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Devenir un leader plus "intelligent" !
Le document aborde les facteurs psychologiques clés du succès au travail, insistant sur l'importance de l'intelligence émotionnelle et des aptitudes personnelles. Il présente également une analyse des différents styles de leadership et de leur impact sur l'équipe ainsi que des stratégies pour développer une intelligence émotionnelle accrue. Enfin, il souligne que le succès au travail dépend davantage des dispositions personnelles que des compétences techniques.
Devenir un leader plus "intelligent" !
- 1. Devenir un leaderplus efficace ! ANECS David BERNARD I/O Psychologist - Managing Partner - AssessFirst
- 2. David BERNARD M.D. Psychologuedu travail Univ Paris 5 - René Descartes Dirigeant d’entreprise AssessFirst Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...) Conférencier HEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...
- 3. David BERNARD M.D. Psychologuedu travail Univ Paris 5 - René Descartes Dirigeant d’entreprise AssessFirst Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...) Conférencier HEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...
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- 17. 0 0 00 0 9 9 langues disponibles : Français, Anglais, Allemand, Espagnol, Portugais, Italien, Néerlandais, Polonais et Russe.
- 18. 0 0 25 0 0 2500 personnes utilisent quotidiennement les outils d’évaluation AssessFIrst.
- 19. 0 0 05 0 0 40% PME et Grands Comptes / 40% Cabinets / 10% Indépendants / 10% Ecoles
- 21. 5 0 00 0 0 500 000 évaluations PSV20 lancées. 500 000 talents révélés. Et ça continue...
- 22. Agenda 1/ Les facteurspsychologiques clés du succès Quʼest ce qui fait que certains réussissent mieux que dʼautres au travail... et dans leur vie en général ! La pyramide psychologique du succès au travail. Pourquoi les recruteurs y attachent tant dʼimportance... 2/ L’intelligence émotionnelle : le nouvel étalon ! Les travaux de Daniel Goleman Définition et caractéristiques de lʼintelligence émotionnelle Impact sur la performance au travail 3/ Votre profil ERC20 Grands principes de lecture. Analyse croisée de votre profil et de vos styles de leadership 4/ Devenir plus «émotionnellement intelligent» ! Les actions à mettre en oeuvre dès aujourdʼhui pour progresser.
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- 27. Les études devalidité prédictive
- 28. Les meilleurs ! ...tousles autres
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- 35. 100 75 50 25 0 T T+12 T+18 T+24
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- 37. EUSSITE PR 20% de compétences techniques - Savoirs - Savoir faire 80% de dispositions personnelles - Savoir être - Aptitudes 80/20
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- 39. Qui vous êtes! Vos dispositions personnelles
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- 46. Ce que jefais Personnalité Ce que je veux Motivations Ce que je peux Aptitudes
- 47. Pourquoi évaluer les aptitudes ?
- 48. 100 75 Les bons collaborateurs 50 doivent être capables de progresser ! 25 0 2007 2008 2009 2010
- 49. Les aptitudes sontcorrélées positivement à...
- 50. 1 Laréussite professionnelle
- 51. 2 La réussite en formation
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- 56. Evolution des aptitudesau cours de la vie... 150,0 112,5 75,0 37,5 5 15 25 35 45 0 55 65 75 85
- 57. Les différents types d’aptitudes
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- 66.
- 69. Compréhension Verbale
- 71.
- 74. Facteur général d’intelligence
- 78. Pourquoi évaluer les motivations ?
- 80. Elles sont les déclencheurs des comportements
- 81. Elles disent ce quela personne VEUT !
- 82. Les motivations permettent d’anticiper...
- 83. Les situations recherchées par lecollaborateur
- 84. Les situations qu’ilévitera
- 85.
- 86. Ne confondez pas...
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- 88. Pourquoi évaluer la personnalité ?
- 89. Naturel / Style personnel
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- 91. Elle détermine les comportements !
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- 94. Comportements naturels Comportements attendus
- 95. Comportements naturels Comportements attendus
- 96. Comportements naturels Comportements attendus
- 97. Il est compliqué de la faire bouger !
- 98. Plasticité de lapersonnalité au cours de la vie... 30 ans 100,0 75,0 50,0 25,0 0 5 1 0 15 20 25 30 35 40 45 0 50 55 60 65 70 75 80 85
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- 105.
