Le document décrit le processus de mise en place d'un outil ITSM chez GDF Suez, avec une attention particulière sur la sélection entre EasyVista et Frontrange, aboutissant au choix de Frontrange en 2012. Les objectifs incluent l'industrialisation des processus et l'adhésion de la DSI au nouvel outil, avec un déploiement prévu en 2013 qui a rencontré des défis d'intégration et de performance. Malgré des problèmes de lenteur et une nécessité de formation accrue, l'outil a montré un bon taux d'adoption et a permis une meilleure transparence et communication au sein de la DSI.

1. Mise en place d’un
outil ITSM.
Orateur
Société Orateur
Sponsor/Partenaire
Référent itSMF France
Patrick Eymard - CTO
GDF SUEZ / COFELY INEO
FRONTRANGE
Prénom – Nom (Administrateur)
Mise en place d’un outil ITSM
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2. Avant-projet.
GDFSUEZ > Branche BES > COFELY FSIM (France Systèmes Installation Maintenance).
Génie Electrique + Génie Climatique et Réfrigération + Maintenance Industrielle dans le Nucléaire.
26000 personnes, dont 17000 Utilisateurs du SI, 800 sites en France, 8500 Utilisateurs SAP.
ONE IT > DSI BES > DSI FSIM (arrivée du CTO (*) dans cette DSI depuis février 2011).
Le DSI : Mr Bernard RIEUSSET.
150 personnes, 7 sites de production, DSI rattaché au Directeur des Opérations (sous le PDG).
Début 2011 : Une DSI relativement isolée, avec très peu de processus, sans ITIL.
Depuis 2008, avec l’outil SOLMAN (v7.0) de SAP.
Deux « Service Desk » (SAP & Le reste), pas de suivi des incidents, pas de CAB, très peu de reporting : hyper pragmatique.
Construction en 2011 du SDP (Schéma Directeur de la Production – de la DSI), pour un démarrage début 2012.
Aller vers plus d’industrialisation en adoptant le PITIL (« Pragmatique ITIL ») pour mieux servir le Business à coût constant.
Décision de changer fin 2011 > Cahier des charges + Appel d’Offre en 2012
Compte tenu de la maturité du SI de l’entreprise, il faut un outil qui cadre les activités, plus qu’un outil capable de porter les
spécificités.
5 Outils ITSM ITIL V3 au départ : HP, BMC, Service Now, EasyVista et Frontrange, puis une Shortlist entre EasyVista et Frontrange.
Choix de l’outil fin 2012, dans une démarche globale DSI : ITSM de Frontrange.
Début 2013 : Achat du logiciel avec maintenance 3 ans & prestation d’intégration.
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3. Un moment déterminant.
Pour la DSI, deux objectifs à rallier :
Choisir le bon outil entre EasyVista et Frontrange (deux outils ITIL V3, proches en termes de fonctionnalités).
Rallier toute la DSI à ce choix, afin d’anticiper au maximum la difficulté du changement.
Deux présentations clefs, très rapprochées, avec une bonne partie de la DSI.
Une matinée chargée : 30’ arrivée + 1h Protagoniste 1 + 30’ de pause + 1h Protagoniste 2 + Déjeuner/Cocktail.
Les deux protagonistes doivent répondre à un cahier des charges de présentation préalablement accepté.
Le temps est très strictement imposé : 15’ de présentation + 30’ de démonstration + 15’ de Q&R.
Seule une connexion internet Wifi est disponible.
Les deux protagonistes ont été bons, MAIS avec deux méthodes différentes :
EasyVista a déroulé le cahier des charges, de manière exactement conforme à la demande.
Frontrange à présenté l’intégralité de son outil, en passant au
fur et à mesure sur les demandes du cahier des charges.
Succès d’image : 90% de la DSI s’exprime pour Frontrange.
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4. Plan de déploiement.
Objectif PITIL !
Planning :
Toute la DSI formée à « ITIL v3 Foundation », en 2013.
Pilotage et accompagnement de l’intégration pour la DSI (Société TIMSPIRIT).
Un ETP, découpé en deux prestataires (un senior sur 1/3 de temps, et un junior (PMO) sur 2/3 de temps).
Des ateliers multiples organisés tout au long du premier semestre.
Au final un budget projet maîtrisé en 2013 :
Licences, maintenance 3 ans, formations et intégration « éditeur ».
Pilotage et accompagnement de l’intégration pour la DSI.
Serveurs virtuels et répartiteur de charge, pour le portail.
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5. Résultat obtenu.
Mise en production des processus Incidents et Demandes, le 13 juin 2013.
Initialement prévue le 11/06/2013 (mode panique dans les tous derniers jours).
Sacrifices nécessaires pour arriver à la mise en production et décommissionner SOLMAN.
Mise en production du portail Utilisateur, le 21 octobre 2013.
Initialement prévue le 07/10/2013 (manque de recul dans les ateliers et de culture orientée Utilisateurs).
Recettes et tests supplémentaires à ceux initialement prévus (formulaires associés au Catalogue de Services).
Prise d’avis d’Utilisateurs Clefs répartis dans l’entreprise.
Statistiques d’usage (3 mois d’usage : Juillet  Septembre) :
3717 Demandes du Catalogue de Services clôturées par le N1, 11208 Incidents par le N1, 12925 Tâches (N2 – N4).
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6. Bilan de l’année.
POINTS POSITIFS
Les échéances 2013, prévues fin 2012, ont été globalement tenues.
L’outil a montré une bonne stabilité opérationnelle.
Des erreurs ont cependant été constatées lors des bascules entre les environnements de Qualité et de Production.
