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1
2
Objectif du jeu
Ce support a pour but de faire découvrir les enjeux, le contenu et les conditions
de mettre en œuvre d'un processus de développement de nouveaux produits
(nommé "DNP"). Le support comprend deux modules :
1) le module "découverte" décrit le contenu, les acteurs, les outils du DNP, ainsi
que les écueils classiques et les remèdes associés
2) le module "simulation" met les participants en situation : prenant en charge
des rôles actifs dans une équipe projet, les participants doivent développer un
nouveau produit répondant aux exigences clients, en optimisant le profit
Ces deux modules peuvent être animés ensemble ou séparément : voir les
pages 10 à 12
3
Vue d'ensemble de la formation
Le support pédagogique se décompose en 2 grands modules :
La page suivante présente le détail du déroulement des 2 modules
découvrir les notions de base du DNP :
étapes, acteurs, indicateurs
connaitre des écueils types et les
mesures de maitrise du DNP
objectifs
préparer le développement d'un nouveau
produit
vivre le développement d'un nouveau
produit à travers une simulation concrète
environ 3h00 durées environ 3h30
module
"découverte"
module
"simulation"
4
Vue d'ensemble de la formation
module "découverte"
étapes durée cumul
1) DNP : définition / enjeux 5' 5'
2) Processus DNP :
- étapes 10'
- définition 10'
- correction 25'
45' 50'
3) Acteurs DNP :
- cartes 10'
- correction 20'
35' 1h25'
4) Retours d'expériences :
- analyse 30'
- post-it 10'
- débriefing 45'
1h25' 2h50'
module "simulation"
étapes durée cumul
1) Présentation :
- introduction
- affectation des rôles
10' 10'
2) Préparation :
- ressources 15'
- objectifs 15'
- prise de poste 15'
45' 55'
3) Simulation 2h20' 3h15'
4) Débriefing 15' 3h30'
5
Participants
Le nombre de participants est compris entre 8 et 20 personnes :
le minimum de 8 correspond au nombre de rôles pris dans une équipe projet
le maximum de 20 correspond à 2 équipes projet de 10 participants
La répartition des participants sur les deux modules se fait comme suit :
4 équipes de 2 à 5 personnes
module "découverte"
1 ou 2 équipes projet de 8 à 10 personnes
module "simulation"
6
Préparation de la salle : module "découverte"
tableau de papier
animateur
vidéo-projection
table 4
table 1
table 2
table 3
Durant le module "découverte", les participants sont répartis en plusieurs
équipes (jusqu'à 4 équipes de 5 participants chacune), afin de faciliter les
travaux :
7
Préparation de la salle : module "simulation"
Durant le module "simulation", les participants sont répartis en deux groupes,
constitué chacun :
d'une grande table comprenant l'équipe en charge du développement, représentant
ainsi le plateau projet
d'une autre table pour le fournisseur de l'équipe
tableau de papier
animateur
vidéo-projection
équipe 1
fournisseur de l'équipe 1
équipe 2
fournisseur de l'équipe 2
8
Déroulement du module "découverte"
1. le DNP : définition et enjeux
2. le Processus de DNP
3. les Acteurs du DNP
4. Analyse de Retours d'expériences
9
Déroulement du module "découverte"
1. le DNP : définition et enjeux
2. le Processus de DNP
3. les Acteurs du DNP
4. Analyse de Retours d'expériences
10
Le Développement de Nouveaux Produits
11
Les processus de l'entreprise
satisfaction
des clients
SUPPLY
CHAIN
DÉVELOPPEMENT
SERVICES
APRÈS
VENTE
COMMERCE
PROCESSUS SUPPORTS
PROCESSUS STRATÉGIQUESbesoins
du marché
ACHAT
12
Déroulement du module "découverte"
1. le DNP : définition et enjeux
2. le Processus de DNP
3. les Acteurs du DNP
4. Analyse de Retours d'expériences
13
Découverte du processus de DNP
Ordonnez les cartes
Correction
Placez les définitions :
14
Correction du processus de DNP
15
Correction du processus de DNP
Quelle est cette phase ?
Définition du besoin
16
Première étape …
Proposer des idées
d'innovation de produits
Sélectionner l'idée potentiellement
la plus intéressante pour
l'entreprise
Établir un business plan
DÉFINITION DE L'IDÉE
17
Etape suivante ?
Définir l'équipe projet
Rédiger la note d'organisation
Réaliser la réunion de lancement
LANCEMENT DU PROJET
Proposer des idées
d'innovation de produits
Sélectionner l'idée potentiellement
la plus intéressante pour
l'entreprise
Établir un business plan
DÉFINITION DE L'IDÉE
18
Etape suivante ?
Confirmer la faisabilité du nouveau
produit
Identifier les risques et
opportunités du projet
Affiner le coût du produit
Rédiger le cahier des charges
interne décrivant le projet
FAISABILITÉ
Définir l'équipe projet
Rédiger la note d'organisation
Réaliser la réunion de lancement
LANCEMENT DU PROJET
19
Correction du processus de DNP
Quelle est cette phase ?
Conception
20
Correction du processus de DNP
Quelle est cette phase ?
Industrialisation
21
Correction du processus de DNP
Quelle est cette phase ?
Présérie
22
Correction du processus de DNP
23
Déroulement du module "découverte"
1. le DNP : définition et enjeux
2. le Processus de DNP
3. les Acteurs du DNP
4. Analyse de Retours d'expériences
24
Les principaux acteurs du DNP
LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
Chef de Projet
Ingénieur Commercial / d'Affaire
Architecte
Ingénieur Qualité Coût Délai
Comité de Pilotage
Bureau d'Etudes Laboratoire
Industrialisation Bureau des Méthodes
Achat Production
Fournisseur / Coopérant Commerce
Recherche & Développement Marketing
Finances Contrôle de Gestion
25
Les principaux acteurs du DNP
est à l'écoute du marché, et propose
des idées de nouveaux produits
définit les processus et les supports de
promotion de produits
est le responsable du projet
anime l'équipe projet
réalise des maquettes et des
prototypes non récurrents
valide des nouveaux procédés
représente l'instance de décision des
projets
est destinataires de reporting
arbitre et prend les décisions
d'orientations sur les projets
assure un soutien opérationnel auprès
de la production en termes de :
gammes, outillages, changement de
série, contrôle, …
réalise les opérations de fabrication,
depuis la réception des matières à
l'expédition des produits finis
suit la performance du projet :
technique (qualité), coût, et délai
est en support du chef de projet
promeut les nouveaux produits
assure les ventes à travers des
réseaux de commercialisation
LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
Chef de Projet
Ingénieur Commercial / d'Affaire
Architecte
Ingénieur Qualité Coût Délai
Comité de Pilotage
Bureau d'Etudes Laboratoire
Industrialisation Bureau des Méthodes
Achat Production
Fournisseur / Coopérant Commerce
Recherche & Développement Marketing
Finances Contrôle de Gestion
26
Les principaux acteurs du DNP
Chef de Projet
Ingénieur Commercial / d'Affaire
Architecte
Ingénieur Qualité Coût Délai
Comité de Pilotage
est le responsable du projet
anime l'équipe projet
assure l'instance de décision des
projets
est destinataire de reporting
arbitre et prend les décisions
d'orientations sur les projets
est l'interlocuteur principal du client
assure le recueil du besoin
suit la relation client durant le projet
suit la performance du projet :
technique (qualité), coût, et délai
est en support du chef de projet
assure le découpage du produit
coordonne les travaux des différents
bureaux d'études
27
Les principaux acteurs du DNP
Recherche & Développement
Laboratoire
Marketing
Bureau d'Etudes
est en veille technique (nouveaux
procédés, nouvelles technologies,
nouvelles matières, …)
informe l'entreprise des futures
orientations
est à l'écoute du marché, et propose
des idées de nouveaux produits
définit les processus et les supports
de promotion de produits
assure la conception des nouveaux
produits, dans un souci de réponse au
cahier des charges
assure également les modifications de
produits existants
réalise des maquettes et des
prototypes non récurrents
valide des nouveaux procédés
Contrôle de GestionFinances
définit le plan de financement du
projet
instruit et argumente
les dossiers d'investissements
suit les retours sur investissements
définit la structure de coûts et les
modes de pointage
suit les coûts, analyse les écarts
28
Les principaux acteurs du DNP
Achats / Approvisionnements
Commerce
Production
Fournisseur / Coopérant
réalise le sourcing ; cadre et signe les
contrats d'achat ; évalue les
fournisseurs
lance et suit les approvisionnements
réalise les opérations de fabrication,
depuis la réception des matières à
l'expédition des produits finis
assure la mise à disposition de
matières premières, ou de matériels,
ou de prestations d'études
promeut les nouveaux produits
assure les ventes à travers des
réseaux de commercialisation
Industrialisation Bureau des Méthodes
développe l'ensemble des moyens
permettant de fabriquer les nouveaux
produits en série
assure un soutien opérationnel auprès
de la production en termes de :
gammes, outillages, changement de
série, contrôle, …
29
Conclusion sur le processus de DNP
définition besoin conception indus présérie
un des processus majeurs de l'entreprise
un des plus critiques :
remise en cause permanente (innovation)
beaucoup d'étapes / d'activités, pour la plupart non récurrentes (découverte)
beaucoup d'acteurs (internes et externes)
MAÎTRISE DU PROCESSUS
30
Déroulement du module "découverte"
1. le DNP : définition et enjeux
2. le Processus de DNP
3. les Acteurs du DNP
4. Analyse de Retours d'expériences
31
Analyse de projets : REX de projets passés
RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 4 : Industrie Textile
a. Responsable Laboratoire b. Direction des Achats
c. Ingénieur Commercial
e. Service Juridiqued. Responsable du Bureau d'Etudes
g. Ingénieur au Bureau d'Etudes
f. Comité de Pilotage
Pour une collection spéciale (demandée par un client distributeur), le BE a
utilisé des tissus élastiques, ce qui nous oblige à réaliser des nouveaux tests.
