Bâtir son catalogue de services : 22 conseils pour ne pas se tromperaucoeurducloud
Le catalogue de services est au Cloud ce que le menu est au restaurant : INDISPENSABLE ! C’est en effet lui qui fait le lien entre les directions métiers et les ressources.
Définir le catalogue de services est donc inévitable.
Comment s’y prendre ? A quoi faut-il penser ? Ne manquez pas ce diaporama, qui passe en revue 22 conseils pour ne rien oublier !
ITSM: Démarche globale (élaborer le catalogue de services)Pascal Delbrayelle
Cette démarche pratique d'élaboration d'une offre de services s'appuie sur l'élaboration de l'offre de services du livre Stratégie des services ITIL.
Elle contient :
- un rappel de l'élaboration de l'offre de services selon ce qui est décrit dans le livre ITIL Stratégie de services
- partant de de cette approche ITIL, une démarche concrète d'élaboration du catalogue de services lorsque le portefeuille de services n'existe pas (cas le plus fréquent dans les organisations informatiques)
- la présentation succincte des étapes adaptées au catalogue de services
Les dysfonctionnements observés sur l’exécution du processus Purchase-to-Pay (P2P) sont l’illustration du cloisonnement de l’entreprise. Le processus P2P, processus transverse dont aucune fonction ne souhaite par ailleurs revendiquer la responsabilité, est nourri d’une accumulation de « petites négligences », qui bout à bout résulte en des blocages majeurs : un service comptabilité fournisseurs débordé, des fournisseurs réglés avec 3 mois de retard… Ce processus à forte volumétrie transactionnelle est un gisement d’économies au service de l’entreprise.
En inscrivant les acteurs de ce processus dans une dynamique d’amélioration continue, le Lean management (démarche DMAIC) permet d’obtenir des gains majeurs de productivité. L’exécution du processus P2P gagne en maîtrise. Vos fournisseurs, acteurs majeurs de votre compétitivité, seront payés à l’heure.
[Developper la satisfaction clients] teasing pour livre blanc developpement...onepoint x weave
Promesse :
« Agir sur les comportements de vos collaborateurs pour viser l’excellence de l’expérience client »
Contexte & enjeux :
Dans un environnement hautement concurrentiel où les offres / produits et prix ne suffisent pas toujours à se différencier de la concurrence et à s’assurer de la fidélité des clients, la maîtrise du dernier kilomètre (interactions avec les clients en face à face ou par téléphone) est aujourd’hui un enjeu majeur qui soulève des interrogations :
• Comment faire vivre à vos clients une expérience relationnelle réellement différenciante ?
• Comment faire incarner au quotidien à vos collaborateurs les valeurs de l’entreprise ? Et quelles postures & attitudes vos clients doivent-ils percevoir ?
• Comment assurer une qualité de service homogène en tous points du réseau et quel que soit le canal de contact ?
• Comment développer l’orientation clients de vos collaborateurs et comment ancrer ces pratiques dans la durée ?
• Comment réconcilier la personnalisation de la relation et le traitement de masse ?
Proposition de valeurs :
Weave a développé une expertise reconnue et des outils spécifiques pour développer des programmes d’attitudes relationnelles qui s’appuient sur un savoir et des expériences significatives :
• Définition des attitudes relationnelles à incarner par les collaborateurs à partir des attentes des clients et des valeurs de l’entreprise
• Déclinaison opérationnelle des attitudes en comportements qui s’appuie sur notre référentiel des postures, mots, gestes à adopter en fonction de valeurs à incarner et du parcours client
• Conception de dispositif de déploiement et d’appropriation pour ancrer les attitudes dans la durée (formation, animation, serious games)
A l’heure où le lien entre satisfaction client, fidélisation et ré-achat est clairement établi, préserver et faire fructifier son capital client est une priorité pour les entreprises comme pour les services de l’Etat qui s’attachent à améliorer le service rendu aux usagers
ITSM: Définir le marché et identifier les clients (élaborer le catalogue de s...Pascal Delbrayelle
Dans cette étape, nous verrons :
- ce que l'on entend généralement par "créer de la valeur"
- que la création de valeur dépend des types de client qu'il va donc falloir catégoriser
- les flux de services entre fournisseurs et clients dans un réseau de valeur qui peut s'avérer complexe
- la représentation simplifiée du cas où un client délègue (ou sous-traite) l'une de ses missions en conservant sa gestion informatique en interne<
- les flux de services au sein même du fournisseur de services (constitué des différentes équipes de l'organisation informatique et de ses sous-traitants)
- la représentation particulière lorsque deux fournisseurs de services se mettent ensemble pour fournir des services plus globaux que ceux qu'ils fournissent à leurs clients directs
Bâtir son catalogue de services : 22 conseils pour ne pas se tromperaucoeurducloud
Le catalogue de services est au Cloud ce que le menu est au restaurant : INDISPENSABLE ! C’est en effet lui qui fait le lien entre les directions métiers et les ressources.
