La mise en œuvre de la gouvernance du SI au Ministère des Affaires Étrangères ou comment profiter de la LOLF pour moderniser le management du SI
Petit déjeuner Unilog Management du 19 décembre 2006
Principes fondamentaux de la gouvernance, déclinée jusqu'à la gouvernance SI. Origine, définition, fondations, objectifs, acteurs, compétences, outils.
Gouvernance du système d'information et parties prenantesAbdeslam Menacere
Comprendre votre rôle dans le contexte des systèmes d’information
Comprendre les enjeux de la gouvernance des systèmes d’information
Connaitre les normes, les méthodes et les outils adaptés au contexte des SI
Savoir identifier et nommer les parties prenantes, et comprendre la gestion du changement
Principes fondamentaux de la gouvernance, déclinée jusqu'à la gouvernance SI. Origine, définition, fondations, objectifs, acteurs, compétences, outils.
Gouvernance du système d'information et parties prenantesAbdeslam Menacere
Comprendre votre rôle dans le contexte des systèmes d’information
Comprendre les enjeux de la gouvernance des systèmes d’information
Connaitre les normes, les méthodes et les outils adaptés au contexte des SI
Savoir identifier et nommer les parties prenantes, et comprendre la gestion du changement
Les incidents coûtent de plus en plus chers à traiter. Les organisations répondent souvent à cela par une augmentation des solutions technologiques (Cloud, Big Data, externalisation, outil de balayage, etc.) sans forcement mettre l’emphase sur le volet processus et le volet humain. Le résultat, on le connaît : beaucoup de technologies avec peu de résultat en cas d’incident, délai de traitement des incidents défoncés (SLA), etc.
Le but cette présentation est de comprendre le processus de gestion des incidents selon COBIT5 de l’ISACA. La présentation consistera à regarder la gestion des incidents de long en large (vision 365º) – volet conceptuel et volet opérationnel.
Au-delà du cadre légal qui leur est imposé, de nombreuses entreprises souhaitent s’engager en faveur du développement durable en mettant en place de bonnes pratiques ou en s’ouvrant à de nouveaux modèles économiques. La RSE, Responsabilité Sociétale de l'Entreprise, suit les principes du développement durable : mettre la croissance économique de l'entreprise au service du progrès social et dans le respect de l'environnement.
Les principes du Lean Management peuvent vous aider à structurer une démarche RSE au sein de votre entreprise pour plus de performance.
La démarche Lean, pour être équilibrée, doit cumuler recherche d’efficience économique, prise en compte des Humains qui sont impliqués dans les processus aux différentes phases de la vie du produit et respect de l’environnement. In fine, il s’agit de cultiver l’essence même du Lean japonais avec le Monozokuri ou la notion basique de gaspillage.
Dans cette présentation, nous vous proposons d'aborder les synergies entre les démarches Lean et RSE. Nous verrons également comment réconcilier l’économique, le social et l’environnement avec le témoignage de VINCI Construction.
Sommaire de la présentation :
- Eléments de contexte et définitions
- Les 5 principaux axes et les objectifs de la RSE
- Rappel sur les principes du Lean
- Lean et RSE pour une performance globale
- Performance sociale, environnementale et économique
- Témoignage de VINCI Construction
- Conclusion
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
Initiation au systèmes d'information : définition - composantes et rôles - finalités - dimensions et usages.
Intégration des S.I au sein des entreprises
Ce qu'il faut savoir sur la BPM - Business Process ManagementSanae BEKKAR
Ce cours traite dans sa première partie, ce qu'est la BPM - Business Process Management - traduit par la Gestion des Processus Métiers , ces principaux concepts , ces avantages , ces bénéfices , et autres ...Bonne Lecture
Les tendances émergentes du Search Marketing pour enrichir votre stratégie digitale en 5 points clés abordés lors du Search Love 2015 de Londres avec la participation exceptionnelle d'Aleyda Solis et Rand Fishkin.