Nous avons donc investi (lourdement …) dans une nouvelle machine. Une
fois les tests réalisés et présentés au client, celui-ci nous apprend qu'il avait
acheté la même machine que nous, et qu'il peut nous la prêter pour faire nos
tests. On aurait économisé pas loin de 56.000 euros !
Nous avons passé un contrat avec un fournisseur
de dentelle : celui-ci nous livre des bobines de 50
mètres de long par 1,15 mètres de large.
Une fois chez nous nous découpons chaque bobine,
en 50 bandelettes plus petites : cela nécessite du
doigté, car la dentelle est très fragile, et nous avons
29% de pertes ! Voyant cela lors de sa visite, le
fournisseur nous apprend qu'il peut découper lui-
même les bobines, ce que nous ignorions …
Mon travail est simple : je recueille les
besoins client en amont du projet, et je
présente le produit une fois développé.
Les Etudes voudraient que je sollicite le
client pour voir les étapes intermédiaires
mais ça prendrait trop de temps. Moi je
fais confiance au BE : il va forcément
retranscrire ce que veut le client.
Pour la collection de l'année dernière,
nous avions un contrat de 220 k€ avec
un fournisseur de lin. Suite à un
problème, nous avons été en procès.
Comme le projet n'avait pas de suivi
rapproché du fournisseur, et n'avait
conservé aucune trace des échanges,
nous avons perdu le procès …
Nous avons passé 4700 heures de conception sur des combinaisons pour
l'armée de l'air. La complexité vient des courbes : il faut assembler plusieurs
pièces pour donner les bonnes formes à la combinaison. Les derniers essais
sont plutôt encourageants, mais à quel prix ! Or, avant-hier, un collaborateur
était en visite chez l'un de nos fournisseurs : il s'est aperçu qu'il existe, depuis
plus d'un an, des tissus thermo-déformables : on peut dire qu'on a raté le
coche ! On aurait économisé énormément, et produit pour moins cher.
Entre le lancement du projet et la réalisation du
premier produit, il peut se passer facilement un an.
Durant tout ce temps, plus de son, plus d'images :
nous n'avons pas du tout idée de l'avancement des
projets, des difficultés éventuelles, …
On laisse le projet fonctionner jusqu'à la date de
présentation du premier produit : c'est là qu'on
apprend que le projet a pris 4 mois de retard !
Pour les dernières combinaisons de ski,
nous nous sommes régalés : nous
avons développé des accessoires, mis
des tissus novateurs, …
Le problème est qu'au final, le coût du
produit était 20% au-dessus du
prévisionnel : on a tout recommencé.
RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 3 : Banque
a. Comité de Pilotage b. Organisation et Qualité
c. Développeur bancaire
e. Service Juridiqued. Chargé de Marketing
g. Client
f. Développeur Informatique
Nous avons en permanence 6 projets de développement en parallèle. Ils sont
tous plus urgents les uns que les autres. Pour qu'ils avancent tous
correctement, nous plaçons des Chefs de projet qui ont beaucoup de
caractère, et qui font bouger les choses. Les services sollicités par les projets
ne savent plus où donner de la tête, et souhaitent que l'on définisse des
priorités entre les projets. Nous pensons que cela en freinerait certains.
Cela fait 17 développements que nous avons menés
avec plus ou moins de succès. Il faut admettre que
les pratiques de gestion de projet ont été très
disparates entre les projets. Peut-être est-ce lié aux
Chefs de projet ?
Nous avons beaucoup de mal à nous réunir, et nous
mettre d'accord pour rédiger une procédure de
gestion de projet, mais il faudra bien y passer un
jour, d'autant que de gros projets nous attendent.
Comme il y a beaucoup de services
impliqués, on communique par
échanges de données, via les mails, la
messagerie interne, …
Mais le problème est qu'on ne rencontre
jamais tous ensemble. Or il y a des
sujets qui méritent des échanges pour
aboutir à des consensus.
Pour valider les nouveaux produits
bancaires, nous devons donner notre
agrément. Les développeurs sont très
sûrs d'eux, et ne nous montrent le
produit qu'à la fin du développement.
Et à chaque fois, il y a des clauses qui
ne vont pas, et ils doivent tout
recommencer. Qu'y faire ?
Il y a 6 mois, j'ai confié à l'équipe de développements 4 nouveaux produits
qui doivent être mis sur le marché d'ici 1 mois.
Vous ne me croirez pas, mais nous n'avons eu aucune nouvelle de l'équipe
depuis la réunion de lancement. Seront-ils à l'heure ? Rencontrent-ils des
difficultés ? Ont-ils bien compris notre besoin ?
Je trouve cela vraiment inquiétant ; je vais les contacter moi-même.
Nous intervenons tout au long du projet, en interface
avec les développeurs bancaires, le marketing, les
gestionnaires, etc.
Notre travail est primordial pour que le produit soit
facilement gérable via l'informatique et les applicatifs
que nous mettons au point.
Le problème est que nous n'avons aucun retour des
présentations et des tests auprès des clients.
Cela fait 6 ans que je fais ce métier, et
je n'arrive toujours pas à comprendre du
premier coup ce que le client attend de
nous.
Nous avons chacun notre langage, et il
nous est difficile d'être au même niveau
de compréhension.
RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 2 : Industrie Navale
a. Bureau d'Etudes Electriques b. Directeur des Achats
c. Technicien Bureau d'Etudes
e. Responsable Industrialisationd. Chef de Projet
g. Direction de la Qualité
f. Approvisionneur
Nous sommes 10 bureaux d'études différents à travailler sur les quelques
270 modules qui constituent le produit fini.
Régulièrement, le contrôle de gestion nous relate le dépassement du coût de
revient prévisionnel du produit. L'impression que j'ai est que tout le monde
s'en fiche, car chacun espère que le voisin fera baisser le coût de ses
modules. Et le coût final du produit sera 15% au-dessus de la prévision …
Plus ça va, et plus nous avons du mal à réaliser le
sourcing, puis à passer nos commandes d'achat.
Je pense qu'il y deux raisons :
- l'augmentation des références contre laquelle
nous, acheteurs, ne pouvons pas grand-chose,
- l'absence de typologie d'achats et de procédures
qui fait que nous perdons énormément de temps à
cadrer les contrats avec nos futurs partenaires, qui
ont, bien souvent, du mal à nous comprendre.
J'ai reçu hier ma fiche de tâche pour la
conception d'une nouvelle trappe de
visite, qui est très complexe, et
apparemment capitale dans le
développement.
Il va encore falloir que je me débrouille
tout seul pour connaitre mes
interlocuteurs, afin de gagner du temps.
Nous sommes supposés travailler en
"ingénierie simultanée". Mais c'est
toujours pareil : le BE attend d'avoir
100% des informations pour nous tenir
au courant. Du coup on fait les gammes
au dernier moment, et on n'a pas le
temps de les peaufiner.
Sûr que nous serons encore en retard !
Pour passer certains agréments des sociétés de certification, nous devons
réaliser des tests sur les équipements de sécurité. Normalement, nous avons
le temps, mais hier on apprend que les tests doivent être terminés pour dans
2 mois, car les conceptions ont été réalisées plus vite que prévu.
Je vais mettre en place des équipes de nuit et de week-end, car tout retard
pris à notre niveau se répercutera intégralement sur la livraison du paquebot.
Il y a deux semaines, le fournisseur me propose un
deal génial : "je vous livre avec 3 semaines de
retard, mais je vous fais une remise de 25%". J'étais
ravi, j'ai dit oui tout de suite : pensez, 32.000 euros
d'économies.
Le chef de projet a déboulé hier dans mon bureau
en me disant que j'avais fait n'importe quoi, et que le
projet est maintenant en retard à cause de moi :
franchement, il faudrait savoir qu'on veut !
Nous avons présenté hier, en comité de
validation avec le client, un très gros
ensemble composé de 5 modules.
La catastrophe, rien n'est bon : les 5
modules ont été remis en cause, car
certaines spécifications ne sont pas
respectées.
RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroalimentaire
a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation
c. Acheteur
e. Responsable de Productiond. Responsable du Bureau d'Etudes
g. Responsable du Laboratoire
f. Directeur Qualité
Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse.
Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf,
et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde.
Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la
mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur
une ancienne version.
L'industrialisation a lieu en fin de développement, et
comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute
la pression pour finir à temps.
Franchement, si nous avions un tableau de bord en
bonne et due forme, avec un suivi régulier et des
objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs
et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les
délais.
Dans notre entreprise, nous avons plus
de 200.000 références d'achat !
Une erreur s'est glissée dans notre
catalogue d'achat, et nous avons été
livrés de colorant au lieu de farine : du
coup on prend 3 mois de délai
supplémentaire.
Qui va fabriquer le produit pendant des
années ? Qui est le mieux placé pour
savoir quels sont les problèmes dans
l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe
de développement ? … la Production.
C'est un comble ! La production n'est
presque jamais sollicitée, alors qu'elle
connaît tant de choses.
Le développement est un processus
très long, qui peut durer un an.
On a un objectif, mais cet objectif est
pour dans un an, et donc il est très
difficile de piloter au jour le jour. Du
coup, j'ai du mal à motiver mon équipe.
Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour
amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour
notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures.
La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment
en prétextant que le test est ultra urgent
Notre dernier développement a été un succès du
point de vue performance : délais tenus, coût du
produit non dépassé.
Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché.
Nous avons du retirer tous les produits, car une
vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la
législation.
Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher.
32
Analyse de projets : principe
1 REX = 2 post-its :
RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroalimentaire
a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation
c. Acheteur
e. Responsable de Production
d. Responsable du Bureau d'Etudes
g. Responsable du Laboratoire
f. Directeur Qualité
Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse.
Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf,
et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde.
Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la
mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur
une ancienne version.
L'industrialisation a lieu en fin de développement, et
comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute
la pression pour finir à temps.
Franchement, si nous avions un tableau de bord en
bonne et due forme, avec un suivi régulier et des
objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs
et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les
délais.
Dans notre entreprise, nous avons plus
de 200.000 références d'achat !
Une erreur s'est glissée dans notre
catalogue d'achat, et nous avons été
livrés de colorant au lieu de farine : du
coup on prend 3 mois de délai
supplémentaire.