Définir le catalogue de services est donc inévitable.
Comment s’y prendre ? A quoi faut-il penser ? Ne manquez pas ce diaporama, qui passe en revue 22 conseils pour ne rien oublier !
ITSM: Démarche globale (élaborer le catalogue de services)Pascal Delbrayelle
Cette démarche pratique d'élaboration d'une offre de services s'appuie sur l'élaboration de l'offre de services du livre Stratégie des services ITIL.
Elle contient :
- un rappel de l'élaboration de l'offre de services selon ce qui est décrit dans le livre ITIL Stratégie de services
- partant de de cette approche ITIL, une démarche concrète d'élaboration du catalogue de services lorsque le portefeuille de services n'existe pas (cas le plus fréquent dans les organisations informatiques)
- la présentation succincte des étapes adaptées au catalogue de services
Les dysfonctionnements observés sur l’exécution du processus Purchase-to-Pay (P2P) sont l’illustration du cloisonnement de l’entreprise. Le processus P2P, processus transverse dont aucune fonction ne souhaite par ailleurs revendiquer la responsabilité, est nourri d’une accumulation de « petites négligences », qui bout à bout résulte en des blocages majeurs : un service comptabilité fournisseurs débordé, des fournisseurs réglés avec 3 mois de retard… Ce processus à forte volumétrie transactionnelle est un gisement d’économies au service de l’entreprise.
En inscrivant les acteurs de ce processus dans une dynamique d’amélioration continue, le Lean management (démarche DMAIC) permet d’obtenir des gains majeurs de productivité. L’exécution du processus P2P gagne en maîtrise. Vos fournisseurs, acteurs majeurs de votre compétitivité, seront payés à l’heure.
[Developper la satisfaction clients] teasing pour livre blanc developpement...onepoint x weave
Promesse :
« Agir sur les comportements de vos collaborateurs pour viser l’excellence de l’expérience client »
Contexte & enjeux :
Dans un environnement hautement concurrentiel où les offres / produits et prix ne suffisent pas toujours à se différencier de la concurrence et à s’assurer de la fidélité des clients, la maîtrise du dernier kilomètre (interactions avec les clients en face à face ou par téléphone) est aujourd’hui un enjeu majeur qui soulève des interrogations :
• Comment faire vivre à vos clients une expérience relationnelle réellement différenciante ?
• Comment faire incarner au quotidien à vos collaborateurs les valeurs de l’entreprise ? Et quelles postures & attitudes vos clients doivent-ils percevoir ?
• Comment assurer une qualité de service homogène en tous points du réseau et quel que soit le canal de contact ?
• Comment développer l’orientation clients de vos collaborateurs et comment ancrer ces pratiques dans la durée ?
• Comment réconcilier la personnalisation de la relation et le traitement de masse ?