Architecture de l'information d'entreprise - World IA Day 2012, ParisMilan Guenther (eda.c)
Présentation à la journée mondiale de l'architecture de l'information 2012 à Paris
Presentation (in French) at the World Information Architecture Day 2012
Les incidents coûtent de plus en plus chers à traiter. Les organisations répondent souvent à cela par une augmentation des solutions technologiques (Cloud, Big Data, externalisation, outil de balayage, etc.) sans forcement mettre l’emphase sur le volet processus et le volet humain. Le résultat, on le connaît : beaucoup de technologies avec peu de résultat en cas d’incident, délai de traitement des incidents défoncés (SLA), etc.
Le but cette présentation est de comprendre le processus de gestion des incidents selon COBIT5 de l’ISACA. La présentation consistera à regarder la gestion des incidents de long en large (vision 365º) – volet conceptuel et volet opérationnel.
Au-delà du cadre légal qui leur est imposé, de nombreuses entreprises souhaitent s’engager en faveur du développement durable en mettant en place de bonnes pratiques ou en s’ouvrant à de nouveaux modèles économiques. La RSE, Responsabilité Sociétale de l'Entreprise, suit les principes du développement durable : mettre la croissance économique de l'entreprise au service du progrès social et dans le respect de l'environnement.
Les principes du Lean Management peuvent vous aider à structurer une démarche RSE au sein de votre entreprise pour plus de performance.
La démarche Lean, pour être équilibrée, doit cumuler recherche d’efficience économique, prise en compte des Humains qui sont impliqués dans les processus aux différentes phases de la vie du produit et respect de l’environnement. In fine, il s’agit de cultiver l’essence même du Lean japonais avec le Monozokuri ou la notion basique de gaspillage.
Dans cette présentation, nous vous proposons d'aborder les synergies entre les démarches Lean et RSE. Nous verrons également comment réconcilier l’économique, le social et l’environnement avec le témoignage de VINCI Construction.
Sommaire de la présentation :
- Eléments de contexte et définitions
- Les 5 principaux axes et les objectifs de la RSE
- Rappel sur les principes du Lean
- Lean et RSE pour une performance globale
- Performance sociale, environnementale et économique
- Témoignage de VINCI Construction
- Conclusion
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
Initiation au systèmes d'information : définition - composantes et rôles - finalités - dimensions et usages.
Intégration des S.I au sein des entreprises
Ce qu'il faut savoir sur la BPM - Business Process ManagementSanae BEKKAR
Ce cours traite dans sa première partie, ce qu'est la BPM - Business Process Management - traduit par la Gestion des Processus Métiers , ces principaux concepts , ces avantages , ces bénéfices , et autres ...Bonne Lecture
Les tendances émergentes du Search Marketing pour enrichir votre stratégie digitale en 5 points clés abordés lors du Search Love 2015 de Londres avec la participation exceptionnelle d'Aleyda Solis et Rand Fishkin.
Architecture de l'information d'entreprise - World IA Day 2012, ParisMilan Guenther (eda.c)
Présentation à la journée mondiale de l'architecture de l'information 2012 à Paris
Presentation (in French) at the World Information Architecture Day 2012
Introduction à la méthodologie Cristal Dynamique et à ses cavenas pour accélérer l'innovation et la croissance en entreprise. La boîte à outils pour utiliser les cavenas et la méthode peut vous être envoyée sur simple demande à fred@poldigital.com.
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]Luc Davalle
Le tableau de bord est un outil indispensable de gouvernance pour les Directeurs des Services Informatiques. Au-delà de l’aspect strictement opérationnel et technique, il représente un formidable moyen de communication du pilotage stratégique et un réel outil d’accompagnement au changement vers la création de valeur au travers des services.
Fort de notre propre expérience, nous nous sommes tous interrogés :
- Quel type de tableaux de bord utiliser ? Y a-t-il une différence entre les tableaux de bord de pilotage et ceux à communiquer ?
- Quel contenu ? Quels indicateurs de performance utiliser ?