Qui va fabriquer le produit pendant des
années ? Qui est le mieux placé pour
savoir quels sont les problèmes dans
l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe
de développement ? … la Production.
C'est un comble ! La production n'est
presque jamais sollicitée, alors qu'elle
connaît tant de choses.
Le développement est un processus
très long, qui peut durer un an.
On a un objectif, mais cet objectif est
pour dans un an, et donc il est très
difficile de piloter au jour le jour. Du
coup, j'ai du mal à motiver mon équipe.
Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour
amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour
notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures.
La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment
en prétextant que le test est ultra urgent
Notre dernier développement a été un succès du
point de vue performance : délais tenus, coût du
produit non dépassé.
Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché.
Nous avons du retirer tous les produits, car une
vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la
législation.
Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher.
le problème
une solution
possible
33
Analyse de projets : principe
Placez les post-its dans la bonne famille de causes :
le problème
une solution
possible
ANALYSE DES PROJETSANALYSE DES PROJETS
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
EQUIPE
MULTI-METIERS
CAPITALISATIONEXPERTISES
METIERS
34
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
35
36
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
37
PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin
t=100 t=120t=30
DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
t=0
1
12
2
3
4
5
67
8
9
10
11
J2 J3 J4J1
Structuration : diagramme de Gantt
1
2
4
3
38
Parallélisation & Ingénierie concourante
Source : F. JOLIVET
ingénierie
classique
ingénierie
simultanée
ingénierie
concourante
39
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
40
Indicateurs du DNP
Quels indicateurs suivre ?
délai du projet
risques
et plan d'action
points durs
et plan d'action
opportunités
et plan d'action
coût du projet
€
qualité et coût
prévisionnel du
produit
41
Tableau de Bord
Remontée des Evénements
jaune
=
problème
bleu
=
solution
actionsPoints Durs
actionsOpportunités
actionsRisques
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500
13000
13500
0
€uros
30 90 120
Coût du Projet
minutes
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
0
€uros
30 90 120
Coût du Produit
minutes
TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
30 90 1200
30
25
20
15
10
5
55
50
45
40
35
90
85
80
75
70
65
120
115
110
105
100
95
130
125
2010 5040 7060 80 110100 130
Suivi des Délais
minutes
minutes
60
42
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
43
Objectif commun
VENTES
Satisfaire
la demande
des clients
PLANIFICATION
Eviter les retards de
production
TECHNIQUE
Concevoir des
machines plus
productives
ACHATS Obtenir des
baisses sur les
prix d'achat
FOURNISSEUR
Produire par
campagne pour
réduire les coûts
MARKETING
Adapter le produit
à la demande
du client
ETUDES
Choisir la pièce
la moins chère pour
chaque produit
PRODUCTION
Accroître la
productivité
malgré les aléas
avoir
un objectif
commun
44
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
45
Base de Données Techniques
Maintien à jour des données techniques :
configuration
nomenclature
gamme
…
Maintien à jour du catalogue des achats :
revue des articles proposés par le fournisseur
revue des modules proposés par le fournisseur
connaissance des prix d'achat
connaissance des prestations associées
46
Analyse de projets : correction par branche
PROJET
PERFORMANT
STRUCTURATION
DU PROJET
PILOTAGE
DU PROJET
TRAVAIL
EN ÉQUIPE
CAPITALISATION
PROCESSUS
MÉTIERS
47
Capitalisation technique
Capitalisation TECHNIQUE
Capitalisation METHODOLOGIQUE
Capitalisation NOTARIALE
chef de projet travail en équipe
planificationressources
pilotage performance
chef de projet travail en équipe
planificationressources
pilotage performance
48
Analyse de projets : utilité des REX
Mettre en place
des outils de gestion de projet
Adopter des bons comportements
à adopter durant le DNP
49
Déroulement du module "simulation"
1. Présentation de la simulation
2. Préparation de la simulation
3. Simulation
4. Débriefing
50
Contexte de la Simulation
Votre entreprise a décidé de développer un ensemble "camion et
remorque"
ce marché est estimé à une centaine d'exemplaires par an
vos concurrents travaillent également sur ce marché
Il vous faut :
développer un prototype, qui sera validé par des utilisateurs potentiels
réaliser un premier de série (réalisé par votre service production),
démontrant la capacité à produire en série le même ensemble
dans un délai de 2h00, afin d'être le premier sur le marché
avec un budget de 13500 euros
comprenant : matériaux, heures d'études, heures de production
51
fournisseur
Contexte de la Simulation
utilisateurs
équipe projet
- validations
- informations
complémentaires
prototype
1ER de série
productionétudes
CdC
échantillon
représentatif
52
Les rôles de la simulation
Ce tableau indique le nombre d'équipes, et la répartition des participants entre les rôles
Le nombre optimum est entre 16 et 20 participants ; nous déconseillons de dépasser 20 participants
"A" signifie que l'Animateur prend ce rôle ; l'Animateur prend systématiquement le rôle du client
Le rôle du Marketing prendra le rôle de la Production, 1h00 après le début de la simulation
Nombre de participants : 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
équipe 1
chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
qualité 1 1 1 1 A 1 1 1 1 1 1 1 1
marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
bureau d'études 2 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2
approvisionnement 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2
industrialisation 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2
fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
client A A A A A A A A A A A A A
équipe 2
chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1
qualité A A 1 1 1 1 1 1 1
marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1
bureau d'études 1 1 1 1 2 2 2 2 2
approvisionnement 1 1 1 1 1 1 2 2 2
industrialisation 1 1 1 1 1 1 1 1 2
fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1
client A A A A A A A A A
53
Les rôles de la simulation
EQUIPE 1 ROLES EQUIPE 2
chef de projet
qualité
marketing
bureau d'études
appros
industrialisation
production
fournisseur
animateur client animateur
54
Allocation des ressources
Répartissez les ressources du projet à bon escient :
Chef de Projet
Marketing
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin
t=100 t=120t=30
DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
t=0
Validation
de la définition
(prototype)
1
12
2
3
4
567
8
9
10
1 1
Validation
de l'industrialisation
(pré-série)
Validation
de la conception
(modules)
Validation
de la
présérie
Validation
des spécifications
Faisabilité
globale
Cahier des charges
Lancement
Architecture
Réalisation du prototype
Réalisation 1er de série
Réalisation de la nomenclature
Conception détaillée
Réalisation
de la Présérie
légendelégende
Chef de Projet
Marketing
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
J2 J3 J4J1
Approvisionnement
Réalisation de la gamme
Formation
Revue des contraintes
de fabrication
Connaissance
du fournisseur
Revue
des normes
Revue des Modules
sur étagère
Analyse
du marché
55
56
PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin
t=100 t=120t=30
DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
t=0
Validation
de la définition
(prototype)
112
2
3
4
567
8
9
10
1 1
Validation
de l'industrialisation
(pré-série)
Validation
de la conception
(modules)
Validation
de la
présérie
Validation
des spécifications
Faisabilité
globale
Cahier des charges
Lancement
Architecture
Réalisation du prototype
Réalisation 1er de série
Réalisation de la nomenclature
Conception détaillée
Réalisation
de la Présérie
légendelégende
Chef de Projet
Marketing
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
J2 J3 J4J1
Approvisionnement
Réalisation de la gamme
Formation
Revue des contraintes
de fabrication
Connaissance
du fournisseur
Revue
des normes
Revue des Modules
sur étagère
Analyse
du marché
Comment définir les durées des phases ?
durées de référence
comparaison à des projets similaires passés
Durées des phases
57
Calculs des coûts : coût projet et coût produit
Comment calculer le coût du projet ?
valoriser les temps passés
valoriser les matériaux pour le prototype et pour le 1er série
Temps passés :
études = 50 €/min
production = 100 €/min
Matériaux :
3250 euros / produit
Calcul des coûts :
coût du projet, et coût du produit
CALCUL DES COUTS
=a+cCoût du 1ER de Série
à J0
bCoût des Etudes
Coût du Produit série
(estimation)
Coût du Projet
Coût de Production
Coût des Matières
=a+%c
=2a+b+c
c
2a
à J3à J2à J1
58
à J0 à J1 à J2 à J3
Coût des Matières 2a
Coût des Etudes b
Coût de Production c
Coût du Projet =2a+b+c
Coût du 1ER de Série =a+c
Coût du Produit série
(estimation)
=a+%c
Calculs des coûts : coût projet et coût produit
13 500
6 500 = 3250 x 2 produits
5 000 = 100 min x 50 €/min
2 000 = 20 min x 100 €/min
4 250 = 3250 + 2000x50% (apprentissage)
5 250 = 3250 (1 produit) + 2000
59
Tableau de bord : suivi des délais et des coûts
Remontée des Evénements
jaune
=
problème
bleu
=
solution
actionsPoints Durs
actionsOpportunités
actionsRisques
11000
11500
12000
12500
13000
13500
14000
14500
15000
15500
0
€uros
30 100 120
Coût du Projet
minutes
TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
jaune
=
problème
bleu
=
solution
jaune
=
problème
bleu
=
solution
jaune
=
problème
bleu
=
solution
jaune
=
problème
bleu
=
solution
jaune
=
problème
bleu
=
solution
30 1200
30
25
20
15
10
5
55
50
45
40
35
85
80
75
70
65
120
115
110
105
95
130
125
2010 5040 7060 80 110 130
Suivi des Délais
minutes
minutes
60
10090
90
100
4800
4900
5000
5100
5200
5300
5400
5500
5600
0
€uros
30 100 120
Coût du 1ER de série
minutes
5250
60
Remontée des Evénements
jaune
=
problème
bleu
=
solution
actionsPoints Durs
actionsOpportunités
actionsRisques
11000
11500
12000
12500
13000
13500
14000
14500
15000
15500
0
€uros
30 100 120
Coût du Projet
minutes
TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
ja une
=
prob lèm e
b leu
=
sol ution
ja une
=
prob lème
b leu
=
solu ti on
ja une
=
pro blè me
ble u
=
sol ution
ja une
=
prob lèm e
b leu
=
sol ution
ja une
=
prob lème
b leu
=
solu ti on
30 1200
30
25
20
15
10
5
55
50
45
40
35
85
80
75
70
65
120
115
110
105
95
130
125
2010 5040 7060 80 110 130
Suivi des Délais
minutes
minutes
60
10090
90
100
4800
4900
5000
5100
5200
5300
5400
5500
5600
0
€uros
30 100 120
Coût du 1ER de série
minu tes
525 0
Tableau de bord : traitement des événements
Durant la simulation :
vous recevez des e-mails
vous communiquez les infos
aux autres, et proposez des actions
le cas échéant
e-mail
=
information
61
Tableau de bord : passage de jalon
réunion animée par le Chef de Projet
arrêt impératif des activités de développement
arrêt du chrono
Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3
Recueil du Besoin Conception Industrialisation Présérie
t=100 t=120t=30t=0
62
Les fiches de rôles FICHE DE ROLE
VOTRE POSTE
Dans cette simulation vous avez l'entière responsabilité du projet :
- vis-à-vis du client
- et vis-à-vis de la Direction de votre entreprise
VOTRE MISSION
1. Déroulement du projet
Un planning de Gantt a été défini pour le projet : il s'appuie sur les retours
d'expériences passées, et est donc une garantie pour l'atteinte des
performances.