- 106. Les meilleurs ! ...tousles autres
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- 112. SPECIFIQUES 4 facteurs
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- 115. PERSONNEL Succès
- 116. CONSCIENCE REGULATION Conscience Régulation SOI de soi de soi Conscience Régulation AUTRES des autres des relations
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- 119. Conscience de soi Est à l'écoute de ses émotions Cherche à progresser A confiance en ses ressources personnelles
- 120. Régulation de soi Contrôle ses impulsions Fait preuve d’intégrité Fait preuve de conscience professionnelle Accueille favorablement le changement Vise l’excellence Prend des initiatives
- 121. Conscience des autres Ecoute attentivement les autres Possède le sens du service Décrypte les enjeux stratégiques
- 122. Régulation des relations Aide les autres à progresser Influence les autres Communique efficacement Anticipe et gère les conflits Inspire et guide les autres Provoque le changement Entretient un réseau de qualité Contribue au travail en équipe
- 123. Analyse de vos profils !
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- 129. 50% 50% des collaborateursen poste manquent de motivation pour continuer à se former et à se développer.
- 130. Développement de soi A confiance en ses ressources personnelles Le déterminé Le confiant Possède un sentiment de Est satisfait de lui et de certitude quand à la ses accomplissements. qualité de ses dispositions Cherche à progresser Cherche avant tout à personnelles qui l’incite à Cherche à stabiliser stabiliser sa situation. se dépasser sans cesse... Quête d’évolution ? Le paralysé L’anxieux N’est pas forcément à Avance avant tout au l’aise dans son activité, stress, a besoin de faire peut ressentir le besoin de ses preuves, de se prouver se poser, de consolider qu’il peut sans cesse faire son positionnement. mieux... Se remet régulièrement en question
- 131. Développement de soi 50 % 37,5 % 38 % 25 % 50 % 12,5 % 10 % Déterminés Anxieux 2 % 0 % Paralysés Confiants
- 132. Développement de soi 60 % 48 % 36 % 42 % 31 % 54 % 24 % 44 % 12 % 19 % Déterminés 6 % 4 % Anxieux 0 % Paralysés Confiants
- 133. 1/5 1 collaborateur sur5 déclare avoir déjà agi avec l’intention de nuire à l’entreprise qui l’emploie.
- 134. Impact social Fait preuve d’intégrité Leader Sage responsable Ne cherche pas à influencer les autres Est le garant de la Incite les autres à déontologie et de appliquer les standards Influence les autres l’intégrité. d’intrégrité au sein de l’équipe Mercenaire Manipulateur Utilise les autres pour Trace sa route sans se servir ses intérêts préoccuper des autres... personnels. Prend des libertés avec les règles
- 135. Impact social 70 % 52,5 % 35 % 69 % 17,5 % 12 % Leaders resp. 7 % 12 % Manipulateurs 0 % Mercenaires Sages
- 136. Impact social 80 % 64 % 48 % 73 % 32 % 62 % 26 % 16 % 4 % 6 % 8 % Leaders resp Manipulateurs 6 % 15 % 0 % Mercenaires Sages
- 137. 1/4 1 employé sur4 est incapable de coopérer efficacement avec les autres.
- 138. Capacités d’écoute Est à l’écoute de ses émotions Egocentré Empathique Se centre uniquement sur Ecoute attentivement les autres Est conscient de l’impact ses ressentis et ses de ses ressentis sur les Ecoute peu les autres préoccupations autres. personnelles. Aveugle Dévoué N’est attentif ni à lui- Se centre exclusivement même, ni aux autres. Peut sur les autres, oubli de être mal à l’aise avec les soi... émotions. Ne s’attarde pas sur lui/elle-même
- 139. Capacités d’écoute 40 % 30 % 40 % 20 % 36 % 14 % 10 % Empathiques Dévoués 10 % 0 % Aveugles Egocentrés
- 140. Capacités d’écoute 50 % 40 % 30 % 38 % 42 % 44 % 20 % 19 % 31 % 6 % 10 % Empathiques Dévoués 13 % 8 % 0 % Aveugles Egocentrés
- 141. 4/5 4 employés sur5 vivent le changement comme une menace
- 142. Gestion du changement Anticipe et gère les conflits Guardien Bâtisseur Assure la préservation de Implémente les l’existant pour ne pas changements en prenant Avance dans la continuité Provoque le changement impacter négativement en compte les l’ambiance au sein de répercussions probables l’équipe. sur l’équipe. Indifférent Buldozer Provoque les évolutions S’attache à l’existant sans sans se préoccuper de se soucier de l’ambiance l’impact sur le climat de au sein du groupe. l’équipe. Se préoccupe peu des risques de conflits
- 143. Gestion du changement 50 % 37,5 % 25 % 48 % 24 % 14 % 12,5 % Bâtisseurs Buldozers 14 % 0 % Indifférents Guardiens
- 144. Gestion du changement 50 % 40 % 30 % 50 % 44 % 20 % 19 % 27 % 12 % 19 % 10 % Bâtisseurs 19 % Buldozers 12 % 0 % Indifférents Guardiens
- 145. 1/3 1collaborateur sur 3 pense que parmi ses collaborateurs proches figurent des personnes qui ont une mauvaise influence sur les autres.