- Pour quels enjeux ? Comment les mettre en oeuvre le plus efficacement possible ?
- Quels bénéfices en attendre ?
Sous l’angle des bonnes pratiques, Luc Davalle, consultant senior Sogeti Régions et expert ITIL, partage son expérience de l’élaboration des indicateurs jusqu’à l’usage des tableaux de bord comme éléments de communication stratégique.
ADEO - Architecture d'entreprise & Vitesse de transformationAlexandre Grenier
Retour d'expérience sur 5 années de pratique de l'architecture d'entreprise chez ADEO avec une analyse pragmatique de l'influence de cette démarche sur la vitesse de transformation omnicanale et numérique des entreprises du groupe.
EA et Entreprise Numérique - Rapport Projet 2013Club Urba-EA
Ce document, résultat d’un projet du club Urba-EA, est une première approche visant à donner des pistes de réflexion quant aux impacts de la transformation numérique vis-à-vis de l’Architecture d’Entreprise.
La transformation numérique de l’entreprise implique une adaptation en profondeur de l’Architecture d’Entreprise, pour contribuer pleinement à ces évolutions majeures:
• L’ouverture à l’économie numérique s’accompagne de nouveaux modèles d’affaires,
• Le SI de l’entreprise numérique forme un écosystème hybride.
L’EA doit faire évoluer ses modèles traditionnels pour y inclure les composants de cet écosystème numérique hybride. Ainsi le modèle traditionnel de description du SI en couches doit s’enrichir de nouveaux domaines
La gouvernance du SI doit aussi répondre aux choix de la transformation numérique au-delà de la logique d’optimisation des ressources internes.
Les architectes pour contribuer aux succès de ces transformations doivent :
1- étendre leur rôle de facilitateur entre les différents acteurs internes et externes,
2- jouer un rôle plus affirmé dans le cycle d’innovation,
3- s’assurer de la capacité du SI à satisfaire aux nouveaux services, tout en préservant la continuité de service des activités « traditionnelles »
Si l’on cite souvent en exemple les « pure digital players » développant nativement leurs activités dans l’espace numérique, la plupart des organisations existantes se confronte à la transformation numérique de leurs activités, tout en maintenant et en renforçant les activités traditionnelles.
C’est sur les implications de cette dualité pour chaque entreprise, à la fois du côté des métiers et du côté SI, que le groupe de travail du Club Urba-EA a concentré son attention et les résultats de ses réflexions.
Club Urba-EA - Architecture d'entreprise et projets agilesClub Urba-EA
Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
[Business technology] pilotage financier de l itonepoint x weave
Le pilotage financier de l’IT devient critique dans un contexte d'inflation des coûts IT et de pression croissante sur les coûts. Weave propose des équipes mixtes Finance / IT pour aider les DSI à mettre en place un contrôle de gestion au service de la performance de l'IT et développer la culture économique au sein de la DSI :
- améliorer la compréhension des coûts selon différents axes (ressources, activités, services, clients, éléments techniques, technologies) et développer la culture économique au sein de la DSI ;
- apporter de la transparence dans la facturation et instaurer un véritable dialogue de performance avec les métiers, alors que la mutualisation et la virtualisation se développent ;
- adopter des politiques tarifaires avec des pricings incitatifs ou dissuasifs pour piloter la demande de services ;
- proposer des tableaux de bord et indicateurs pour mesurer l’effet des différentes initiatives et comprendre les leviers ;
- réaliser des simulations et des business cases sur de fortes évolutions technologiques (digital, cloud...), des changements dans les approches de sourcing (création de centres de services...).
[Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence o...onepoint x weave
« La mise en place de l'ORSA dans le cadre de Solvabilité II est aujourd'hui une des principales préoccupations des organismes d'assurance. La seule mise en conformité représente déjà en soi un défi de taille, ne serait-ce que pour réussir à lier la stratégie avec le pilotage des risques et de la solvabilité. Pourtant, au-delà de la contrainte réglementaire, l'ORSA constitue une formidable opportunité pour remettre à plat l'organisation dans son ensemble et en optimiser le fonctionnement : "quel nouveau cadre de référence pour la gestion des risques ? Comment rationaliser les processus, les risques et les contrôles pour améliorer la qualité du pilotage ? Comment faire évoluer la gouvernance pour accélérer la prise de décisions ? »
Tema 6: Las plagas del siglo XXI (Giner de los rios)thegelo13
El documento habla sobre las enfermedades emergentes y reemergentes del siglo XXI. Menciona el virus del ébola de 2014 y explica que las enfermedades se clasifican en emergentes, como el SARS, y reemergentes, como el cólera, la tuberculosis y el dengue. También describe los mecanismos de transmisión de enfermedades y la respuesta del sistema inmunológico contra las infecciones.
Quelles sont les motivations des Français qui font le choix de l’investisseme...Monimmeuble.com
Pour la troisième année consécutive, le Crédit Foncier a réalisé une enquête auprès de ses clients pour mieux connaître les attentes et motivations des particuliers qui investissent dans l’immobilier. Près de 3 000 personnes y ont répondu entre le 29 juin et le 29 juillet 2015. Après plusieurs années de baisse (la part de l’investissement locatif est ainsi passée de 18 % du total des logements construits en 2011 à 12,8 % en 2014), le segment de l’investissement locatif semble repartir dans un contexte, par ailleurs, de progression du marché global de l’immobilier résidentiel neuf. Estimée sur les premiers mois de l’année, la part des investissements locatifs pourrait être de 14 % en 2015.
http://creditfoncier.com/
Je m’appelle Naziha. Je suis française et j’habite en région parisienne et je suis mobile. J’ai occupé pendant 3 ans le poste de Team Leader (Chef d’équipe) d’une plateforme de 30 ingénieurs informaticiens, implantée dans une entreprise majeure dans le secteur du Transport. Cette plateforme (appelée Centre de Service MOA dans le langage des informaticiens) était une première dans cette entreprise et j’ai largement contribué à sa création. Ma mission était d’encadrer, motiver et faire monter en compétence l’équipe en charge de maintenir un parc applicatif important du système d’information de cette entreprise, y compris en assurant les recrutements. J’ai exercé les fonctions de chef de projet, de pilotage, de suivi et d’accompagnement de l’équipe et du client. En particulier en le sensibilisant à l’innovation et à l’optimisation de son parc applicatif. J’ai contribué en tant que chef de projet, avec mon entreprise et le client à la mise en place d’une nouvelle vision stratégique de la gestion d’un portefeuille d’applications informatiques, à travers une prestation regroupée, forfaitisée, basée sur un catalogue de service et des engagements de qualité de service et de coûts. Le budget global de ce parc applicatif était de 42 M€.
Je suis Directeur de projet créatif, et j’adore aider les designers et les développeurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Je dirige les projets depuis le tout premier briefing jusqu’au lancement et au-delà. Je m’occupe de la gestion quotidienne des processus et de l’organisation des tâches. J’ai supervisé la création de sites internet, développé des expériences numériques et créé un très grand nombre d’applications.
Au cours de ma carrière j’ai tenu d’autres postes dans divers domaines (assurance, banque, distribution, domaine culturel), mais je tenais à donner un éclairage particulier sur celui-ci. Pour l’anecdote, j’ai été choisie par mes entreprises deux fois « femme de l’année » lors des journées du 8 mars.
Projets récents
• Un site internet et une application mobile pour un grand groupe de la sante.
• Une application innovante basée sur la géolocalisation, l’intelligence Artificielle.