Vous devez le respecter autant que possible : il incombe à la Qualité de
vous aider sur ce point.
2. Management de l'équipe projet
En tant que chef de projet, vous affectez les ressources et prenez les
décisions qui vous semblent pertinentes pour votre projet.
Le Comité de Direction est l'instance de décision du projet ; il vous est
supérieur.
3. Relations avec le client
C'est le Commerce qui manage la relation avec le client. Il est souhaitable
de voir le client en présence du Commerce.
CHEF DE PROJET
Chef de Projet
Commercial
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
63
Les fiches de rôles
64
Les fiches de rôles
65
Cahier des charges
l'ensemble (camion + remorque) doit être en sécurité
le camion contient une cabine pour 2 personnes et une plate-forme
(type pick-up)
le camion contient 2 places (2 sièges ; pas de banquette)
le camion est équipé de 2 portevoix près des portes
un espace de 6 x 8 picots doit être disponible sur la plate-forme du
camion
un espace de 6 x 12 picots doit être disponible sur la remorque
une attache pivotante désamorçable relie le camion et la remorque
le camion comprend 4 coffres (2 à l'avant, et 2 à l'arrière) avec 3
accessoires : hache, valise et paire de jumelles
le camion comprend une lunette arrière en verre de taille standard
(4 par 3)
66
Déroulement du module "simulation"
1. Présentation de la simulation
2. Préparation de la simulation
3. Simulation
4. Débriefing
67
Déroulement de la simulation
C'est parti !!!
1
12
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
68
Rôles de l'animateur durant la simulation
Remarque importante : l'équipe doit réussir son développement
(tenir les délais et les coûts), mais sentir les difficultés d'un tel
processus de développement de nouveau produit
L'animateur a deux grands rôles :
Rôle 1 : Réguler la simulation
Rôle 2 : Représenter les utilisateurs
Rôle 3 : Représenter le centre d'essai
voir les diapos suivantes pour plus de détail
69
Rôle 1 : Réguler la simulation
L'animateur :
donne la norme aux intéressés
donne les e-mails aux intéressés
peut décider de ne pas donner certains mails :
en effet, en fonction de la "pression" régnant sur l'équipe, on choisira de ne
pas donner des mails trop pénalisants ; ceci afin de ne pas mettre davantage
de pression sur le projet
mais normalement, tous les mails peuvent être donnés
s'assure que tout le monde est occupé :
quand ce n'est pas le cas, l'animateur demande aux participants de réaliser
leurs tâches, d'anticiper s'ils le peuvent, d'aider l'équipe, etc.
vérifie que le projet se déroule correctement :
il s'assure que le timing sera tenu, en particulier les heures de fin de phase
(fin de définition du besoin à 1h30, et fin de conception à 0h20)
voir, sur la diapo suivante, les 2 erreurs classiques
70
Deux erreurs classiques
Attendre d'avoir le produit tout entier pour le valider auprès des
utilisateurs :
c'est la cause numéro 1 d'échec de ce type de projet
il faut absolument que l'équipe fasse valider des modules (c'est-à-dire des
sous-ensembles du produit) au fur et à mesure
par exemple : dès qu'on a développé la cabine, il faut la montrer aux
utilisateurs pour savoir si on est sur la bonne piste ou non
si cette validation est faite (et qu'on est sûr de pouvoir monter la cabine avec
le reste du camion) on peut commander les pièces pour le 1ER de série, faire
la nomenclature de la cabine, faire la gamme de montage, former la
production, etc.
a contrario, si on attend d'avoir le camion tout entier, on perd du temps
idem pour la remorque
Réaliser une tâche au dernier moment :
par exemple, on attend le dernier moment, pour faire les commandes auprès
du fournisseur, ou pour réaliser la gamme
il faut anticiper dans la mesure où l'on ne prend pas de risque
71
Rôle 2 : Représenter les utilisateurs
L'animateur :
répond aux questions de l'équipe :
en particulier voici quelques attentes des utilisateurs :
le camion et sa remorque transportent des électro-ménagers usagés
(réfrigérateurs, fours, congélateurs, lave-vaisselles, …) : les ridelles devront
être ajourées, de sorte que l'on voit de l'extérieur ce qu'il y a dans le camion
et sa remorque : pas de ridelle pleine
le camion pèse environ 3 tonnes, et ne prend en charge au maximum que 2
tonnes ; a plein, il pèse donc 5 tonnes maximum (voir la norme)
en cas de question de l'équipe non prévue dans le scénario, l'animateur
"invente" une réponse qui ne pénalise pas l'équipe
oriente l'équipe s'il voit qu'il lui manque une donnée importante :
l'animateur prend le prétexte que l'association des utilisateurs a décidé de
rendre visite à l'équipe pour voir où elle en est, et il en profite pour recadrer
le développement
72
Rôle 3 : Représenter le centre d'essai
L'animateur :
réalise l'essai de roulage :
le camion et sa remorque doivent rouler "librement" et facilement, c'est-à-dire
sans que les roues touchent le châssis ou les garde-boues
réalise l'essai de braquage :
le camion doit pouvoir braquer sans que la remorque touche le camion
il n'y a pas de valeur définie pour ce rayon de braquage, mais il faut que le
camion tourne un minimum, sinon on demande à l'équipe de faire la
modification (si le temps le permet)
73
74
75
76
77
78
mail →→→→ COMMERCE
79
80
mail →→→→ BUREAU D'ETUDES
81
82
mail →→→→ QUALITE
83
84
mail →→→→ APPROVISIONNEMENTS
85
86
87
Réunion de fin de phase
Mettre à jour les indicateurs
Prendre connaissance des informations
Rechercher des solutions (post-it bleus)
Préparer la prochaine phase
Remontée des Evénements
jaune
=
problème
bleu
=
solution
actionsPoints Durs
actionsOpportunités
actionsRisques
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500
13000
13500
0
€uros
30 90 120
Coût du Projet
minutes
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
0
€uros
30 90 120
Coût du Produit
minutes
TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
30 90 1200
30
25
20
15
10
5
55
50
45
40
35
90
85
80
75
70
65
120
115
110
105
100
95
130
125
2010 5040 7060 80 110100 130
Suivi des Délais
minutes
minutes
60
88
PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin
t=100 t=120t=30
DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
t=0
Validation
de la définition
(prototype)
1
12
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Validation
de l'industrialisation
(pré-série)
Validation
de la conception
(modules)
Validation
de la
présérie
Validation
des spécifications
Faisabilité
globale
Cahier des charges
Lancement
Architecture
Réalisation du prototype
Réalisation 1er de série
Réalisation de la nomenclature
Conception détaillée
Réalisation
de la Présérie
légendelégende
Chef de Projet
Marketing
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
J2 J3 J4J1
Approvisionnement
Réalisation de la gamme
Formation
Revue des contraintes
de fabrication
Connaissance
du fournisseur
Revue
des normes
Revue des Modules
sur étagère
Analyse
du marché
89
90
Remontée des Evénements
jaune
=
problème
bleu
=
solution
actionsPoints Durs
actionsOpportunités
actionsRisques
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500
13000
13500
0
€uros
30 90 120
Coût du Projet
minutes
3000
3500
4000
4500
5000
5500
6000
6500
7000
0
€uros
30 90 120
Coût du Produit
minutes
TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
30 90 1200
30
25
20
15
10
5
55
50
45
40
35
90
85
80
75
70
65
120
115
110
105
100
95
130
125
2010 5040 7060 80 110100 130
Suivi des Délais
minutes
minutes
60
Fin de la simulation
Mettre à jour le Tableau de Bord
91
92
Déroulement de la simulation
1. Présentation de la simulation
2. Préparation de la simulation
3. Simulation
4. Débriefing
93
Les enseignements PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin
t=100 t=120t=30
DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT
t=0
Validation
de la définition
(prototype)
1
12
2
3
4
567
8
9
10
11
Validation
de l'industrialisation
(pré-série)
Validation
de la conception
(modules)
Validation
de la
présérie
Validation
des spécifications
Faisabilité
globale
Cahier des charges
Lancement
Architecture
Réalisation du prototype
Réalisation 1er
de série
Réalisation de la nomenclature
Conception détaillée
Réalisation
de la Présérie
légendelégende
Chef de Projet
Marketing
Bureau d'Études
Appros
Industrialisation
Production
Qualité
Fournisseur
J2 J3 J4J1
Approvisionnement
Réalisation de la gamme
Formation
Revue des contraintes
de fabrication
Connaissance
du fournisseur
Revue
des normes
Revue des Modules
sur étagère
Analyse
du marché
94
Les bons comportements
communiquer,
être transparent
être force de proposition
réfléchir aux impacts
des actions envisagées
faire preuve de bon sens
95
PROCESSUS DE
DÉVELOPPEMENT
ÉQUIPE PROJET
TABLEAU DE BORD
INGÉNIERIE
CONCOURANTE
DIAGRAMME
DE GANTT
PILOTAGE
DES COÛTS
COÛT PROJET
COÛT PRODUIT
JALONS
DÉCLOISON-
NEMENT
INTÉGRATION
DU FOURNISSEUR
CONCEPTION À
COÛT OBJECTIF
LIVRABLES
RISQUES
& POINTS DURS
OPPORTUNITÉS
PILOTAGE
DES DÉLAIS
MANAGEMENT
DE LA RELATION
CLIENT
Les concepts abordés

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Jeu plateau projet

  • 1. 1
  • 2. 2 Objectif du jeu Ce support a pour but de faire découvrir les enjeux, le contenu et les conditions de mettre en œuvre d'un processus de développement de nouveaux produits (nommé "DNP"). Le support comprend deux modules : 1) le module "découverte" décrit le contenu, les acteurs, les outils du DNP, ainsi que les écueils classiques et les remèdes associés 2) le module "simulation" met les participants en situation : prenant en charge des rôles actifs dans une équipe projet, les participants doivent développer un nouveau produit répondant aux exigences clients, en optimisant le profit Ces deux modules peuvent être animés ensemble ou séparément : voir les pages 10 à 12