- 146. Exemplarité Vise l’excellence Le compétiteur Le modèle Se préoccupe peu des autres Cherche à se dépasser et Donne envie aux autres de à dépasser les autres sans l’imiter en fixant des Inspire et guide les autres forcément chercher à les standards élevés pour lui- entraîner... même et pour les autres. Le satisfait L’influenceur S’en tient à ce qu’il sait Fait passer aux autres faire sans chercher l’idée que ce qui compte, spécialement à se c’est avant tout d’être dépasser ni à influencer dans la norme. les autres. Vise la norme
- 147. Exemplarité 40 % 30 % 40 % 20 % 36 % 14 % 10 % Modèles Influenceurs 10 % 0 % Satisfaits Competiteurs
- 148. Exemplarité 50 % 40 % 30 % 44 % 33 % 36 % 42 % 20 % 12 % 14 % 10 % Modèles Influenceurs 11 % 8 % 0 % Satisfaits Compétiteurs
- 149. 19% 19% des jeunesdiplômés ont suffisamment de discipline personnelle pour faire pleinement face aux exigences de leur travail.
- 150. Discipline personnelle Prend des initiatives L’excité Le focusé S’attache à être force de Ne cherche pas à se maîtriser Prend des initiatives tout proposition tout en azimuts, en visant avant Contrôle ses impulsions canalisant son énergie sur tout la satisfaction de son les projets les plus besoin de réalisation. importants. Le Le dilettant consciencieux Fait (à peu près) ce qu’il a Se consacre à la à faire tout en laissant libre réalisation calme et cours à ses impulsions. raisonnée des tâches qui lui ont été confiées. S’en tient aux tâches prescrites
- 151. Discipline personnelle 50 % 37,5 % 48 % 25 % 29 % 10 % 12,5 % Focusés Consciencieux 13 % 0 % Dilettants Excités
- 152. Discipline personnelle 50 % 40 % 30 % 50 % 46 % 20 % 34 % 12 % 8 % 19 % 10 % Focués 19 % Consciencieux 12 % 0 % Dilettants Excités
- 153. Les 6 stylesde Leadership
- 154.
- 155. Chaque style a unimpact sur...
- 156. La performance, les résultats
- 157. Le climat ausein de l’équipe
- 158. Combinaison de 3 traits d’IE
- 159. 0 > Vous> 27
- 160. De 0 à9 Absence
- 161. De 10 à18 Potentiel
- 162. De 19 à27 Talent
- 163.
- 164. Vise l’excellence Prenddes initiatives Contrôle ses impulsions
- 165. Donne la directionà suivre lorsque les problèmes surviennent et ramène le calme en temps de crise. Objectif poursuivi : Obéissance immédiate !
- 166. Effet sur leclimat d’équipe...
- 168. Approprié dans lessituations suivantes : Gestion de crise. Impulsion d’un changement brutal. Gestion (radicale) de problèmes avec des employés.
- 169. Commanding Leadership 80 % 60 % 73,8 % 40 % 21,4 % 20 % Absence Potentiel 0 % 4,8 % Talent
- 170. Commanding Leadership 90 % 72 % 54 % 80,8 % 62,5 % 36 % 25,0 % 19,2 % 18 % Absence Potentiel 12,5 % 20,0 % 0 % Talent
- 171.
- 172. A confiance enses ressources personnelles Provoque le changement Ecoute attentivement les autres
- 173. Met les gensen mouvement autour de rêves partagés, fournit une direction claire, encourage le changement. Objectif poursuivi : Mobilisation de l’équipe à suivre une vision.
- 174. Effet sur leclimat d’équipe...
- 176. Approprié dans lessituations suivantes : Lorsque le changement requiert une nouvelle vision. Lorsqu’une direction claire est nécessaire.