Domaines d’expertise
• Planification itérative, Planification stratégique et opérationnelle
• Gestion des ressources (recrutement, encadrement, faire monter en compétence)
• Suivi des coûts et Pilotage
• Création de rapports d’assurance qualité, contrat, catalogue de services, création et animation des instances de suivi avec le client et la direction
J’adorerais avoir la possibilité de travailler avec vous et mettre mes compétences à vos services
2010-12 01 Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et so...PMI Lévis-Québec
Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et son application
Enjeux de la gestion de portefeuille 25 Pièges à éviter Alignement sur une cause qui n’est pas celle de l’organisation il y aura toujours des dirigeants ou des modes sur lesquels les projets sont alignés mais qui ne contribuent pas à l’avenir de l’organisation Sous-estimation des moyens à mettre en œuvre les changements touchent les méthodes, compétences, outils… et la motivation des intervenants Essayer d’éliminer les risques il y aura toujours des risques, il s’agit de les gérer Disponibilité d’indicateurs fiables de performance les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en termes informatiques, puisque c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein des directions TI Le bureau de portefeuille de gestion des investissements TI n’est pas décisionnel il « coordonne » (comme un bureau de projet pour un projet)
26. 26 En guise de conclusion 26 Maturité et adhésion des organisations Font inévitablement varier le contenu et la manière d’opérer Font varier la perception et l’utilité de la gestion des portefeuilles d’investissement Valeur ajoutée de la gestion de portefeuille d’investissements TI Les TI sont moins perçues comme des centres de coûts puisque les bénéfices identifiés sont directement liés aux succès des lignes d’affaires Un défi peut-être? Au niveau des projets, les indicateurs de suivi / performance sont établis et permettent de comparer les projets Au niveau des portefeuilles d’investissement, la comparaison s’effectuera sur la base de la performance de l’organisation
TRANSFORMATION DIGITALE DE LA FINANCE
La direction financière de SNCF Réseau témoigne des apports d’une planification collaborative et « data-driven »
Loin des méthodes agiles développées dans le monde de l’IT, les projets d’infrastructure (bâtiments, travaux publics, réseaux de transport, …) s’inscrivent encore souvent dans des démarches de planification rigides, où les impacts des décisions opérationnelles sont difficiles à actualiser d’un point de vue financier.
Grâce aux nouveaux outils digitaux (planification connectée, dataviz, … IA), les contrôleurs financiers peuvent dorénavant aider les chefs de projet à mieux anticiper les impacts budgétaires de leurs décisions opérationnelles, et éclairer la DG dans ses choix d’allocation de ressources entre les différents programmes d’investissement.
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? Axys
TRANSFORMATION DIGITALE DE LA FINANCE
La direction financière de SNCF Réseau témoigne des apports d’une planification collaborative et « data-driven »
Loin des méthodes agiles développées dans le monde de l’IT, les projets d’infrastructure (bâtiments, travaux publics, réseaux de transport, …) s’inscrivent encore souvent dans des démarches de planification rigides, où les impacts des décisions opérationnelles sont difficiles à actualiser d’un point de vue financier.
Grâce aux nouveaux outils digitaux (planification connectée, dataviz, … IA), les contrôleurs financiers peuvent dorénavant aider les chefs de projet à mieux anticiper les impacts budgétaires de leurs décisions opérationnelles, et éclairer la DG dans ses choix d’allocation de ressources entre les différents programmes d’investissement.
La technologie numérique et l’innovation managériale peuvent alors se conjuguer et permettre à un grand gestionnaire d’infrastructure de relever les défis de la performance et du développement durable …
Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution
Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval
Décrire la démarche suivie pour son élaboration
Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement
Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice
Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet
Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation
Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
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Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
Webinar : La recherche de l'excellence au sein des Directions Comptables : ré...axysconsultants1
La recherche de l'excellence au sein des Directions Comptables : les résultats et l'analyse de l'enquête 2021
Quelles démarches d’excellence ont été mise en œuvre ?
Comment et pour quels résultats ?
Comment les Directeurs comptables abordent l'intégration des nouvelles technologies et quels sont leurs projets ?
Et comment les contraintes de la crise sanitaire sont venues s’intégrer aux démarches d’amélioration continue ?
A l’occasion de la publication de son livre blanc sur l’« Excellence de la fonction comptable », Axys Consultants répondra à ces questions au travers de l’analyse des résultats de son enquête en cours depuis juin 2021.