  • 3. 3 Vue d'ensemble de la formation Le support pédagogique se décompose en 2 grands modules : La page suivante présente le détail du déroulement des 2 modules découvrir les notions de base du DNP : étapes, acteurs, indicateurs connaitre des écueils types et les mesures de maitrise du DNP objectifs préparer le développement d'un nouveau produit vivre le développement d'un nouveau produit à travers une simulation concrète environ 3h00 durées environ 3h30 module "découverte" module "simulation"
  • 4. 4 Vue d'ensemble de la formation module "découverte" étapes durée cumul 1) DNP : définition / enjeux 5' 5' 2) Processus DNP : - étapes 10' - définition 10' - correction 25' 45' 50' 3) Acteurs DNP : - cartes 10' - correction 20' 35' 1h25' 4) Retours d'expériences : - analyse 30' - post-it 10' - débriefing 45' 1h25' 2h50' module "simulation" étapes durée cumul 1) Présentation : - introduction - affectation des rôles 10' 10' 2) Préparation : - ressources 15' - objectifs 15' - prise de poste 15' 45' 55' 3) Simulation 2h20' 3h15' 4) Débriefing 15' 3h30'
  • 5. 5 Participants Le nombre de participants est compris entre 8 et 20 personnes : le minimum de 8 correspond au nombre de rôles pris dans une équipe projet le maximum de 20 correspond à 2 équipes projet de 10 participants La répartition des participants sur les deux modules se fait comme suit : 4 équipes de 2 à 5 personnes module "découverte" 1 ou 2 équipes projet de 8 à 10 personnes module "simulation"
  • 6. 6 Préparation de la salle : module "découverte" tableau de papier animateur vidéo-projection table 4 table 1 table 2 table 3 Durant le module "découverte", les participants sont répartis en plusieurs équipes (jusqu'à 4 équipes de 5 participants chacune), afin de faciliter les travaux :
  • 7. 7 Préparation de la salle : module "simulation" Durant le module "simulation", les participants sont répartis en deux groupes, constitué chacun : d'une grande table comprenant l'équipe en charge du développement, représentant ainsi le plateau projet d'une autre table pour le fournisseur de l'équipe tableau de papier animateur vidéo-projection équipe 1 fournisseur de l'équipe 1 équipe 2 fournisseur de l'équipe 2
  • 8. 8 Déroulement du module "découverte" 1. le DNP : définition et enjeux 2. le Processus de DNP 3. les Acteurs du DNP 4. Analyse de Retours d'expériences
  • 9. 9 Déroulement du module "découverte" 1. le DNP : définition et enjeux 2. le Processus de DNP 3. les Acteurs du DNP 4. Analyse de Retours d'expériences
  • 10. 10 Le Développement de Nouveaux Produits
  • 11. 11 Les processus de l'entreprise satisfaction des clients SUPPLY CHAIN DÉVELOPPEMENT SERVICES APRÈS VENTE COMMERCE PROCESSUS SUPPORTS PROCESSUS STRATÉGIQUESbesoins du marché ACHAT
  • 12. 12 Déroulement du module "découverte" 1. le DNP : définition et enjeux 2. le Processus de DNP 3. les Acteurs du DNP 4. Analyse de Retours d'expériences
  • 13. 13 Découverte du processus de DNP Ordonnez les cartes Correction Placez les définitions :
  • 15. 15 Correction du processus de DNP Quelle est cette phase ? Définition du besoin
  • 16. 16 Première étape … Proposer des idées d'innovation de produits Sélectionner l'idée potentiellement la plus intéressante pour l'entreprise Établir un business plan DÉFINITION DE L'IDÉE
  • 17. 17 Etape suivante ? Définir l'équipe projet Rédiger la note d'organisation Réaliser la réunion de lancement LANCEMENT DU PROJET Proposer des idées d'innovation de produits Sélectionner l'idée potentiellement la plus intéressante pour l'entreprise Établir un business plan DÉFINITION DE L'IDÉE
  • 18. 18 Etape suivante ? Confirmer la faisabilité du nouveau produit Identifier les risques et opportunités du projet Affiner le coût du produit Rédiger le cahier des charges interne décrivant le projet FAISABILITÉ Définir l'équipe projet Rédiger la note d'organisation Réaliser la réunion de lancement LANCEMENT DU PROJET
  • 19. 19 Correction du processus de DNP Quelle est cette phase ? Conception
  • 20. 20 Correction du processus de DNP Quelle est cette phase ? Industrialisation
  • 21. 21 Correction du processus de DNP Quelle est cette phase ? Présérie
  • 23. 23 Déroulement du module "découverte" 1. le DNP : définition et enjeux 2. le Processus de DNP 3. les Acteurs du DNP 4. Analyse de Retours d'expériences
  • 24. 24 Les principaux acteurs du DNP LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS Chef de Projet Ingénieur Commercial / d'Affaire Architecte Ingénieur Qualité Coût Délai Comité de Pilotage Bureau d'Etudes Laboratoire Industrialisation Bureau des Méthodes Achat Production Fournisseur / Coopérant Commerce Recherche & Développement Marketing Finances Contrôle de Gestion
  • 25. 25 Les principaux acteurs du DNP est à l'écoute du marché, et propose des idées de nouveaux produits définit les processus et les supports de promotion de produits est le responsable du projet anime l'équipe projet réalise des maquettes et des prototypes non récurrents valide des nouveaux procédés représente l'instance de décision des projets est destinataires de reporting arbitre et prend les décisions d'orientations sur les projets assure un soutien opérationnel auprès de la production en termes de : gammes, outillages, changement de série, contrôle, … réalise les opérations de fabrication, depuis la réception des matières à l'expédition des produits finis suit la performance du projet : technique (qualité), coût, et délai est en support du chef de projet promeut les nouveaux produits assure les ventes à travers des réseaux de commercialisation LES PRINCIPAUX ACTEURS DU DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS Chef de Projet Ingénieur Commercial / d'Affaire Architecte Ingénieur Qualité Coût Délai Comité de Pilotage Bureau d'Etudes Laboratoire Industrialisation Bureau des Méthodes Achat Production Fournisseur / Coopérant Commerce Recherche & Développement Marketing Finances Contrôle de Gestion
  • 26. 26 Les principaux acteurs du DNP Chef de Projet Ingénieur Commercial / d'Affaire Architecte Ingénieur Qualité Coût Délai Comité de Pilotage est le responsable du projet anime l'équipe projet assure l'instance de décision des projets est destinataire de reporting arbitre et prend les décisions d'orientations sur les projets est l'interlocuteur principal du client assure le recueil du besoin suit la relation client durant le projet suit la performance du projet : technique (qualité), coût, et délai est en support du chef de projet assure le découpage du produit coordonne les travaux des différents bureaux d'études
  • 27. 27 Les principaux acteurs du DNP Recherche & Développement Laboratoire Marketing Bureau d'Etudes est en veille technique (nouveaux procédés, nouvelles technologies, nouvelles matières, …) informe l'entreprise des futures orientations est à l'écoute du marché, et propose des idées de nouveaux produits définit les processus et les supports de promotion de produits assure la conception des nouveaux produits, dans un souci de réponse au cahier des charges assure également les modifications de produits existants réalise des maquettes et des prototypes non récurrents valide des nouveaux procédés Contrôle de GestionFinances définit le plan de financement du projet instruit et argumente les dossiers d'investissements suit les retours sur investissements définit la structure de coûts et les modes de pointage suit les coûts, analyse les écarts
  • 28. 28 Les principaux acteurs du DNP Achats / Approvisionnements Commerce Production Fournisseur / Coopérant réalise le sourcing ; cadre et signe les contrats d'achat ; évalue les fournisseurs lance et suit les approvisionnements réalise les opérations de fabrication, depuis la réception des matières à l'expédition des produits finis assure la mise à disposition de matières premières, ou de matériels, ou de prestations d'études promeut les nouveaux produits assure les ventes à travers des réseaux de commercialisation Industrialisation Bureau des Méthodes développe l'ensemble des moyens permettant de fabriquer les nouveaux produits en série assure un soutien opérationnel auprès de la production en termes de : gammes, outillages, changement de série, contrôle, …
  • 29. 29 Conclusion sur le processus de DNP définition besoin conception indus présérie un des processus majeurs de l'entreprise un des plus critiques : remise en cause permanente (innovation) beaucoup d'étapes / d'activités, pour la plupart non récurrentes (découverte) beaucoup d'acteurs (internes et externes) MAÎTRISE DU PROCESSUS
  • 30. 30 Déroulement du module "découverte" 1. le DNP : définition et enjeux 2. le Processus de DNP 3. les Acteurs du DNP 4. Analyse de Retours d'expériences
