L’évaluation de l’image d’un centre de support : création d’un baromètre de mesure

Stéphane Marzolf
Gérard Van Klaveren
Didier Walch
Diplôme Universitaire Gestion de la Relation Client
Année universitaire 2006
L’EVALUATION DE L’IMAGE D’UN
CENTRE DE SUPPORT : CREATION
D’UN BAROMETRE DE MESURE
Directrice de mémoire : Caroline Merdinger - Rumpler
Codirectrice de mémoire : Caroline Bourhis
Université Robert Schuman IECS Strasbourg

Diplôme Universitaire Gestion de la Relation Client
Année 2006
L’EVALUATION DE L’IMAGE D’UN
CENTRE DE SUPPORT : CREATION
D’UN BAROMETRE DE MESURE
Directrice de mémoire : Caroline Merdinger-Rumpler
Codirectrice de mémoire : Caroline Bourhis
Université Robert Schuman IECS Strasbourg
“Mémoire classé confidentiel, ne doit pas être diffusé”
Stéphane Marzolf
Gérard Van Klaveren
Didier Walch
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Remerciements
Nous remercions toutes les personnes qui nous ont apporté leur soutien au long de la
formation et de la rédaction de ce mémoire.
Plus particulièrement, nous remercions :
Caroline Merdinger-Rumpler, notre Directrice de mémoire
Caroline Bourhis, notre Codirectrice de mémoire
François Schnoebelen et Anne Laure Douay pour avoir organisé les visites du Centre
de Relation Clients de Bouygues télécom à Ilkirch.
Eric Genet (Teleperformance Strasbourg) pour avoir accepté de nous donner son avis
sur le baromètre d’image.
Jean Louis Trévisan pour avoir organisé la visite du centre d’appel d’Euriware
(infogérant, groupe AREVA) à Chambéry et pour avoir accepté de partager son
expérience et de donner son avis sur le baromètre d’image.
François Heitz pour avoir accepté la visite des établissements et plus spécifiquement
du centre d’appel SAV de WATERAIR.
Tous nos professeurs et les intervenants.
Les différentes personnes qui ont spontanément accepté de répondre à nos enquêtes.
Nos familles et nos entreprises pour nous avoir soutenu.
Et sans les oublier, les collègues de la promotion 2006 pour la bonne humeur et le
respect au sein du groupe.
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Table des matières
I. INTRODUCTION page 7
Définition de la problématique : L’image, son impact et comment la mesurer
Les objectifs du mémoire et le descriptif de notre méthodologie de travail
II. CHAMP D’INVESTIGATION : LES CENTRES DE
SUPPORT CLIENTS «MULTI CANAL » page 11
1. Le concept de centre de contacts page 11
a. La gestion de la relation client et son image page 12
b. La description des différentes missions du centre de contacts:
la vente, le renseignement et le support client page 13
c. Le client particulier, le client professionnel page 13
d. Les centres de contacts intégrés à l’entreprise, et les centres
externalisés page 15
e. Les centres de contacts et les canaux de communication page 21
f. Le matériel et la technologie page 23
g. L’auto assistance ou self service page 27
2. Gros plan sur les centres de support : le help desk
et la hot line page 29
a. La mission et les objectifs des centres de support page 29
b. Le fonctionnement et l’organisation page 30
c. Les attentes du client en matière de support page 31
d. La perception des consommateurs page 31
e. La dimension humaine de la relation client page 32
f. La gestion des ressources humaines page 36
III. CONTEXTE : L’IMAGE ET SES ENJEUX DANS LA RELATION
CLIENT A DISTANCE page 43
1. La définition de l’image page 44
a. Le concept d’image d’un point de vue psychosociologique page 44
b. L’image du produit page 45
c. L’image de l’entreprise page 45
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d. L’image du prix page 45
e. L’image du point de vente page 46
f. L’image de marque page 46
g. Les caractéristiques et la nature de l’image page 48
h. Les concepts associés à l’image page 49
2. La mesure de l’image page 54
a. Les mesures existantes et leurs champs d’utilisation page 54
b. L’application de la mesure d’image dans le domaine des
centres de support page 57
3. Les caractéristiques et les enjeux de l’image dans la
relation client à distance page 59
a. L’intangibilité page 59
b. Le téléphone est “aveugle” page 60
c. La prestation en temps réel page 61
d. La qualité de service page 61
e. Le point de vue de l’utilisateur (les enquêtes de satisfaction,
la perception, la notoriété) page 66
f. La perception en interne du service rendu (les enquêtes miroir) page 69
4. Les observations recueillies à partir d’un questionnaire
d’enquête qualitative page 70
a. Le questionnaire d’enquête qualitative page 71
b. La synthèse et l’analyse des entretiens page 73
IV. L’ELABORATION D’UN BAROMETRE DE MESURE
D’IMAGE DESTINE AUX CENTRES DE SUPPORT page 77
1. Les concepts qui captent l’image d’un centre
de support page 77
2. Les questionnaires d’enquêtes et les échelles
d’attitude page 78
a. La rédaction des questions page 79
b. Le type de questions page 79
c. Les échelles d’attitudes possibles page 80
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3. Le Baromètre d’Image : le BI page 84
a. La notoriété page 86
b. La réputation page 86
c. La perception page 86
d. L’attitude page 86
e. La valeur page 87
4. La procédure de test et de validation page 91
a. Les professionnels page 92
b. Les particuliers page 93
5. Les avis de professionnels de la relation client page 95
a. Euriware page 95
b. Bouygues Telecom page 95
c. Teleperformance page 96
6. Les pistes de réflexions page 96
V. CONCLUSION page 99
ANNEXES page 101
BIBLIOGRAPHIE page 114
WEBOGRAPHIE page 115
LISTE DE GRAPHIQUES ET ENCADRES Page 118
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I. INTRODUCTION
Les médias et les associations de consommateurs ne cessent de véhiculer une image
déplorable des centres d’appels et de support.
En effet, nombre d’utilisateurs semblent se plaindre des nombreux déboires
expérimentés dès lors qu’ils essayent de rentrer en communication avec leurs
fournisseurs ou prestataires.
« Attente interminable, téléopérateurs incompétents, coût exorbitant... les
assistances téléphoniques font l'objet de toutes les critiques. Elles sont pourtant
indispensables pour obtenir aides et conseils. Alors, que se passe-t-il à l'autre
bout du fil ? » titrait UFC que choisir le 27 Janvier 2004.
Cependant, une telle réputation est elle vraiment justifiée ? Cette image perçue reflète
t elle la réalité ? Y a-t-il des secteurs et types de service plus impactés que d’autres ?
Quels sont les facteurs générant une telle image par rapport aux attentes des clients et
utilisateurs ? Que font les prestataires et de quels outils disposent-ils pour situer leur
image dans un environnement concurrentiel et quelles actions mettent-ils en place
pour l’améliorer ?
Autant de questions qui ont suscité notre intérêt d’investiguer à la fois ce concept
complexe et multidimensionnel qu’est celui de l’image et de mettre en évidence son
incidence sur la relation client à distance qui par ricochet impactera la satisfaction, la
fidélité et in fine le chiffre d’affaires et la rentabilité d’une entreprise.
Nous nous sommes aussi demandés si cette image était la même pour tous les types
de centres de contacts : marketing, vente, renseignement, service après vente.
L’aspect intrusif des campagnes d’appels sortants peut ternir l’image des centres
d’appels. L’utilisation du téléphone reste le canal principal dans l’interaction avec les
clients (Centres d’Appels N°56 du 01/04/2005). L’utilisation des SVI (serveur vocal
interactif) et de solutions dites « de self service » si elles ne sont pas adaptées
peuvent impacter de manière négative l’image du centre de contacts si le client trouve
trop compliqué ou irrespectueux de faire appel à une machine.
Nous avons décidé de nous concentrer sur les centres de support de type hot line /
help desk. Ces centres de support dont les services sont souvent des enchaînements
de processus sont aussi un véritable prolongement vers les clients de l’entreprise
étendue. Un des facteurs explicatif de cette situation est peut être lié aux temps
- 7 -