Proposition de valeurs :
Weave a développé une expertise reconnue et des outils spécifiques pour développer des programmes d’attitudes relationnelles qui s’appuient sur un savoir et des expériences significatives :
• Définition des attitudes relationnelles à incarner par les collaborateurs à partir des attentes des clients et des valeurs de l’entreprise
• Déclinaison opérationnelle des attitudes en comportements qui s’appuie sur notre référentiel des postures, mots, gestes à adopter en fonction de valeurs à incarner et du parcours client
• Conception de dispositif de déploiement et d’appropriation pour ancrer les attitudes dans la durée (formation, animation, serious games)
A l’heure où le lien entre satisfaction client, fidélisation et ré-achat est clairement établi, préserver et faire fructifier son capital client est une priorité pour les entreprises comme pour les services de l’Etat qui s’attachent à améliorer le service rendu aux usagers
ITSM: Définir le marché et identifier les clients (élaborer le catalogue de s...Pascal Delbrayelle
Dans cette étape, nous verrons :
- ce que l'on entend généralement par "créer de la valeur"
- que la création de valeur dépend des types de client qu'il va donc falloir catégoriser
- les flux de services entre fournisseurs et clients dans un réseau de valeur qui peut s'avérer complexe
- la représentation simplifiée du cas où un client délègue (ou sous-traite) l'une de ses missions en conservant sa gestion informatique en interne<
- les flux de services au sein même du fournisseur de services (constitué des différentes équipes de l'organisation informatique et de ses sous-traitants)
- la représentation particulière lorsque deux fournisseurs de services se mettent ensemble pour fournir des services plus globaux que ceux qu'ils fournissent à leurs clients directs
Internet es una red descentralizada de redes de computadoras interconectadas a través del protocolo TCP/IP. Circula grandes cantidades de información como texto, sonido, gráficos y videos. El World Wide Web permite acceder a esta información a través de páginas web interconectadas mediante hipervínculos. El correo electrónico y el FTP son servicios comunes de Internet que permiten el intercambio de mensajes y archivos.
Informe Económico de Aragón 2010, Cámara de Comercio de Zaragoza. Carmen Urbano
La economía aragonesa salió de la recesión en 2010, creciendo su PIB un 0,2% tras caer un 0,7% en 2009. La industria creció un 1,6%, mientras los servicios y la construcción apenas variaron. El desempleo aumentó un 12,9%, pero a menor ritmo que en 2009. La demanda externa contribuyó positivamente, logrando un superávit comercial de 1.426 millones de euros. Aunque se redujo la volatilidad financiera, los créditos crecieron solo un 0,8% y la infl
El documento describe la historia y características de Santa Sofía en Estambul. Construida por orden del emperador Justiniano, fue basílica cristiana, luego mezquita y ahora museo. Es famosa por su gran cúpula y mosaicos bizantinos. También explica detalles del minbar, mihrab y el Gran Bazar de Estambul, el mercado cubierto más grande del mundo con tiendas de diferentes gremios.
El documento describe las responsabilidades de los funcionarios públicos en las contrataciones públicas. Explica que existen responsabilidades administrativas, civiles y penales derivadas de los actos previos a los procesos de contratación, de los procesos mismos y de la ejecución contractual. También detalla los principios y criterios para la evaluación de responsabilidades como la legalidad, tipicidad e imputabilidad, así como los tipos de sanciones administrativas aplicables.
Financements européens pour les PME : mode d'emploiplaine images
Les Panoramas de la Plaine // 07bis
Mode d'emploi pour les startups et PME : comment accéder aux financements européens ?
pour les secteurs innovation, TIC et industries créatives
Internet es una red descentralizada de redes de computadoras interconectadas a través del protocolo TCP/IP. Circula grandes cantidades de información como texto, sonido, gráficos y videos. El World Wide Web permite acceder a esta información a través de páginas web interconectadas mediante hipervínculos. El correo electrónico y el FTP son servicios comunes de Internet que permiten el intercambio de mensajes y archivos.
Informe Económico de Aragón 2010, Cámara de Comercio de Zaragoza. Carmen Urbano
La economía aragonesa salió de la recesión en 2010, creciendo su PIB un 0,2% tras caer un 0,7% en 2009. La industria creció un 1,6%, mientras los servicios y la construcción apenas variaron. El desempleo aumentó un 12,9%, pero a menor ritmo que en 2009. La demanda externa contribuyó positivamente, logrando un superávit comercial de 1.426 millones de euros. Aunque se redujo la volatilidad financiera, los créditos crecieron solo un 0,8% y la infl
El documento describe la historia y características de Santa Sofía en Estambul. Construida por orden del emperador Justiniano, fue basílica cristiana, luego mezquita y ahora museo. Es famosa por su gran cúpula y mosaicos bizantinos. También explica detalles del minbar, mihrab y el Gran Bazar de Estambul, el mercado cubierto más grande del mundo con tiendas de diferentes gremios.