  • 31. 31 Analyse de projets : REX de projets passés RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 4 : Industrie Textile a. Responsable Laboratoire b. Direction des Achats c. Ingénieur Commercial e. Service Juridiqued. Responsable du Bureau d'Etudes g. Ingénieur au Bureau d'Etudes f. Comité de Pilotage Pour une collection spéciale (demandée par un client distributeur), le BE a utilisé des tissus élastiques, ce qui nous oblige à réaliser des nouveaux tests. Nous avons donc investi (lourdement …) dans une nouvelle machine. Une fois les tests réalisés et présentés au client, celui-ci nous apprend qu'il avait acheté la même machine que nous, et qu'il peut nous la prêter pour faire nos tests. On aurait économisé pas loin de 56.000 euros ! Nous avons passé un contrat avec un fournisseur de dentelle : celui-ci nous livre des bobines de 50 mètres de long par 1,15 mètres de large. Une fois chez nous nous découpons chaque bobine, en 50 bandelettes plus petites : cela nécessite du doigté, car la dentelle est très fragile, et nous avons 29% de pertes ! Voyant cela lors de sa visite, le fournisseur nous apprend qu'il peut découper lui- même les bobines, ce que nous ignorions … Mon travail est simple : je recueille les besoins client en amont du projet, et je présente le produit une fois développé. Les Etudes voudraient que je sollicite le client pour voir les étapes intermédiaires mais ça prendrait trop de temps. Moi je fais confiance au BE : il va forcément retranscrire ce que veut le client. Pour la collection de l'année dernière, nous avions un contrat de 220 k€ avec un fournisseur de lin. Suite à un problème, nous avons été en procès. Comme le projet n'avait pas de suivi rapproché du fournisseur, et n'avait conservé aucune trace des échanges, nous avons perdu le procès … Nous avons passé 4700 heures de conception sur des combinaisons pour l'armée de l'air. La complexité vient des courbes : il faut assembler plusieurs pièces pour donner les bonnes formes à la combinaison. Les derniers essais sont plutôt encourageants, mais à quel prix ! Or, avant-hier, un collaborateur était en visite chez l'un de nos fournisseurs : il s'est aperçu qu'il existe, depuis plus d'un an, des tissus thermo-déformables : on peut dire qu'on a raté le coche ! On aurait économisé énormément, et produit pour moins cher. Entre le lancement du projet et la réalisation du premier produit, il peut se passer facilement un an. Durant tout ce temps, plus de son, plus d'images : nous n'avons pas du tout idée de l'avancement des projets, des difficultés éventuelles, … On laisse le projet fonctionner jusqu'à la date de présentation du premier produit : c'est là qu'on apprend que le projet a pris 4 mois de retard ! Pour les dernières combinaisons de ski, nous nous sommes régalés : nous avons développé des accessoires, mis des tissus novateurs, … Le problème est qu'au final, le coût du produit était 20% au-dessus du prévisionnel : on a tout recommencé. RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 3 : Banque a. Comité de Pilotage b. Organisation et Qualité c. Développeur bancaire e. Service Juridiqued. Chargé de Marketing g. Client f. Développeur Informatique Nous avons en permanence 6 projets de développement en parallèle. Ils sont tous plus urgents les uns que les autres. Pour qu'ils avancent tous correctement, nous plaçons des Chefs de projet qui ont beaucoup de caractère, et qui font bouger les choses. Les services sollicités par les projets ne savent plus où donner de la tête, et souhaitent que l'on définisse des priorités entre les projets. Nous pensons que cela en freinerait certains. Cela fait 17 développements que nous avons menés avec plus ou moins de succès. Il faut admettre que les pratiques de gestion de projet ont été très disparates entre les projets. Peut-être est-ce lié aux Chefs de projet ? Nous avons beaucoup de mal à nous réunir, et nous mettre d'accord pour rédiger une procédure de gestion de projet, mais il faudra bien y passer un jour, d'autant que de gros projets nous attendent. Comme il y a beaucoup de services impliqués, on communique par échanges de données, via les mails, la messagerie interne, … Mais le problème est qu'on ne rencontre jamais tous ensemble. Or il y a des sujets qui méritent des échanges pour aboutir à des consensus. Pour valider les nouveaux produits bancaires, nous devons donner notre agrément. Les développeurs sont très sûrs d'eux, et ne nous montrent le produit qu'à la fin du développement. Et à chaque fois, il y a des clauses qui ne vont pas, et ils doivent tout recommencer. Qu'y faire ? Il y a 6 mois, j'ai confié à l'équipe de développements 4 nouveaux produits qui doivent être mis sur le marché d'ici 1 mois. Vous ne me croirez pas, mais nous n'avons eu aucune nouvelle de l'équipe depuis la réunion de lancement. Seront-ils à l'heure ? Rencontrent-ils des difficultés ? Ont-ils bien compris notre besoin ? Je trouve cela vraiment inquiétant ; je vais les contacter moi-même. Nous intervenons tout au long du projet, en interface avec les développeurs bancaires, le marketing, les gestionnaires, etc. Notre travail est primordial pour que le produit soit facilement gérable via l'informatique et les applicatifs que nous mettons au point. Le problème est que nous n'avons aucun retour des présentations et des tests auprès des clients. Cela fait 6 ans que je fais ce métier, et je n'arrive toujours pas à comprendre du premier coup ce que le client attend de nous. Nous avons chacun notre langage, et il nous est difficile d'être au même niveau de compréhension. RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 2 : Industrie Navale a. Bureau d'Etudes Electriques b. Directeur des Achats c. Technicien Bureau d'Etudes e. Responsable Industrialisationd. Chef de Projet g. Direction de la Qualité f. Approvisionneur Nous sommes 10 bureaux d'études différents à travailler sur les quelques 270 modules qui constituent le produit fini. Régulièrement, le contrôle de gestion nous relate le dépassement du coût de revient prévisionnel du produit. L'impression que j'ai est que tout le monde s'en fiche, car chacun espère que le voisin fera baisser le coût de ses modules. Et le coût final du produit sera 15% au-dessus de la prévision … Plus ça va, et plus nous avons du mal à réaliser le sourcing, puis à passer nos commandes d'achat. Je pense qu'il y deux raisons : - l'augmentation des références contre laquelle nous, acheteurs, ne pouvons pas grand-chose, - l'absence de typologie d'achats et de procédures qui fait que nous perdons énormément de temps à cadrer les contrats avec nos futurs partenaires, qui ont, bien souvent, du mal à nous comprendre. J'ai reçu hier ma fiche de tâche pour la conception d'une nouvelle trappe de visite, qui est très complexe, et apparemment capitale dans le développement. Il va encore falloir que je me débrouille tout seul pour connaitre mes interlocuteurs, afin de gagner du temps. Nous sommes supposés travailler en "ingénierie simultanée". Mais c'est toujours pareil : le BE attend d'avoir 100% des informations pour nous tenir au courant. Du coup on fait les gammes au dernier moment, et on n'a pas le temps de les peaufiner. Sûr que nous serons encore en retard ! Pour passer certains agréments des sociétés de certification, nous devons réaliser des tests sur les équipements de sécurité. Normalement, nous avons le temps, mais hier on apprend que les tests doivent être terminés pour dans 2 mois, car les conceptions ont été réalisées plus vite que prévu. Je vais mettre en place des équipes de nuit et de week-end, car tout retard pris à notre niveau se répercutera intégralement sur la livraison du paquebot. Il y a deux semaines, le fournisseur me propose un deal génial : "je vous livre avec 3 semaines de retard, mais je vous fais une remise de 25%". J'étais ravi, j'ai dit oui tout de suite : pensez, 32.000 euros d'économies. Le chef de projet a déboulé hier dans mon bureau en me disant que j'avais fait n'importe quoi, et que le projet est maintenant en retard à cause de moi : franchement, il faudrait savoir qu'on veut ! Nous avons présenté hier, en comité de validation avec le client, un très gros ensemble composé de 5 modules. La catastrophe, rien n'est bon : les 5 modules ont été remis en cause, car certaines spécifications ne sont pas respectées. RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroalimentaire a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation c. Acheteur e. Responsable de Productiond. Responsable du Bureau d'Etudes g. Responsable du Laboratoire f. Directeur Qualité Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse. Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf, et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde. Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur une ancienne version. L'industrialisation a lieu en fin de développement, et comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute la pression pour finir à temps. Franchement, si nous avions un tableau de bord en bonne et due forme, avec un suivi régulier et des objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les délais. Dans notre entreprise, nous avons plus de 200.000 références d'achat ! Une erreur s'est glissée dans notre catalogue d'achat, et nous avons été livrés de colorant au lieu de farine : du coup on prend 3 mois de délai supplémentaire. Qui va fabriquer le produit pendant des années ? Qui est le mieux placé pour savoir quels sont les problèmes dans l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe de développement ? … la Production. C'est un comble ! La production n'est presque jamais sollicitée, alors qu'elle connaît tant de choses. Le développement est un processus très long, qui peut durer un an. On a un objectif, mais cet objectif est pour dans un an, et donc il est très difficile de piloter au jour le jour. Du coup, j'ai du mal à motiver mon équipe. Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures. La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment en prétextant que le test est ultra urgent Notre dernier développement a été un succès du point de vue performance : délais tenus, coût du produit non dépassé. Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché. Nous avons du retirer tous les produits, car une vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la législation. Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher.