Nous donnerons également la parole à nos clients qui témoignerons de leur vision et de leur approche de la mise en place d’excellence au sein de leurs équipes.
Similaire à La mise en œuvre de la gouvernance du SI au Ministère des Affaires Étrangères (20)
Webinar : La recherche de l'excellence au sein des Directions Comptables : ré...
La mise en œuvre de la gouvernance du SI au Ministère des Affaires Étrangères
1. La mise en œuvre de la gouvernance du SI au Ministère des Affaires Étrangères ou comment profiter de la LOLF pour moderniser le management du SI Petit déjeuner Unilog Management Gouvernance du Système d’Information 19 décembre 2006 Nadi Bou-Hanna DSI Adjoint
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6. 1. Rappel du contexte et des objectifs du projet Enjeux pour le ministère Cet axe reflète le niveau d’importance des actions à entreprendre Le niveau d’enjeux est jugé en fonction de la contribution des actions aux missions du ministère Accessibilité Cet axe reflète la capacité du ministère à réaliser ces actions L’accessibilité est jugée en fonction du coût, du délai, et de la complexité de mise en oeuvre Les objectifs de progrès Enjeux Élevée Faible B1 E1 E2 E3 E4 F1 F7 F8 Max Accessibilité F2 Min METTRE EN PLACE LA GOUVERNANCE INFORMATIQUE E E1 - Revoir les processus et les comités supportant les décisions informatiques E2 - Organiser et mobiliser les métiers E3 - Organiser la relation clients E4 - Mesurer et reporter les coûts et la performance du SI AMELIORER LE MANAGEMENT DE CXI F F1 - Améliorer la coordination interne de CXI F2 - Mettre en place le pilotage de CXI F7 - Gérer le portefeuille des projets F8 - Donner de la flexibilité à l’organisation de PSI B1 - Définir la cible fonctionnelle, cadre des évolutions et de la rationalisation AMELIORER LA PERFORMANCE DU SI B Objectifs de progrès du périmètre de la mission
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9. 2. Démarche La démarche de Gouvernance s’inscrit dans une boucle d’amélioration Référentiel de Gouvernance SI du MAE Communication + Formation + Appui + Bilans et recommandations Tableau de bord équilibré du SI du MAE Cartographie des processus de gouvernance SI du MAE + Description des processus + CdC outil pilotage / reporting Référentiel existant Enjeux métiers MAE SI du MAE 0. Lancer, piloter et communiquer 1.1 Élaborer la cartographie et décrire les processus de gouvernance SI 1.2. Définir l’organisation de la gouvernance du SI 2.1. Construire un référentiel des exigences et des bonnes pratiques 1.3. Mettre en place un tableau de bord SI 2.3 Accompagner et améliorer 2.2 Planifier la conduite du changement Revue des documents existants + CR comités de pilotage, etc. Plan de conduite du changement Choix d’un scénario + Charte de gouvernance + Cartographie des domaines de pilotage SI (en liaison avec l’urbanisme) + Organisation DSI
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11. 2. Démarche Le projet Gouvernance a duré 1 an et s’est déroulé en parallèle et en cohérence avec le projet Urbanisme 0. Lancer, piloter et communiquer 1.1 Élaborer la cartographie et décrire les processus de gouvernance SI 1.2 Définir l’organisation de la gouvernance du SI 2.1 Construire un référentiel des exigences et des bonnes pratiques 1.3 Mettre en place un tableau de bord SI 2.3 Accompagner et améliorer 2.2 Planifier la conduite du changement Septembre 2005 Octobre 2005 Novembre 2005 Décembre 2005 Janvier 2006 Février 2006 Mars 2006 Avril 2006 Mai 2006 Juin 2006 Juillet 2006 Août 2006 Gouvernance Urbanisme 3. Établir la cartographie de l’existant fonctionnel et applicatif 4. Construire la cartographie à court terme 5.1 Construire la cible complète et la cible minimale 5.2 Construire les scénarios, choisir, modifier schéma directeur