El documento describe las responsabilidades de los funcionarios públicos en las contrataciones públicas. Explica que existen responsabilidades administrativas, civiles y penales derivadas de los actos previos a los procesos de contratación, de los procesos mismos y de la ejecución contractual. También detalla los principios y criterios para la evaluación de responsabilidades como la legalidad, tipicidad e imputabilidad, así como los tipos de sanciones administrativas aplicables.
Financements européens pour les PME : mode d'emploiplaine images
Les Panoramas de la Plaine // 07bis
Mode d'emploi pour les startups et PME : comment accéder aux financements européens ?
pour les secteurs innovation, TIC et industries créatives
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...agileDSS
L'innovation BI est devenue au fil des années un facteur incontournable de performance et un important levier de transformation organisationnelle. Malgré cela, les commanditaires peinent à mettre en relation leurs investissements avec les résultats obtenus. Faute de visibilité, ceux-ci s'interrogent encore sur l'utilisation des budgets alloués et hésitent à engager de nouveaux investissements.
Cette présentation apporte des réponses concrètes aux directions BI afin de les aider à :
- Sensibiliser la haute direction au potentiel de l'intelligence d'affaires,
- Mettre en place des indicateurs pour communiquer la valeur de leurs solutions,
- Hiérarchiser et sélectionner les innovations en fonction de leurs impacts d'affaires,
- Développer un dialogue constructif avec les directions de lignes d'affaires pour concevoir un roadmap BI alignée sur les objectifs stratégiques de leur entreprise.
Pour une ANALYSE DE LA VALEUR avec les concepts de Value Stream et Capability...COMPETENSIS
Avec la version Archimate 3.1 , la couche de stratégie comporte 2 objets de modélisation majeurs de l’analyse de la valeur : Value Stream & Capability.
Ce document vise à définir ce que représentent ces concepts de flux de valeur (Value stream) et aptitude (capability).
Ces objets sont complètement liés et répondent à plusieurs questions :
- [Flux de valeur / Value Stream] :
Quelle valeur délivrons-nous aux clients ?
Quelle valeur souhaitons-nous délivrer aux clients ?
Pour décrire le « modèle d’affaires » de l’entreprise
- [Aptitudes / Capability]
Quel modèle opérationnel est nécessaire pour délivrer la valeur aux clients ?
Le canevas de modèle d'affaires en mode ScaleupDavender Gupta
Le canevas de modèle d'affaires (BMG) est d'une utilité particulière dans la définition et l'exécution de votre stratégie scaleup.
Par: Davender Gupta, MS, MBA
(c)2019 Tous droits réservés
Le programme de bienvenue : une étape essentielle du parcours clients cross c...Laurence EVRARD
Devant une concurrence accrue, une cross canalité grandissante et l'exigence des clients, il est nécessaire de consolider la relation clients au plus tôt.
Profiter du 1er acte d'achat pour installer la relation est le meilleur moyen pour vous assurer sa fidélité.
Nous vous présentons ici nos bests practices en matière de welcome process.
Améliorer l'efficience des services supportsXL Groupe
Alors que les entreprises se focalisent sur leurs cœurs de métiers en essayant d’optimiser au mieux leur productivité sur les étapes cruciales de leur chaîne de valeur, l’attention est souvent moins portée sur les services supports. Ainsi, ceux-ci sont régulièrement silotés et les connexions avec les cœurs de métiers sont très limitées. Dans certains cas, et notamment pour les plus grandes entreprises, les services centraux ne sont perçus par le terrain que comme des coûts, peu flexibles et sans valeur ajoutée pour l’entreprise.
Or, dans bien des cas, ces services sont cruciaux au bon fonctionnement de l’entreprise, et représentent de plus en plus une part importante des ressources de l’entreprise. Preuve en est les investissements consentis sur les domaines du 4.0 et la digitalisation qui devient centrale dans nos fonctionnements quotidiens. Il est maintenant donc vital d’être efficace, efficient, mais aussi très agile sur ces métiers car les conditions dans lesquelles évoluent les entreprises sont de plus en plus volatiles, incertaines, complexes et ambigües.
Sommaire de la présentation :
- L’état des lieux des fonctionnements des services supports
- L’alignement des services supports sur les objectifs de l’entreprise
- L’efficience des services supports et leur amélioration
- L’intégration du 4.0 dans les services supports
Présentation Challenge Paris Saclay : Business Model et CommercialisationRomain Tournemire
Sharpstone Advisory a animé un atelier lors des Challenges Startup Booster et Kick Off organisés par l’Université Paris-Saclay et l’association Start in Saclay.