  • 32. 32 Analyse de projets : principe 1 REX = 2 post-its : RETOUR D'EXPÉRIENCE DU PROJET 1 : Industrie Agroalimentaire a. Ingénieur au Bureau d'Etudes b. Technicien à l'Industrialisation c. Acheteur e. Responsable de Production d. Responsable du Bureau d'Etudes g. Responsable du Laboratoire f. Directeur Qualité Durant un développement, la configuration du produit évolue sans cesse. Par exemple la semaine dernière on avait conçu une recette avec du bœuf, et cette semaine, on a décidé de le remplacer par de la dinde. Le problème que nous rencontrons régulièrement est que bien souvent la mise à jour de la configuration est faite en retard, et du coup on travaille sur une ancienne version. L'industrialisation a lieu en fin de développement, et comme d'habitude, ce sont les derniers qui ont toute la pression pour finir à temps. Franchement, si nous avions un tableau de bord en bonne et due forme, avec un suivi régulier et des objectifs réalistes, nous pourrions être plus réactifs et trouver peut-être des pistes pour "rattraper" les délais. Dans notre entreprise, nous avons plus de 200.000 références d'achat ! Une erreur s'est glissée dans notre catalogue d'achat, et nous avons été livrés de colorant au lieu de farine : du coup on prend 3 mois de délai supplémentaire. Qui va fabriquer le produit pendant des années ? Qui est le mieux placé pour savoir quels sont les problèmes dans l'atelier ? Et qui est absent de l'équipe de développement ? … la Production. C'est un comble ! La production n'est presque jamais sollicitée, alors qu'elle connaît tant de choses. Le développement est un processus très long, qui peut durer un an. On a un objectif, mais cet objectif est pour dans un an, et donc il est très difficile de piloter au jour le jour. Du coup, j'ai du mal à motiver mon équipe. Nous avons des moyens de test très performants, et très coûteux. Pour amortir ces investissements, nous réalisons le plus de tests possible pour notre entreprise et aussi pour des entreprises extérieures. La mauvaise habitude des projets est de venir nous voir au dernier moment en prétextant que le test est ultra urgent Notre dernier développement a été un succès du point de vue performance : délais tenus, coût du produit non dépassé. Le soucis est arrivé lors de la mise sur la marché. Nous avons du retirer tous les produits, car une vitamine était en trop forte quantité, par rapport à la législation. Cette méconnaissance de la loi nous a coûté cher. le problème une solution possible
  • 33. 33 Analyse de projets : principe Placez les post-its dans la bonne famille de causes : le problème une solution possible ANALYSE DES PROJETSANALYSE DES PROJETS PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET EQUIPE MULTI-METIERS CAPITALISATIONEXPERTISES METIERS
  • 34. 34 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 35. 35
  • 36. 36 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 37. 37 PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin t=100 t=120t=30 DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT t=0 1 12 2 3 4 5 67 8 9 10 11 J2 J3 J4J1 Structuration : diagramme de Gantt 1 2 4 3
  • 38. 38 Parallélisation & Ingénierie concourante Source : F. JOLIVET ingénierie classique ingénierie simultanée ingénierie concourante
  • 39. 39 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 40. 40 Indicateurs du DNP Quels indicateurs suivre ? délai du projet risques et plan d'action points durs et plan d'action opportunités et plan d'action coût du projet € qualité et coût prévisionnel du produit
  • 41. 41 Tableau de Bord Remontée des Evénements jaune = problème bleu = solution actionsPoints Durs actionsOpportunités actionsRisques 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 13000 13500 0 €uros 30 90 120 Coût du Projet minutes 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 0 €uros 30 90 120 Coût du Produit minutes TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT 30 90 1200 30 25 20 15 10 5 55 50 45 40 35 90 85 80 75 70 65 120 115 110 105 100 95 130 125 2010 5040 7060 80 110100 130 Suivi des Délais minutes minutes 60
  • 42. 42 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 43. 43 Objectif commun VENTES Satisfaire la demande des clients PLANIFICATION Eviter les retards de production TECHNIQUE Concevoir des machines plus productives ACHATS Obtenir des baisses sur les prix d'achat FOURNISSEUR Produire par campagne pour réduire les coûts MARKETING Adapter le produit à la demande du client ETUDES Choisir la pièce la moins chère pour chaque produit PRODUCTION Accroître la productivité malgré les aléas avoir un objectif commun
  • 44. 44 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 45. 45 Base de Données Techniques Maintien à jour des données techniques : configuration nomenclature gamme … Maintien à jour du catalogue des achats : revue des articles proposés par le fournisseur revue des modules proposés par le fournisseur connaissance des prix d'achat connaissance des prestations associées
  • 46. 46 Analyse de projets : correction par branche PROJET PERFORMANT STRUCTURATION DU PROJET PILOTAGE DU PROJET TRAVAIL EN ÉQUIPE CAPITALISATION PROCESSUS MÉTIERS
  • 47. 47 Capitalisation technique Capitalisation TECHNIQUE Capitalisation METHODOLOGIQUE Capitalisation NOTARIALE chef de projet travail en équipe planificationressources pilotage performance chef de projet travail en équipe planificationressources pilotage performance
  • 48. 48 Analyse de projets : utilité des REX Mettre en place des outils de gestion de projet Adopter des bons comportements à adopter durant le DNP
  • 49. 49 Déroulement du module "simulation" 1. Présentation de la simulation 2. Préparation de la simulation 3. Simulation 4. Débriefing
  • 50. 50 Contexte de la Simulation Votre entreprise a décidé de développer un ensemble "camion et remorque" ce marché est estimé à une centaine d'exemplaires par an vos concurrents travaillent également sur ce marché Il vous faut : développer un prototype, qui sera validé par des utilisateurs potentiels réaliser un premier de série (réalisé par votre service production), démontrant la capacité à produire en série le même ensemble dans un délai de 2h00, afin d'être le premier sur le marché avec un budget de 13500 euros comprenant : matériaux, heures d'études, heures de production
  • 51. 51 fournisseur Contexte de la Simulation utilisateurs équipe projet - validations - informations complémentaires prototype 1ER de série productionétudes CdC échantillon représentatif
  • 52. 52 Les rôles de la simulation Ce tableau indique le nombre d'équipes, et la répartition des participants entre les rôles Le nombre optimum est entre 16 et 20 participants ; nous déconseillons de dépasser 20 participants "A" signifie que l'Animateur prend ce rôle ; l'Animateur prend systématiquement le rôle du client Le rôle du Marketing prendra le rôle de la Production, 1h00 après le début de la simulation Nombre de participants : 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 équipe 1 chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 qualité 1 1 1 1 A 1 1 1 1 1 1 1 1 marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 bureau d'études 2 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 approvisionnement 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 industrialisation 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 client A A A A A A A A A A A A A équipe 2 chef de projet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 qualité A A 1 1 1 1 1 1 1 marketing production 1 1 1 1 1 1 1 1 1 bureau d'études 1 1 1 1 2 2 2 2 2 approvisionnement 1 1 1 1 1 1 2 2 2 industrialisation 1 1 1 1 1 1 1 1 2 fournisseur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 client A A A A A A A A A
  • 53. 53 Les rôles de la simulation EQUIPE 1 ROLES EQUIPE 2 chef de projet qualité marketing bureau d'études appros industrialisation production fournisseur animateur client animateur
  • 54. 54 Allocation des ressources Répartissez les ressources du projet à bon escient : Chef de Projet Marketing Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin t=100 t=120t=30 DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT t=0 Validation de la définition (prototype) 1 12 2 3 4 567 8 9 10 1 1 Validation de l'industrialisation (pré-série) Validation de la conception (modules) Validation de la présérie Validation des spécifications Faisabilité globale Cahier des charges Lancement Architecture Réalisation du prototype Réalisation 1er de série Réalisation de la nomenclature Conception détaillée Réalisation de la Présérie légendelégende Chef de Projet Marketing Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur J2 J3 J4J1 Approvisionnement Réalisation de la gamme Formation Revue des contraintes de fabrication Connaissance du fournisseur Revue des normes Revue des Modules sur étagère Analyse du marché
  • 55. 55
  • 56. 56 PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin t=100 t=120t=30 DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT t=0 Validation de la définition (prototype) 112 2 3 4 567 8 9 10 1 1 Validation de l'industrialisation (pré-série) Validation de la conception (modules) Validation de la présérie Validation des spécifications Faisabilité globale Cahier des charges Lancement Architecture Réalisation du prototype Réalisation 1er de série Réalisation de la nomenclature Conception détaillée Réalisation de la Présérie légendelégende Chef de Projet Marketing Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur J2 J3 J4J1 Approvisionnement Réalisation de la gamme Formation Revue des contraintes de fabrication Connaissance du fournisseur Revue des normes Revue des Modules sur étagère Analyse du marché Comment définir les durées des phases ? durées de référence comparaison à des projets similaires passés Durées des phases
  • 57. 57 Calculs des coûts : coût projet et coût produit Comment calculer le coût du projet ? valoriser les temps passés valoriser les matériaux pour le prototype et pour le 1er série Temps passés : études = 50 €/min production = 100 €/min Matériaux : 3250 euros / produit Calcul des coûts : coût du projet, et coût du produit CALCUL DES COUTS =a+cCoût du 1ER de Série à J0 bCoût des Etudes Coût du Produit série (estimation) Coût du Projet Coût de Production Coût des Matières =a+%c =2a+b+c c 2a à J3à J2à J1
  • 58. 58 à J0 à J1 à J2 à J3 Coût des Matières 2a Coût des Etudes b Coût de Production c Coût du Projet =2a+b+c Coût du 1ER de Série =a+c Coût du Produit série (estimation) =a+%c Calculs des coûts : coût projet et coût produit 13 500 6 500 = 3250 x 2 produits 5 000 = 100 min x 50 €/min 2 000 = 20 min x 100 €/min 4 250 = 3250 + 2000x50% (apprentissage) 5 250 = 3250 (1 produit) + 2000