- 177. Visionnary Leadership 90 % 67,5 % 45 % 81,0 % 22,5 % 11,9 % Absence Potentiel 0 % 7,1 % Talent
- 178. Visionnary Leadership 90 % 72 % 54 % 87,5 % 76,9 % 36 % 12,5 % 18 % 11,5 % Absence Potentiel 0 % 11,5 % Talent
- 179.
- 180. Entretient un réseaude qualité Ecoute attentivement les autres Anticipe et gère les conflits
- 181. Construits les relationset les équipes, aide à résoudre les situations problématiques entre les équipes. Objectif poursuivi : Création d’une harmonie.
- 182. Effet sur leclimat d’équipe...
- 184. Approprié dans lessituations suivantes : Pour prévenir les problèmes relationnels. Pour motiver pendant les périodes stressantes.
- 185. Affiliative Leadership 80 % 60 % 40 % 71,4 % 26,2 % 20 % Absence Potentiel 0 % 2,4 % Talent
- 186. Affiliative Leadership 80 % 64 % 48 % 75,0 % 69,2 % 32 % 30,8 % 18,8 % 16 % Absence Potentiel 6,3 % 0 % Talent
- 187.
- 188. Communique efficacement Inspire et guide les autres Contribue au travail en équipe
- 189. Aide à créerl’adhésion ou le consensus par l’implication des gens et la valorisation de leur participation. Objectif poursuivi : Création de l’engagement au travers de la participation.
- 190. Effet sur leclimat d’équipe...
- 192. Approprié dans lessituations suivantes : Obtention de l’adhésion. Obtention d’un consensus. Obtention d’inputs de qualité de la part des meilleurs collaborateurs.
- 193. Democratic Leadership 80 % 60 % 76,2 % 40 % 20 % 9,5 % Absence Potentiel 14,3 % 0 % Talent
- 194. Democratic Leadership 80 % 64 % 48 % 75,0 % 76,9 % 32 % 12,5 % 16 % 7,7 % Absence 12,5 % 15,4 % Potentiel 0 % Talent
- 195.
- 196. Vise l’excellence Prend des initiatives Fait preuve de conscience professionnelle
- 197. Fixe des challengesque les high performers peuvent atteindre... mais qui sont hors de la portée des autres (et qui les laissent insatisfaits). Objectif poursuivi : Réalisation de tâches selon des standards élevés.
- 198. Effet sur leclimat d’équipe...
- 200. Approprié dans lessituations suivantes : Obtenir rapidement des résultats de la part d’équipes motivées et compétentes.
- 201. Pacesetting Leadership 80 % 60 % 76,2 % 40 % 19,0 % 20 % Absence Potentiel 14,3 % 0 % Talent
- 202. Pacesetting Leadership 90 % 72 % 54 % 84,6 % 62,5 % 36 % 25,0 % 15,4 % 18 % Absence Potentiel 12,5 % 0 % Talent
- 203.
- 204. Est à l’écoutede ses émotions Ecoute attentivement les autres Aide les autres à progresser
- 205. Permet aux individusd’améliorer leurs performances et aide les personnes à aligner leurs objectifs avec ceux de l’entreprise. Objectif poursuivi : Développement des talents utiles dans un futur plus ou moins proche.
- 206. Effet sur leclimat d’équipe...
- 208. Approprié dans lessituations suivantes : Aider les employés à améliorer leurs performances et à développer leurs talents sur le long terme.
- 209. Coaching Leadership 80 % 60 % 73,8 % 40 % 23,8 % 20 % Absence Potentiel 0 % 2,4 % Talent
- 210. Coaching Leadership 80 % 64 % 48 % 68,8 % 76,9 % 32 % 31,2 % 19,2 % 16 % Absence Potentiel 0 % 3,8 % Talent
- 211. Devenir émotionnellement plus «intelligent»
- 212. Contrairement à l’intelligencequi est stable dans le temps...
- 213. ...l’intelligence émotionnelle peutêtre TRES LARGEMENT développée !
- 214. Soyez attentif auxémotions que vous ressentez
- 215. Attachez-vous à fairele lien entre ces émotions et l’impact qu’elles ont sur votre comportement
- 216. Dans vos relationsaux autres, prenez toujours en compte le fait que les émotions comptent
- 217. Apprennez à lesutiliser de façon productive avec les personnes qui vous entourent (PNL) !
- 218. Pour aller plusloin :
- 219. L’intelligence émotionnelle 1& 2 - Daniel GOLEMAN
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