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Gestion de
                                                       projet Agile
                                                       CESI MS RACPI 05
                                                       18 avril 2013

                                                       Fabrice AIMETTI
                                                       fabrice.aimetti@gmail.com




                                                  « L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. »
« Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »
Etude de cas
Xavier,                                                                       « Démontrons la
                                                                              Valeur Métier ! »
Directeur des Etudes Informatiques

Xavier a 43 ans. Depuis 3 ans, il est Directeur des Etudes Informatiques au sein d’une société
bordelaise de 1000 salariés. Ancien Directeur de projets dans une SSII de 10000 personnes, il a été
recruté pour répondre aux forts enjeux d’innovation définis par la Direction des Systèmes
d’Information (DSI) et des Directions Métiers. Aujourd’hui, les projets de transformation du système
d’information n’ont pas démontré leur adéquation aux besoins : effet tunnel, obsolescence de la
solution, dépassement des délais de 200% sans parler des coûts de développement. L’ambiance
est morose depuis un certain temps. Son Directeur des Ressources Humaines lui a remonté un
turnover en hausse (+5%) dans ses équipes. Le département informatique est régulièrement montré
du doigt lors des comités trimestriels d’activités. Même son DSI commence à lui lancer des piques. Il
a besoin de gagner en crédibilité, en fiabilisant le pilotage et le fonctionnement de l’activité. On lui
a conseillé de forfaitiser et externaliser ses projets mais il pense que cela ne règlera pas le
problème.

Récemment, il a participé à une sensibilisation          L’entretien avec ce Consultant a été
d’une journée au Lean Management. Certains               planifié au jeudi 18 avril 2013. Il a prévu d’y
concepts l’ont interpellé (chaîne de valeur,             consacrer deux heures et a préparé
management visuel, standardisation, …) et                quelques documents : l’organigramme de
semblent transposables dans le monde du SI. Il s’est     la DSI, le cycle de développement
renseigné et a décidé de faire appel à un                documenté par la Cellule Méthodes, des
Consultant spécialisé dans l’Amélioration Continue       indicateurs visuels…
et la Performance Industrielle. C’est un pari.
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
                                                 Agilarium® Fabrice Aimetti




                                                                                     DSI


                                                                     DSI
                                                                                                Urbanisation
                                            Xavier                  Adjoint
Visibilité                   Adaptabilité

                                                                                            Support            Administratif
                                                      Etudes        Production
                                                                                           utilisateurs        et Financier

                                                      Domaines
                                                     fonctionnels      Système                                    Finances
Valeur Métier                Risque
                                                                       Réseau                                        RH


                                                                      Exploitation


        Attendu   Existant
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Equipe Christian       Agilarium® Fabrice Aimetti




                                    Equipe Sophie




                   Equipe Zoé
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    Recueil des problèmes   Agilarium® Fabrice Aimetti




     Objectifs




   Proposition
d’intervention
Origines de Scrum
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                                 Agilarium® Fabrice Aimetti
Origines de Scrum




1986                                                 Université
                                                     Hitotsubashi
                                                     de Tokyo



 Hirotaka                                                 Ikujiro
 Takeuchi                                                 Nonaka

           … spécialistes des organisations apprenantes
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DEKRA Automotive Solutions              Agilarium® Fabrice Aimetti

 Origines de Scrum




   … publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review
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                                             Agilarium® Fabrice Aimetti
 Constat

 L’environnement d'une entreprise a complètement changé
 ces dernières années…

                      Augmenter la Qualité
            Profits                                 + Rapidité
                       Baisser les coûts
           générés      Se différencier             + Souplesse




Produits Standards



                                                                    Source : sondage réalisé en
    Nouveaux                                        1/3             1981 sur 700 entreprises aux
     Produits              1/5                                      États-Unis

                          1970                    1980
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                             Agilarium® Fabrice Aimetti

Comment exceller sur le marché compétitif ?


                  Ce dont nous avons besoin aujourd'hui,
                  c'est d'innover constamment dans un
                  monde en constant changement ...