  • 59. 59 Tableau de bord : suivi des délais et des coûts Remontée des Evénements jaune = problème bleu = solution actionsPoints Durs actionsOpportunités actionsRisques 11000 11500 12000 12500 13000 13500 14000 14500 15000 15500 0 €uros 30 100 120 Coût du Projet minutes TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT jaune = problème bleu = solution jaune = problème bleu = solution jaune = problème bleu = solution jaune = problème bleu = solution jaune = problème bleu = solution 30 1200 30 25 20 15 10 5 55 50 45 40 35 85 80 75 70 65 120 115 110 105 95 130 125 2010 5040 7060 80 110 130 Suivi des Délais minutes minutes 60 10090 90 100 4800 4900 5000 5100 5200 5300 5400 5500 5600 0 €uros 30 100 120 Coût du 1ER de série minutes 5250
  • 60. 60 Remontée des Evénements jaune = problème bleu = solution actionsPoints Durs actionsOpportunités actionsRisques 11000 11500 12000 12500 13000 13500 14000 14500 15000 15500 0 €uros 30 100 120 Coût du Projet minutes TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT ja une = prob lèm e b leu = sol ution ja une = prob lème b leu = solu ti on ja une = pro blè me ble u = sol ution ja une = prob lèm e b leu = sol ution ja une = prob lème b leu = solu ti on 30 1200 30 25 20 15 10 5 55 50 45 40 35 85 80 75 70 65 120 115 110 105 95 130 125 2010 5040 7060 80 110 130 Suivi des Délais minutes minutes 60 10090 90 100 4800 4900 5000 5100 5200 5300 5400 5500 5600 0 €uros 30 100 120 Coût du 1ER de série minu tes 525 0 Tableau de bord : traitement des événements Durant la simulation : vous recevez des e-mails vous communiquez les infos aux autres, et proposez des actions le cas échéant e-mail = information
  • 61. 61 Tableau de bord : passage de jalon réunion animée par le Chef de Projet arrêt impératif des activités de développement arrêt du chrono Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Recueil du Besoin Conception Industrialisation Présérie t=100 t=120t=30t=0
  • 62. 62 Les fiches de rôles FICHE DE ROLE VOTRE POSTE Dans cette simulation vous avez l'entière responsabilité du projet : - vis-à-vis du client - et vis-à-vis de la Direction de votre entreprise VOTRE MISSION 1. Déroulement du projet Un planning de Gantt a été défini pour le projet : il s'appuie sur les retours d'expériences passées, et est donc une garantie pour l'atteinte des performances. Vous devez le respecter autant que possible : il incombe à la Qualité de vous aider sur ce point. 2. Management de l'équipe projet En tant que chef de projet, vous affectez les ressources et prenez les décisions qui vous semblent pertinentes pour votre projet. Le Comité de Direction est l'instance de décision du projet ; il vous est supérieur. 3. Relations avec le client C'est le Commerce qui manage la relation avec le client. Il est souhaitable de voir le client en présence du Commerce. CHEF DE PROJET Chef de Projet Commercial Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur
  • 65. 65 Cahier des charges l'ensemble (camion + remorque) doit être en sécurité le camion contient une cabine pour 2 personnes et une plate-forme (type pick-up) le camion contient 2 places (2 sièges ; pas de banquette) le camion est équipé de 2 portevoix près des portes un espace de 6 x 8 picots doit être disponible sur la plate-forme du camion un espace de 6 x 12 picots doit être disponible sur la remorque une attache pivotante désamorçable relie le camion et la remorque le camion comprend 4 coffres (2 à l'avant, et 2 à l'arrière) avec 3 accessoires : hache, valise et paire de jumelles le camion comprend une lunette arrière en verre de taille standard (4 par 3)
  • 66. 66 Déroulement du module "simulation" 1. Présentation de la simulation 2. Préparation de la simulation 3. Simulation 4. Débriefing
  • 67. 67 Déroulement de la simulation C'est parti !!! 1 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
  • 68. 68 Rôles de l'animateur durant la simulation Remarque importante : l'équipe doit réussir son développement (tenir les délais et les coûts), mais sentir les difficultés d'un tel processus de développement de nouveau produit L'animateur a deux grands rôles : Rôle 1 : Réguler la simulation Rôle 2 : Représenter les utilisateurs Rôle 3 : Représenter le centre d'essai voir les diapos suivantes pour plus de détail
  • 69. 69 Rôle 1 : Réguler la simulation L'animateur : donne la norme aux intéressés donne les e-mails aux intéressés peut décider de ne pas donner certains mails : en effet, en fonction de la "pression" régnant sur l'équipe, on choisira de ne pas donner des mails trop pénalisants ; ceci afin de ne pas mettre davantage de pression sur le projet mais normalement, tous les mails peuvent être donnés s'assure que tout le monde est occupé : quand ce n'est pas le cas, l'animateur demande aux participants de réaliser leurs tâches, d'anticiper s'ils le peuvent, d'aider l'équipe, etc. vérifie que le projet se déroule correctement : il s'assure que le timing sera tenu, en particulier les heures de fin de phase (fin de définition du besoin à 1h30, et fin de conception à 0h20) voir, sur la diapo suivante, les 2 erreurs classiques
  • 70. 70 Deux erreurs classiques Attendre d'avoir le produit tout entier pour le valider auprès des utilisateurs : c'est la cause numéro 1 d'échec de ce type de projet il faut absolument que l'équipe fasse valider des modules (c'est-à-dire des sous-ensembles du produit) au fur et à mesure par exemple : dès qu'on a développé la cabine, il faut la montrer aux utilisateurs pour savoir si on est sur la bonne piste ou non si cette validation est faite (et qu'on est sûr de pouvoir monter la cabine avec le reste du camion) on peut commander les pièces pour le 1ER de série, faire la nomenclature de la cabine, faire la gamme de montage, former la production, etc. a contrario, si on attend d'avoir le camion tout entier, on perd du temps idem pour la remorque Réaliser une tâche au dernier moment : par exemple, on attend le dernier moment, pour faire les commandes auprès du fournisseur, ou pour réaliser la gamme il faut anticiper dans la mesure où l'on ne prend pas de risque
  • 71. 71 Rôle 2 : Représenter les utilisateurs L'animateur : répond aux questions de l'équipe : en particulier voici quelques attentes des utilisateurs : le camion et sa remorque transportent des électro-ménagers usagés (réfrigérateurs, fours, congélateurs, lave-vaisselles, …) : les ridelles devront être ajourées, de sorte que l'on voit de l'extérieur ce qu'il y a dans le camion et sa remorque : pas de ridelle pleine le camion pèse environ 3 tonnes, et ne prend en charge au maximum que 2 tonnes ; a plein, il pèse donc 5 tonnes maximum (voir la norme) en cas de question de l'équipe non prévue dans le scénario, l'animateur "invente" une réponse qui ne pénalise pas l'équipe oriente l'équipe s'il voit qu'il lui manque une donnée importante : l'animateur prend le prétexte que l'association des utilisateurs a décidé de rendre visite à l'équipe pour voir où elle en est, et il en profite pour recadrer le développement
  • 72. 72 Rôle 3 : Représenter le centre d'essai L'animateur : réalise l'essai de roulage : le camion et sa remorque doivent rouler "librement" et facilement, c'est-à-dire sans que les roues touchent le châssis ou les garde-boues réalise l'essai de braquage : le camion doit pouvoir braquer sans que la remorque touche le camion il n'y a pas de valeur définie pour ce rayon de braquage, mais il faut que le camion tourne un minimum, sinon on demande à l'équipe de faire la modification (si le temps le permet)
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  • 87. 87 Réunion de fin de phase Mettre à jour les indicateurs Prendre connaissance des informations Rechercher des solutions (post-it bleus) Préparer la prochaine phase Remontée des Evénements jaune = problème bleu = solution actionsPoints Durs actionsOpportunités actionsRisques 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 13000 13500 0 €uros 30 90 120 Coût du Projet minutes 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 0 €uros 30 90 120 Coût du Produit minutes TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT 30 90 1200 30 25 20 15 10 5 55 50 45 40 35 90 85 80 75 70 65 120 115 110 105 100 95 130 125 2010 5040 7060 80 110100 130 Suivi des Délais minutes minutes 60
  • 88. 88 PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin t=100 t=120t=30 DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT t=0 Validation de la définition (prototype) 1 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Validation de l'industrialisation (pré-série) Validation de la conception (modules) Validation de la présérie Validation des spécifications Faisabilité globale Cahier des charges Lancement Architecture Réalisation du prototype Réalisation 1er de série Réalisation de la nomenclature Conception détaillée Réalisation de la Présérie légendelégende Chef de Projet Marketing Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur J2 J3 J4J1 Approvisionnement Réalisation de la gamme Formation Revue des contraintes de fabrication Connaissance du fournisseur Revue des normes Revue des Modules sur étagère Analyse du marché
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  • 90. 90 Remontée des Evénements jaune = problème bleu = solution actionsPoints Durs actionsOpportunités actionsRisques 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 12500 13000 13500 0 €uros 30 90 120 Coût du Projet minutes 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 0 €uros 30 90 120 Coût du Produit minutes TABLEAU DE BORD - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT 30 90 1200 30 25 20 15 10 5 55 50 45 40 35 90 85 80 75 70 65 120 115 110 105 100 95 130 125 2010 5040 7060 80 110100 130 Suivi des Délais minutes minutes 60 Fin de la simulation Mettre à jour le Tableau de Bord
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  • 92. 92 Déroulement de la simulation 1. Présentation de la simulation 2. Préparation de la simulation 3. Simulation 4. Débriefing
  • 93. 93 Les enseignements PrésérieIndustrialisationConceptionDéfinition du Besoin t=100 t=120t=30 DIAGRAMME DE GANTT - DÉVELOPPEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT t=0 Validation de la définition (prototype) 1 12 2 3 4 567 8 9 10 11 Validation de l'industrialisation (pré-série) Validation de la conception (modules) Validation de la présérie Validation des spécifications Faisabilité globale Cahier des charges Lancement Architecture Réalisation du prototype Réalisation 1er de série Réalisation de la nomenclature Conception détaillée Réalisation de la Présérie légendelégende Chef de Projet Marketing Bureau d'Études Appros Industrialisation Production Qualité Fournisseur J2 J3 J4J1 Approvisionnement Réalisation de la gamme Formation Revue des contraintes de fabrication Connaissance du fournisseur Revue des normes Revue des Modules sur étagère Analyse du marché
  • 94. 94 Les bons comportements communiquer, être transparent être force de proposition réfléchir aux impacts des actions envisagées faire preuve de bon sens
  • 95. 95 PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT ÉQUIPE PROJET TABLEAU DE BORD INGÉNIERIE CONCOURANTE DIAGRAMME DE GANTT PILOTAGE DES COÛTS COÛT PROJET COÛT PRODUIT JALONS DÉCLOISON- NEMENT INTÉGRATION DU FOURNISSEUR CONCEPTION À COÛT OBJECTIF LIVRABLES RISQUES & POINTS DURS OPPORTUNITÉS PILOTAGE DES DÉLAIS MANAGEMENT DE LA RELATION CLIENT Les concepts abordés