Alain Chabanne, associé chez Sharpstone Advisory, a participé aux challenges en animant les ateliers pour les challenges Kick off et Booster « business plan et commercialisation », voir la présentation ci-dessous. Il a fait partie de l’équipe des mentors ainsi que du jury final pour une dizaine d’équipes de jeunes entrepreneurs.
Comment mesurer la performance d'une agence bancaire ? slim Oueslati
En raison des récents vents de panique financière (2007-2009) et tant que, les banques étant l'un de ses principaux acteurs, de nombreux pays ont commencé à chercher des modèles de gestion bancaire plus prudents, plus transparents et plus proactifs. Leurs objectifs se sont fixés afin de surmonter les failles critiques des systèmes bancaires classiques actuels.
Dans le développement rapide des marchés financiers, les banques sont face à une concurrence intense. Dans le cadre d’une telle restructuration des systèmes bancaires, comprendre “la performance bancaire” et son “monitoring” devient un enjeu important pour répondre aux besoins bancaires de développement stratégique.
Les déterminants de la performance des banques sont généralement constitués par des facteurs internes et externes.
Les facteurs internes se concentrent sur les fonctionnalités spécifiques à une banque telles que la taille, le capital, l'efficacité et le risque de crédit.
Les facteurs externes sont constitués par des variables macro-économiques et les caractéristiques de l'industrie telles que le taux d'intérêt le niveau de développement économique et la capitalisation boursière.
Ainsi, les changements dans les conditions économiques et leurs résultats peuvent influencer les systèmes de mesure et d'évaluation de la performance bancaire et il Il est devenu primordial de pouvoir disposer d’indicateurs de performance permettant d’évaluer à temps tout écart ou dérive par rapport aux objectifs stratégiques et opérationnels définis.
La question qui se pose à cet égard est comme suit : quelles sont les différents moyens d'évaluation et de mesure de la performance bancaire et comment ces moyens ont été adaptés aux agences bancaires ?
2010.02.05 - 6+6 raisons de rater-réussir votre migration vers le SaaS - Foru...Club Alliances
Documents bruts exploités par Thierry Vonfelt [ESDI], Thierry Bayon [Marketor] et Michel Lara [IBM IDR - Innovation Center] lors de l'atelier "6+6 raisons de rater-réussir votre migration vers le SaaS" - Forum SaaS et Cloud IBM - Club Alliances - Vendredi 5 février 2010 - IBM Bois-Colombes [92] - France.
Catalogue de Service et Gouvernance ITSMitSMF France
1) Airbus Infrastructure faced complexity challenges supporting 80000 users across multiple sites and 1500 technical rooms. A transformation project was launched to improve IT service management.
2) The transformation pillars included developing an entrepreneurial culture, defining ITSM processes and governance, and deploying technical solutions. A service catalogue was created with 7 service lines and 31 business services.
3) Progress from 2012-2013 included process improvements in change management and incident management. New roles like transition managers were created between development and production. Business relationship managers provided a single point of contact for customers.
L'achat du "as a service" pour une nouvelle relation client
Rapport de service = révélateur de valeur
1. Rapport de service
=
Révélateur de valeurs
Orateur
Olivier Martin
Société Orateur
ATEP Services
Sponsor/Partenaire
ATEP Services
Référent itSMF France
Vincent Douhairie
Positionner le logo de
la société du présentateur
dans ce bloc texte
Modélisation CMS orientée services
1
2. Marcel PAGNOL
« Tout homme arrive à parler de ce qui
lui est propre.
Il y a les raseurs... qui parlent d'eux,
les bavards, qui vous parlent des autres
et les intelligents... qui vous parlent de
vous ! »
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
2
3. Le rapport de service
Est un moyen simple et efficace pour parler
de son client à son client
en d’autres termes
« Etre intelligent », selon Pagnol !