                  Nous avons donc besoin d'un processus
                  dynamique basé sur la tolérance aux
                  essais/erreurs et l'apprentissage sur le
                  terrain ...
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                                 Agilarium® Fabrice Aimetti

Arrêtez le relais 4 x 100

La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence
d'efforts individuels :




 Pendant qu'un coureur réalise un            Il y a toujours un
 effort, ses coéquipiers ne peuvent          risque lors du passage
 quasiment rien faire …                      du témoin …
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                                          Agilarium® Fabrice Aimetti
                                      Vision
Jouez… au rugby                      holistique
Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante
interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble
du début à la fin :




L'effort collaboratif est global : le     L'avancement se fait par petites
ballon passe de main en main dans         itérations et les membres de l'équipe
l'équipe pendant qu'elle parcourt         doivent s'accorder pour réussir
comme un seul homme la distance le        ensemble dans un intervalle de temps
séparant de l'objectif.                   limité.
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Cadre de travail Scrum

Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un
processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :


   1°Instabilité intrinsèque                  2°Équipes auto-organisées


     6°Transfert de la                            3°Recouvrement des différentes
   connaissance dans                              phases du cycle de
        l'organisation                            développement


                5°Contrôle                    4°Apprentissage
                    subtil                    global et multiple
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                                      Agilarium® Fabrice Aimetti

Cadre de travail Scrum

                                    2°Équipes auto-organisées
                                    2°Vision holistique
  1°Instabilité intrinsèque
              1°Challenge                      3°Recouvrement des différentes phases
                                               du cycle de développement
                                                       3°Pluridisciplinarité
      6°Transfert de la
    connaissance dans
         l'organisation



     5°Contrôle subtil
                                                    4°Apprentissage global et multiple
      5°Récompenser la
                                                 4°Améliorer en permanence le
 performance du groupe
                                                 niveau de l'équipe

Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement …
dans toute l'organisation.
Limites de l'approche globale
Origines de Scrum

   Effort extraordinaire

   Innovation révolutionnaire

   Projets gigantesques

   Génie
Implications du Management
Origines de Scrum
              Encourager le processus

              Encourager l'apprentissage en largeur

              Catalyseur du changement de

               l'organisation
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                                    Agilarium® Fabrice Aimetti

Scrum, l’héritage TPS

                 1947
                 Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme
                 conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer
                 ses théories sur le Management.


                 1948-1975
                 Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de
                 Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le
                 Lean.

                 1986
                 Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les
                 méthodes des industries japonaises et publie le premier
                 article sur Scrum.
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                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

Scrum renaît dans l’IT

                 1993
                 Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez
                 Easel Corporation.


                 1995
                 Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced
                 Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez
                 Individual, société Internet.

                 1995
                 Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework
                 Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de
                 la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.
Manifeste Agile   Agile Quèsaco ?
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                                                Agilarium® Fabrice Aimetti

 Manifeste Agile                         2001
À Snowbird Ski Resort dans l'Utah
 17 experts font une rétrospective :

         *Alistair Cockburn (Crystal)
                        Andrew Hunt
                         Steve Mellor
               Brian Marick (Testing)
                        Dave Thomas
                     James Grenning
           *Jeff Sutherland (Scrum)
                Jim Highsmith (ASD)
                      Jon Kern (FDD)
              Ken Schwaber (Scrum)
                       Kent Beck (XP)
                       Martin Fowler
                   *Robert C. Martin
                     Ron Jeffries (XP)
        Arie van Bennekum (DSDM)
                  Ward Cunningham
                Mike Beedle (Scrum)
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
Manifeste Agile
           www.agilemanifesto.org/iso/fr
       Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
           par la pratique et en aidant les autres à le faire.
             Ces expériences nous ont amené à valoriser :

                   Les individus et leurs interactions
                   plus que les processus et les outils

                       Des logiciels opérationnels
                 plus qu’une documentation exhaustive

                    La collaboration avec les clients
                  plus que la négociation contractuelle

                      L’adaptation au changement
                       plus que le suivi d’un plan

           Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments
                    mais privilégions les premiers.
                                                             Traduit par le CARA
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
Manifeste Agile                    Principes sous-jacents au Manifeste Agile