d’attente facturés à des consommateurs tout à fait désabusés et excédés par des
pratiques jugées malhonnêtes (certains prestataires ayant forcément des intérêts pour
les revenus liés à ces appels). Au niveau gouvernemental, il vient d’être confirmé que
la gratuité du temps d’attente de l’assistance téléphonique des opérateurs mobiles et
des fournisseurs d’accès à internet sera « obligatoire » d’ici fin 2006 (Déclaration De
François Loos au Figaro, le 18 mars 2006). Est ce que cela suffira à sauver une image
médiocre souvent injustifiée ?
Graphique 1.
Sur quoi se fonde l'image que l'on se fait d'une entreprise?
28%
7%
3% 6%
56%
Qualité de service Qualité du produit Caractère attractif du prix Fiabilité de la marque Autre
Source: Journal du Net, sondage en ligne du 3 au 7 avril 2003
Notre objectif étant d’élaborer une proposition d’outil adapté, standard et modulable
permettant de capter et cartographier l’image des centres de support telle qu’elle est
perçue par les consommateurs. Les outils existants utilisés par les centres de support
étant centrés sur la satisfaction client et ne traitant pas de l’image en soi.
C’est après avoir conclu un certain nombre de recherches et un repérage qualitatif que
nous avons décidé de poursuivre nos travaux sur la base d’un outil qualitatif pouvant
être administré de manière quantitative et pouvant être complété d’enquêtes internes.
Le but étant de mettre au point un outil permettant de manière simple, efficace et
rapide de capter et représenter l’image d’un centre de support.
- 8 -