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
3
4. Sommaire
Rapport de service
Objectifs
Contenu
Challenges
Révélateur de valeurs
Cartographie
Bénéfices
Bénéficiaires
Rapport - mode d’emploi
Renforcer ses engagements de service
Capitaliser sur l’existant
Industrialisation agile
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
4
5. Rapport de service
Objectifs
Apporter à son client et dans la langue qui est la sienne,
les informations utiles et nécessaires lui permettant
d’évaluer et d’apprécier les services qui lui sont rendus
Soutenir les échanges (revues de service) entre le client
et son fournisseur
Client
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Fournisseur
Rapport de service = révélateur de valeur
5
6. Rapport de service
Positionnement
2
Marketing
de service
Catalogue des
services planifiés
3
Conception et
construction de
service
4
Mise en
service
VABS
FEB
Besoins
Stratégie
Catalogue
des services actifs
1
Exigences
de service
8
Evolutions
de service
7
5
Contractualisation
(convention)
Client
VSR
Retrait
du service
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Exploitation et
Maintenance
Rapports de
service
9
FEB : Fiche d’Expression de Besoin
VABS : vérification d’aptitude de bon service
VSR : vérification de des Services
Vers l’harmonie service régulier.
6
Amélioration
Continue du
service
Catalogue
des services retirés
Le fournisseur
de service
Rapport de service = révélateur de valeur
6
7. Contenu d’un rapport de service
Les faits marquants sur la période
(au moins 1 fois par an)
Le périmètre des services
Les activités concernées
Les organisations consommatrices (utilisatrices) des services
Les engagements et services associés
Les évènements majeurs
Ouvertures de service
Changements notables influent l’activité du client
Incidents majeurs rencontrés
…
La participation du client
Temps passé à exprimer le besoin
Participation aux comités de pilotage
Contribution à la validation des services rendus
Enquêtes de satisfaction
…
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
7
8. Contenu d’un rapport de service
L’évaluation du service
Quantitative
Qualitative
Financière
Nombre de dossiers, de
commandes, de produits
réalisés
Nombre de demandes métier
réalisés
Nombre de connections au SI
par application
Nombre de sollicitations
Nombre d’interventions
Nombre d’incidents
Nombre de traitements
réalisés
…
Taux de respect des
engagements
Résultat des enquêtes de
satisfaction
Sécurisation des données
Exercice de continuité
…
Coût par service rendu
Coût par consommateur
Prévision de consommation
Temps client passé à
exprimer le besoin, en
comité, répondre aux
enquêtes
…
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Associer à chaque critère d’évaluation,
une valeur de référence afin de pouvoir
apprécier le rapport Coût / Gain
La rentabilité du service
Rapport de service = révélateur de valeur
8
9. Contenu d’un rapport de service
Amélioration continue
Evolutions des services
Changements à venir
Suivi des actions convenues
Décisions prises
Projections
Difficultés rencontrées (fournisseur et client)
Prévisions de consommation
Risques en matière de continuité de service et d’affaire (business)
Propositions
Sujets d’investigation
Axes d’amélioration fournisseur et client (formation, implication, assignation,
backup, moyens, …)
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
9
10. Rapport de service
Les principaux challenges rencontrés
Culturel :
Orientation client
Convaincre son client
Responsabilisation des acteurs
Utilisabilité des engagements de service
Outil d’amélioration continue
Technologique :
Capacité d’adaptation à la diversité des clients
L’automatisation
Assurer la qualité et la pertinence
Eviter les surcharges administratives et les tâches manuelles
Transcrire la réalité et non des adaptations
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
10
11. Sommaire
Rapport de service
Objectifs
Contenu
Challenges
Révélateur de valeurs
Cartographie
Bénéfices
Bénéficiaires
Rapport - mode d’emploi
Renforcer ses engagements de service
Capitaliser sur l’existant
Industrialisation agile
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
11
12. Révélateur de valeur
Un peu de sémantique
Révélateur = Qui révèle, dévoile, manifeste quelque
chose de caché, d'inconnu, d'insoupçonné.
(Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales)
Valeur = Évaluation d'une chose en fonction de son
utilité sociale, de la quantité de travail nécessaire à sa
production, du rapport de l'offre et de la demande.
(Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales)
Le rapport de service est l’instrument qui révèle
au client l’adéquation entre utilité, travail et
réponse à la demande
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
12
13. Révélateur de valeur
Cartographie des valeurs révélées par le rapport
Parties prenantes
du client
Client
Consommateurs
Maîtrise des
fournisseurs
Maîtrise
du sous-traitant
Réponse aux besoins
Fiabilité
Adaptabilité
Visibilité
Efficience
Continuité de service
Parties prenantes
du fournisseur
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Satisfaction Fournisseur
client,
Capacité
à se développer
Qualité et
Capacité
à produire
Producteur
Rapport de service = révélateur de valeur
13
14. Révélateur de valeur
Les principaux bénéfices observés
Le client connait les services rendus
La perception du client évolue
La satisfaction client s’améliore
La capacité du client à exprimer ses besoins augmente
Les revues de service intéressent les clients
La crédibilité du fournisseur se renforce
L’amélioration continue avec le client devient réalité
Le fournisseur intervient en partenaire
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
14
15. Révélateur de valeur
Les bénéficiaires
Client
Crédibilité
Confiance
Gouvernance
Sérénité
Visibilité
Amélioration
Investissement
Marketing
Tendances des
nouveaux besoins
Fournisseur
Fonctions
Supports
(Finance, RH, Achats
Logistique)
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Projection
(pour réduire
les coûts)
Anticipation
Réalisme
Producteur
Rapport de service = révélateur de valeur
15
16. Sommaire
Rapport de service
Objectifs
Contenu
Challenges
Révélateur de valeurs
Cartographie
Bénéfices
Bénéficiaires
Rapport - mode d’emploi
Renforcer ses engagements de service
Capitaliser sur l’existant
Industrialisation agile
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
16
17. Rapport de service – mode d’emploi
Renforcer les engagements de service
Avoir des niveaux de service par valeur conduite à l’incertitude et
aux conflits
Avoir des niveaux de service par seuil apporte pragmatisme et moyen
de pilotage, permettant de mesurer :
le respect par seuil,
la sous-qualité synonyme d’insatisfaction
La sur-qualité synonyme de coût
Non acceptable
Sous-qualité
Impact
Dégradation
Bon pour le client et fournisseur
Efficience
(cible)
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Sur-qualité
Efficacité
Trop coûteux
Rentabilité
Rapport de service = révélateur de valeur
17
18. Rapport de service – mode d’emploi
Capitaliser sur l’existant
Rapport
Plateforme de gestion de la
connaissance des services
(maîtriser ses chaines de
service)
Modèle de
référence
Réconciliation des données de
référence
itSM
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Finance
Projet
Product
ion
RH
Outils de gestion et de production
…
Rapport de service = révélateur de valeur
18
19. Rapport de service – mode d’emploi
Industrialisation agile
Cartographie
Analyse par
propagation
(impact, cause)
Tableaux
de bord
Rapport
Plateforme de gestion de la
connaissance des services
(maîtriser ses chaines de
service)
Modèle de
référence
Fiabilisation progressive des
données
Réconciliation des données de
référence
itSM
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Finance
Projets
Product
ion
RH
Outils de gestion et de production
…
Rapport de service = révélateur de valeur
19
20. ATEP Services en quelques mots
Notre métier
Notre mission : Aider nos clients
à faire évoluer leurs pratiques, leurs
moyens et leurs cultures pour
accroître la maîtrise, la performance
et le pilotage de leur activité.
Une Démarche de transformation
basée sur 6 fondements
•Prévoir pour mieux réussir
•Industrialiser pour donner confiance
•Concevoir pour assurer la cohérence
•Prototyper pour rester pragmatique
•Accompagner pour économiser
•Valoriser pour dynamiser
Une plateforme logicielle
innovante qui soutient cette
démarche
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Une équipe
pluridisciplinaire et
expérimentée
(20+ ans en moyenne d’expérience
opérationnelle)
Avec le dynamisme et la passion de la
jeunesse
Rapport de service = révélateur de valeur
20
21. L’IT, une sphère nouvelle …
pour l’harmonie des services !
Vous souhaitez …
▪ Participer aux communautés de partage
▪ Participer à la rédaction d’un ouvrage ITSM
▪ Animer des itSM Lab
Notre expérience collective, vous intéresse !
Contact : Thierry Chamfrault contenu@itsmf.fr +33 (0)680 249 618
SAVE THE DATE
Forum des Innovations du Service
20 mars 2014 - Cœur Défense 92
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
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22. Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Rapport de service = révélateur de valeur
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Notes de l'éditeur
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Didier Despeisse
(parle du client, utilise la terminologie client, n’est pas technique, …)
Responsabilisation des acteurs fournisseur et client