   Notre plus haute priorité est de satisfaire le client       Un logiciel opérationnel est la principale mesure
    en livrant rapidement et régulièrement des                   d’avancement.
    fonctionnalités à grande valeur ajoutée.                    Les processus Agiles encouragent un rythme de
   Accueillez positivement les changements de                   développement        soutenable.     Ensemble,   les
    besoins, même tard dans le projet. Les processus             commanditaires, les développeurs et les utilisateurs
    Agiles exploitent le changement pour donner un               devraient être capables de maintenir indéfiniment
    avantage compétitif au client.                               un rythme constant.
   Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec            Une attention continue à l'excellence technique et à
    des cycles de quelques semaines à quelques mois et           une bonne conception renforcent l’Agilité.
    une préférence pour les plus courts.                        La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
   Les utilisateurs ou leurs représentants et les               quantité de travail inutile – est essentielle.
    développeurs       doivent      travailler  ensemble        Les meilleures architectures, spécifications et
    quotidiennement tout au long du projet.                      conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
   Réalisez les projets avec des personnes motivées.           À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
    Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont           moyens de devenir plus efficace, puis règle et
    ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre       modifie son comportement en conséquence.
    les objectifs fixés.
   La méthode la plus simple et la plus efficace pour
                    de l’information à l'équipe de
    transmettre 2011 DEKRA
     Page 24 ©
    développementSolutionsl’intérieur de celle-ci est le
          Automotive et à
    dialogue en face à face.

                                                                                                Traduit par le CARA
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Parapluie Agile




                                                FDD
                  XP     DSDM
    Scrum
                                     Crystal



    Kanban
Agenda   Frameworks Agile
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                                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

Frameworks Agile
                                   Les 3 stades de l’Innovation

                  Stade 3                Stade 2                       Stade 1
            Maintenir un produit    Créer de nouvelles            Créer un nouveau
                                      fonctionnalités                  produit


                   Niveau                   Niveau                      Niveau
                d’innovation             d’innovation                d’innovation
                     bas                moyen à haut               haut à très haut



            Protéger les actifs                  Investir dans le futur
              de l’entreprise
Certitude                                                          Dérisquer               Incertitude
Optimiser                                                                                 Expérimenter
Prédictif                                                                                   Adaptatif


                                   Cycle de vie du Produit
                                                                        « Fail Fast to Succeed Sooner »
CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013
                                                                Agilarium® Fabrice Aimetti

  Frameworks Agile




       Stade                     Processus                  « Style »                   Configuration
     Innovation                  Démarche              de Product Owner                   du Projet
                                                     Peut être réparti entre les rôles
       Stade 3              Linéaire                 de Product Manager, Product
                                                     Owner et Project Manager ou
                                                                                       Distribué ou colocalisé
     Maintenance            Kanban
                                                     Business Analyst.

        Stade 2             Itératif, expérimental   Le Product Owner collabore
                                                     avec l’équipe sur la mise à jour Colocalisé
Nouvelles fonctionnalités   SCRUM                    du produit.
                            Itératif, expérimental   Le Product Owner fait partie de
      Stade 1
                            SCRUM                    l’équipe qui crée le nouveau Incubateur          Entreprise
  Nouveau Produit                                    produit.
                            Lean Startup & Kanban




                                                                                                   Incubateur (couplage faible)
                                                                                           « Fail Fast to Succeed Sooner »
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                                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

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                  Stade 3                 Stade 2                      Stade 1
            Maintenir un produit     Créer de nouvelles           Créer un nouveau
                                       fonctionnalités                 produit




                                          PO unique               PO dans l’équipe




                                      Travail d’équipe               Incubateur


Command                                                                                  Connect
& Control                                                                                & Collaborate
                                                                       « Fail Fast to Succeed Sooner »
Agenda   Itératif & Incrémental
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                                          Agilarium® Fabrice Aimetti

Démarche itérative




Pourquoi itérer ?
• ... pour vérifier des hypothèses
• … pour trouver la bonne solution candidate
• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate
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Démarche incrémentale




Pourquoi incrémenter ?
• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si
son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que
nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale
• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que
nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur
investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons
fabriqué.
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Démarche itérative & incrémentale




On combine ces deux tactiques :
• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires
utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,
d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités
existantes.
Agenda
         Framework Scrum
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A) Scrum… la mêlée de rugby
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B) Scrum… un cadre de travail
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B) Scrum… pour une équipe
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B) Scrum… sur un produit complexe
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B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif
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Développement d’un produit logiciel
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Vision du produit
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                     Agilarium® Fabrice Aimetti

Backlog du produit




                      Story

                      Item, Feature,
                      Exigence,
                      Requirement, ...
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                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …
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Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner !




                                                        Détaillé
                                                        Estimé
                                                        Emergent
                                                        Priorisé
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                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

Estimation relative de l’effort
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Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !
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                                  Agilarium® Fabrice Aimetti

Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9
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Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)
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                              Agilarium® Fabrice Aimetti

Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)
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Sprint = Itération de durée fixe
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Train de sprints (sustaining pace)



 Planif.
 Sprint


                                          Revue
                                          Rétro


 Planif.
 Sprint


                                          Revue
                                          Rétro


 Planif.
 Sprint
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                                           Agilarium® Planif. Aimetti
                                                      Fabrice
                                                      Sprint
Réunion de planification du sprint
                                                                       Définition du Fini


   Backlog Sprint   À faire (le comment)            En cours                  Fini



      Story 3       Tâche1      Tâche2                  Flux


                S



                    Tâche3     Tâche4
      Story 4
                M
                    Tâche5     Tâche6



                    Tâche7
      Story 5
                L
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                             Agilarium® Fabrice Aimetti
                                     Revue
Réunion de revue du sprint           Sprint
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                                                            Agilarium® Fabrice Aimetti

  Mêlée quotidienne (daily standup meeting)
                                                                                             Management Visuel




1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis
     la dernière mêlée ?


 2.Qu’est-ce que je vais faire
        aujourd'hui ?


 3.Par quoi est-ce que je suis       « Ce n’est pas une     « C’est une prévision (/ engagement)
          bloqué ?                 réunion de reporting »             devant ses pairs »
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Rôle n°3 : le ScrumMaster


                                    Gardien

                                    Protecteur

                                    Facilitateur

                                    Résolveur

                                    Promoteur

                                    Coach
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Indicateurs


                           Burndown Chart
                             (Reste à faire)




              Vélocité
        (Vitesse de l’équipe)




                                               Mesurée
            Capacité
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                                       Rétro
Réunion de rétrospective du sprint     Sprint
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit



             Backlog du
              Produit
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit



             Backlog du
              Produit




                     Planif.
                    du Sprint

                            ScrumMaster   Equipe Dév.
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit



             Backlog du         Backlog du
              Produit             Sprint




                     Planif.
                    du Sprint

                            ScrumMaster      Equipe Dév.
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit



             Backlog du         Backlog du
              Produit                                        Sprint
                                  Sprint                    de 1 à 4
                                                           semaines




                     Planif.
                    du Sprint

                            ScrumMaster      Equipe Dév.
Artefacts   Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du
              Produit                                 Mêlée
                                                    quotidienne



             Backlog du         Backlog du
              Produit                                        Sprint
                                  Sprint                    de 1 à 4
                                                           semaines




                     Planif.
                    du Sprint

                            ScrumMaster      Equipe Dév.
Artefacts    Cérémonies   Rôles



Qu’avez-vous compris ?
 Product Owner


             Vision du                                                  Burndown
              Produit                                 Mêlée
                                                    quotidienne
                                                                          Chart



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Journée Agilité à Ei.Cesi (17 avril 2013)

