certaines positions stratégiques

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L’entreprise va également pouvoir définir dans les grandes lignes ses moyens d'action, les
planifier et les budgéter
3. LE PLAN D'ACTION OPERATIONNEL SUIT A LA DEMARCHE STRATEGIQUE
À l'issue de la réflexion stratégique, l'entreprise doit pouvoir mettre en place son plan
d'action commercial qui repose principalement sur les 4P : politique produit, politique prix,
politique distribution, et politique communication
Enfin l'entreprise doit mettre en place les outils d'analyse des résultats et de calcul des écarts
de façon à contrôler la cohérence interne et externe de ses programmes d'action