L’outil est bien plus puissant que ce que nous pouvons en utiliser pour l’instant (requêtes, paramétrage).
L’accueil de l’outil par les équipes est correct, mais sa richesse peut faire un peu peur à certains.
Aucun développement spécifique dans l’outil (juste du paramétrage, plus ou moins avancé).
POINTS NEGATIFS
Des problèmes de lenteurs ont émaillés le bilan de l’année.
La configuration fine de l’installation de l’outil a une très forte influence sur le résultat.
Dans la version utilisée, nous avons des postes lourds (clients lourds et légers) et des postes virtuels (idem).
La DSI a du travailler sérieusement à résoudre ces problèmes  résultat opérationnel depuis octobre 2013.
Des problèmes de capacité de ressources d’intégration ont pénalisés la DSI.
Les ressources d’intégration de l’outil sont rares et le planning a été difficile à respecter.
Le Contract Manager la DSI et le Delivery Manager de Frontrange ont été beaucoup mobilisés sur ce point.
Nécessité de former l’équipe interne et le Service Desk au paramétrage de l’outil (UO de paramétrage).
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7. Ce qui aurait pu être évité.
Lors de la réunion décisive de 2012 (de manière à équilibrer les chances).
La règle du jeu aurait du être plus précise, et la bonne méthode décrite aux deux protagonistes.
Lors du premier semestre 2013, d’ateliers et de construction.
La DSI aurait du être formée l’année précédente à ITIL V3, et donc avoir plus de recul sur l’exercice.
Les ateliers auraient du contenir des mises en situation pragmatiques et des exemples concrets.
Au-delà des formations/Documentations à l’usage de l’outil, l’usage des Processus aurait du être plus fouillé.
La rupture avec les pratiques anciennes (typologies, processus) aurait du être plus forte.
Au niveau technique, la DSI aurait du se doter en interne d’un contrepoids technique pour encadrer les
intégrateurs.
Les actions techniques et de définition d’architecture permettant le portail auraient du être mieux anticipées.
La gestion des tâches aurait pu être mieux expliquée aux différents acteurs des niveaux de support N2 à N4.
Les formulaires nécessité par le portail auraient pu être anticipés.
Lors du deuxième semestre 2013, de préparation du portail Utilisateurs.
Le Catalogue de Services aurait du être réécrit préalablement pour mieux s’adapter au Portail proposé dans l’outil.
La mise en place du portail aurait du être plus rapide (par des achats préalables d’éléments d’infrastructure).
Les recettes auraient du immédiatement intégrer des Utilisateurs Clefs.
L’enquête de satisfaction au fil de l’eau aurait du être mise en place AVANT le portail, pendant le lot 1.
Les outils de reporting (serveur Crystal Report) auraient dû être mis en place dès le premier semestre.
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8. Puissance de l’outil.
Un outil très puissant.
En particulier sur la partie tableaux de bords, très fouillée.
Des rendus efficaces et visuels.
Pléthore d’indicateurs de suivis déjà intégrés.
Un paramétrage très puissant : tout est modifiable.
La possibilité d’afficher une multitude de fenêtres simultanément pour les intervenants.
Les tableaux de bord dynamiques sont facilement définissables pour tous les niveaux hiérarchiques.
Une convivialité hétérogène.
Des principes commun pour l’ensemble des objets manipulés.
Quand on est habitué aux outils puissants on s’en sort relativement facilement.
Difficultés de paramétrage entre les clients lourds et légers de l’outil.
Puissance difficile à maîtriser dans son ensemble.
Heureusement, l’objectif initial de se faire guider par l’outil quand aux processus à suivre
est atteint.
Les intervenants de la DSI sont très satisfaits d’avoir quitté leur précédent outil à la fois
obsolète et peu ergonomique, et, très majoritairement, s’adaptent à la profondeur d’usage
du nouvel outil.
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9. Ce que l’Utilisateur en retire.
La gestion de ses Incidents (N0 – N4).
La gestion de ses Demandes (N0 – N4).
Des communications efficaces à la suite de chaque requête.
Des reporting réguliers (Indicateurs contractuels et de pilotage).
La vision précise sur le suivi des requêtes par la DSI, en transparence.
La possibilité d’exprimer sa satisfaction au fil de l’eau suite à intervention.
Un portail pour le Catalogue de Services
(et les formulaires associés).
La vision des annonces du Service Desk en temps réel.
L’accès à des procédures de résolution (KB).
L’accès à ses données signalétiques, en relation avec l’AD.
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10. Gains à venir.
La gestion des problèmes (début 2014), démarche pro-active.
La gestion de ses éléments de configuration (postes, smartphones, etc.).
Des Incidents associés aux évènements d’Indisponibilité (Systèmes C1).
L’usage de processus de Self-Care, développés dans l’outil Knowesia.
Une bonne visibilité managériale sur l’ensemble de la DSI.
La vision du planning des changements, avec les contraintes Utilisateurs.
La vision de leur périmètre, pour les Utilisateurs clefs.
La vision de l’activité de la DSI, pour les patrons métiers.
C’est un outil qui favorise le marketing de la DSI et son image.
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11. A retenir.
Une vraie inspiration avant vente et une force de conviction.
Un prix raisonnable autant sur les licences que sur l’intégration.
Une intégration rapide dans la DSI.
Un outil ITIL V3, qui fait progresser notre DSI, sur ses processus.
Un outil aux performances à optimiser finement pour le meilleur résultat.
Ne pas négliger le besoin de ressources d’intégration, au fil du déploiement.
Des possibilités pléthoriques, à rationaliser (PITIL).
Un choix qui satisfait l’ensemble de la DSI (Intervenants et Managers).
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