  • 1. Gestion de projet Agile CESI MS RACPI 05 18 avril 2013 Fabrice AIMETTI fabrice.aimetti@gmail.com « L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. » « Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »
  • 2.
  • 4. Xavier, « Démontrons la Valeur Métier ! » Directeur des Etudes Informatiques Xavier a 43 ans. Depuis 3 ans, il est Directeur des Etudes Informatiques au sein d’une société bordelaise de 1000 salariés. Ancien Directeur de projets dans une SSII de 10000 personnes, il a été recruté pour répondre aux forts enjeux d’innovation définis par la Direction des Systèmes d’Information (DSI) et des Directions Métiers. Aujourd’hui, les projets de transformation du système d’information n’ont pas démontré leur adéquation aux besoins : effet tunnel, obsolescence de la solution, dépassement des délais de 200% sans parler des coûts de développement. L’ambiance est morose depuis un certain temps. Son Directeur des Ressources Humaines lui a remonté un turnover en hausse (+5%) dans ses équipes. Le département informatique est régulièrement montré du doigt lors des comités trimestriels d’activités. Même son DSI commence à lui lancer des piques. Il a besoin de gagner en crédibilité, en fiabilisant le pilotage et le fonctionnement de l’activité. On lui a conseillé de forfaitiser et externaliser ses projets mais il pense que cela ne règlera pas le problème. Récemment, il a participé à une sensibilisation L’entretien avec ce Consultant a été d’une journée au Lean Management. Certains planifié au jeudi 18 avril 2013. Il a prévu d’y concepts l’ont interpellé (chaîne de valeur, consacrer deux heures et a préparé management visuel, standardisation, …) et quelques documents : l’organigramme de semblent transposables dans le monde du SI. Il s’est la DSI, le cycle de développement renseigné et a décidé de faire appel à un documenté par la Cellule Méthodes, des Consultant spécialisé dans l’Amélioration Continue indicateurs visuels… et la Performance Industrielle. C’est un pari.
  • 5. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti DSI DSI Urbanisation Xavier Adjoint Visibilité Adaptabilité Support Administratif Etudes Production utilisateurs et Financier Domaines fonctionnels Système Finances Valeur Métier Risque Réseau RH Exploitation Attendu Existant
  • 6. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Equipe Christian Agilarium® Fabrice Aimetti Equipe Sophie Equipe Zoé
  • 7. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Recueil des problèmes Agilarium® Fabrice Aimetti Objectifs Proposition d’intervention
  • 9. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Origines de Scrum 1986 Université Hitotsubashi de Tokyo Hirotaka Ikujiro Takeuchi Nonaka … spécialistes des organisations apprenantes
  • 10. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 DEKRA Automotive Solutions Agilarium® Fabrice Aimetti Origines de Scrum … publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review
  • 11. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Constat L’environnement d'une entreprise a complètement changé ces dernières années… Augmenter la Qualité Profits + Rapidité Baisser les coûts générés Se différencier + Souplesse Produits Standards Source : sondage réalisé en Nouveaux 1/3 1981 sur 700 entreprises aux Produits 1/5 États-Unis 1970 1980
  • 12. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Comment exceller sur le marché compétitif ? Ce dont nous avons besoin aujourd'hui, c'est d'innover constamment dans un monde en constant changement ... Nous avons donc besoin d'un processus dynamique basé sur la tolérance aux essais/erreurs et l'apprentissage sur le terrain ...
  • 13. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Arrêtez le relais 4 x 100 La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence d'efforts individuels : Pendant qu'un coureur réalise un Il y a toujours un effort, ses coéquipiers ne peuvent risque lors du passage quasiment rien faire … du témoin …
  • 14. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Vision Jouez… au rugby holistique Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble du début à la fin : L'effort collaboratif est global : le L'avancement se fait par petites ballon passe de main en main dans itérations et les membres de l'équipe l'équipe pendant qu'elle parcourt doivent s'accorder pour réussir comme un seul homme la distance le ensemble dans un intervalle de temps séparant de l'objectif. limité.
  • 15. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Cadre de travail Scrum Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un processus très souple pour le développement d'un nouveau produit : 1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées 6°Transfert de la 3°Recouvrement des différentes connaissance dans phases du cycle de l'organisation développement 5°Contrôle 4°Apprentissage subtil global et multiple
  • 16. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Cadre de travail Scrum 2°Équipes auto-organisées 2°Vision holistique 1°Instabilité intrinsèque 1°Challenge 3°Recouvrement des différentes phases du cycle de développement 3°Pluridisciplinarité 6°Transfert de la connaissance dans l'organisation 5°Contrôle subtil 4°Apprentissage global et multiple 5°Récompenser la 4°Améliorer en permanence le performance du groupe niveau de l'équipe Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement … dans toute l'organisation.
  • 17. Limites de l'approche globale Origines de Scrum  Effort extraordinaire  Innovation révolutionnaire  Projets gigantesques  Génie
  • 18. Implications du Management Origines de Scrum  Encourager le processus  Encourager l'apprentissage en largeur  Catalyseur du changement de l'organisation
  • 19. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Scrum, l’héritage TPS 1947 Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer ses théories sur le Management. 1948-1975 Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le Lean. 1986 Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les méthodes des industries japonaises et publie le premier article sur Scrum.
  • 20. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Scrum renaît dans l’IT 1993 Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez Easel Corporation. 1995 Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez Individual, société Internet. 1995 Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.
  • 21. Manifeste Agile Agile Quèsaco ?
  • 22. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Manifeste Agile 2001 À Snowbird Ski Resort dans l'Utah 17 experts font une rétrospective : *Alistair Cockburn (Crystal) Andrew Hunt Steve Mellor Brian Marick (Testing) Dave Thomas James Grenning *Jeff Sutherland (Scrum) Jim Highsmith (ASD) Jon Kern (FDD) Ken Schwaber (Scrum) Kent Beck (XP) Martin Fowler *Robert C. Martin Ron Jeffries (XP) Arie van Bennekum (DSDM) Ward Cunningham Mike Beedle (Scrum)
  • 23. Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001) Manifeste Agile www.agilemanifesto.org/iso/fr Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amené à valoriser : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers. Traduit par le CARA
  • 24. Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001) Manifeste Agile Principes sous-jacents au Manifeste Agile  Notre plus haute priorité est de satisfaire le client  Un logiciel opérationnel est la principale mesure en livrant rapidement et régulièrement des d’avancement. fonctionnalités à grande valeur ajoutée.  Les processus Agiles encouragent un rythme de  Accueillez positivement les changements de développement soutenable. Ensemble, les besoins, même tard dans le projet. Les processus commanditaires, les développeurs et les utilisateurs Agiles exploitent le changement pour donner un devraient être capables de maintenir indéfiniment avantage compétitif au client. un rythme constant.  Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec  Une attention continue à l'excellence technique et à des cycles de quelques semaines à quelques mois et une bonne conception renforcent l’Agilité. une préférence pour les plus courts.  La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la  Les utilisateurs ou leurs représentants et les quantité de travail inutile – est essentielle. développeurs doivent travailler ensemble  Les meilleures architectures, spécifications et quotidiennement tout au long du projet. conceptions émergent d'équipes auto-organisées.  Réalisez les projets avec des personnes motivées.  À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont moyens de devenir plus efficace, puis règle et ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre modifie son comportement en conséquence. les objectifs fixés.  La méthode la plus simple et la plus efficace pour de l’information à l'équipe de transmettre 2011 DEKRA Page 24 © développementSolutionsl’intérieur de celle-ci est le Automotive et à dialogue en face à face. Traduit par le CARA
  • 25. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Parapluie Agile FDD XP DSDM Scrum Crystal Kanban
  • 26. Agenda Frameworks Agile
  • 27. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Frameworks Agile Les 3 stades de l’Innovation Stade 3 Stade 2 Stade 1 Maintenir un produit Créer de nouvelles Créer un nouveau fonctionnalités produit Niveau Niveau Niveau d’innovation d’innovation d’innovation bas moyen à haut haut à très haut Protéger les actifs Investir dans le futur de l’entreprise Certitude Dérisquer Incertitude Optimiser Expérimenter Prédictif Adaptatif Cycle de vie du Produit « Fail Fast to Succeed Sooner »
  • 28. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Frameworks Agile Stade Processus « Style » Configuration Innovation Démarche de Product Owner du Projet Peut être réparti entre les rôles Stade 3 Linéaire de Product Manager, Product Owner et Project Manager ou Distribué ou colocalisé Maintenance Kanban Business Analyst. Stade 2 Itératif, expérimental Le Product Owner collabore avec l’équipe sur la mise à jour Colocalisé Nouvelles fonctionnalités SCRUM du produit. Itératif, expérimental Le Product Owner fait partie de Stade 1 SCRUM l’équipe qui crée le nouveau Incubateur Entreprise Nouveau Produit produit. Lean Startup & Kanban Incubateur (couplage faible) « Fail Fast to Succeed Sooner »
  • 29. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Frameworks Agile Les 3 stades de l’Innovation Stade 3 Stade 2 Stade 1 Maintenir un produit Créer de nouvelles Créer un nouveau fonctionnalités produit PO unique PO dans l’équipe Travail d’équipe Incubateur Command Connect & Control & Collaborate « Fail Fast to Succeed Sooner »
  • 30. Agenda Itératif & Incrémental
  • 31. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Démarche itérative Pourquoi itérer ? • ... pour vérifier des hypothèses • … pour trouver la bonne solution candidate • … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate
  • 32. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Démarche incrémentale Pourquoi incrémenter ? • … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale • … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons fabriqué.
  • 33. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Démarche itérative & incrémentale On combine ces deux tactiques : • pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale, d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités existantes.
  • 34. Agenda Framework Scrum
  • 35. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti A) Scrum… la mêlée de rugby
  • 36. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti B) Scrum… un cadre de travail
  • 37. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti B) Scrum… pour une équipe
  • 38. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti B) Scrum… sur un produit complexe
  • 39. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif
  • 40. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Développement d’un produit logiciel
  • 41. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Vision du produit
  • 42. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Backlog du produit Story Item, Feature, Exigence, Requirement, ...
  • 43. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …
  • 44. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner ! Détaillé Estimé Emergent Priorisé
  • 45. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Estimation relative de l’effort
  • 46. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !
  • 47. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9
  • 48. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)
  • 49. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)
  • 50. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Sprint = Itération de durée fixe
  • 51. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Train de sprints (sustaining pace) Planif. Sprint Revue Rétro Planif. Sprint Revue Rétro Planif. Sprint
  • 52. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Planif. Aimetti Fabrice Sprint Réunion de planification du sprint Définition du Fini Backlog Sprint À faire (le comment) En cours Fini Story 3 Tâche1 Tâche2 Flux S Tâche3 Tâche4 Story 4 M Tâche5 Tâche6 Tâche7 Story 5 L
  • 53. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Revue Réunion de revue du sprint Sprint
  • 54. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Mêlée quotidienne (daily standup meeting) Management Visuel 1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis la dernière mêlée ? 2.Qu’est-ce que je vais faire aujourd'hui ? 3.Par quoi est-ce que je suis « Ce n’est pas une « C’est une prévision (/ engagement) bloqué ? réunion de reporting » devant ses pairs »
  • 55. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Rôle n°3 : le ScrumMaster  Gardien  Protecteur  Facilitateur  Résolveur  Promoteur  Coach
  • 56. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Indicateurs Burndown Chart (Reste à faire) Vélocité (Vitesse de l’équipe) Mesurée Capacité
  • 57. CESI MS RACPI 05 - 18 avril 2013 Agilarium® Fabrice Aimetti Rétro Réunion de rétrospective du sprint Sprint
  • 58.
  • 59. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ?
  • 60. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit
  • 61. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit Backlog du Produit
  • 62. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit Backlog du Produit Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 63. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit Backlog du Backlog du Produit Sprint Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 64. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit Backlog du Backlog du Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 65. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Produit Mêlée quotidienne Backlog du Backlog du Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 66. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Burndown Produit Mêlée quotidienne Chart Backlog du Backlog du Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 67. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Burndown Produit Mêlée quotidienne Chart Incrément Backlog du Backlog du du Produit Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Planif. du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.
  • 68. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Burndown Produit Mêlée quotidienne Chart Incrément Backlog du Backlog du du Produit Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Revue du Planif. Sprint du Sprint (démo) ScrumMaster Equipe Dév.
  • 69. Artefacts Cérémonies Rôles Qu’avez-vous compris ? Product Owner Vision du Burndown Produit Mêlée quotidienne Chart Incrément Backlog du Backlog du du Produit Produit Sprint Sprint de 1 à 4 semaines Revue du Planif. Sprint du Sprint Rétrospective (démo) du Sprint ScrumMaster Equipe Dév.