Nous nous sommes intéressés à l’aspect intangible des services de manière à y
intégrer différents concepts captifs de l’image et avons développé un baromètre
représenté sous forme de radar.
Ainsi, notre démarche méthodologique (décrite dans le tableau ci-dessous) nous
amène dans un premier temps à décrire les différents types de centres d’appels et de
contacts. Nous nous concentrerons de manière plus précise sur les centres de support
dit de type « help desk » et « hot line ». Nous poursuivrons notre étude sur la base des
travaux de AA.Aaker, M.Ratier, J.Lacoeuilhe, pour définir le concept d’image en
marketing.
Tableau 1.
Etape Objectifs Travaux réalisés
Définition du
sujet de notre
mémoire
Compréhension
de la
problématique
Déterminer le contexte
de notre étude
Comprendre le
fonctionnement d’un
centre d’appel
Découvrir le concept de
l’image en marketing
Recherche de
témoignages utilisateurs
sur internet et presse
spécialisée
Visite de centres
d’appels
Lecture de travaux
académiques sur l’image
Etude qualitative Interroger des utilisateurs
afin de réaliser un
repérage de la
problématique
Enquête auprès de 11
clients représentatifs et
réalisée sous la forme
d’entretiens semi-directifs
Echange et
validation
Plan définitif
Mettre en commun nos
travaux et réflexions
Définir la forme de l’outil
qui sera étudié et créé
Synthèse des recherches
personnelles lors de
journées de travail
Comparaison des outils
existants et utilisés par
les centres d’appels
Rédaction du
mémoire
Validation de
l’outil
Respecter le guide du
mémoire
Amener une vraie
solution à la
problématique de la
mesure d’image des
centres de support
Travail collaboratif de
rédaction
Accompagnement par
notre directrice et co
directrice
Présentation du
baromètre de mesure à
des professionnels.
Définition de la
procédure de test du
baromètre
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Nous aborderons et traiterons des aspects multiples de l’image et ses enjeux dans le
cadre de la relation client à distance. Les entreprises sont soucieuses de leur image.
Elles ont développé des stratégies de gestion de contacts clients ainsi qu’un certain
nombre d’outils et de concepts. Ces outils et concepts ayant pour but de dispenser un
service adapté et de mesurer leur qualité de prestation ainsi que la perception des
consommateurs.
Afin d’illustrer la problématique, nous avons réalisé et administré un questionnaire
qualitatif nous permettant la collecte d’informations de clients ayant expérimenté
différents centres de support. La synthèse nous a permis de différencier les approches
spécifiques de professionnels à professionnels, ou de professionnels à particuliers
dans les différents secteurs d’activités. L’analyse des résultats de ces questionnaires
nous a permis d’orienter nos travaux lors de l’élaboration du baromètre. Cet outil se
veut d’être efficient, facile à mettre en œuvre, facile à exploiter avec des coûts
maîtrisables.
Nous terminons notre réflexion par des recommandations de mise en œuvre et
déploiement de l’outil au sein de toute entreprise délivrant une prestation de relation
client à distance de type help desk ou hot line. Le but ultime de l’outil étant de
contribuer à amener les décideurs à mettre en place des plans d’actions adéquats
permettant de valoriser l’entreprise et ses services aux travers de la perception de son
image par les clients et utilisateurs.
Afin d’assurer une bonne compréhension de la problématique de l’image des centres
de support, nous avons étudié leurs spécificités et différentes composantes.
- 10 -

II. CHAMP D’INVESTIGATION : LES CENTRES DE SUPPORT
CLIENT « MULTI CANAL »
Les centres de contacts sont au cœur des stratégies de la relation client et de
fidélisation. A ce jour, ils sont nombreux et se différencient de part leurs activités, leurs
clients, leurs marchés, leurs missions et les technologies utilisées. Ce chapitre a pour
but de décrire les différents types de centres d’appels, leur organisation et les moyens
humains et techniques dont ils s’entourent.
1. Le concept de centre de contacts
Une relation client se construit et se maintient grâce à des contacts fréquents et de
bonne qualité permettant une véritable écoute du client. Cette écoute permettant non
seulement de provoquer des opportunités de vente mais de collecter un maximum
d’informations pertinentes pour analyser et comprendre à la fois les comportements,
les besoins ou attentes des clients. Les entreprises ont aujourd'hui à leur disposition
une large palette de moyens pour atteindre ces objectifs et mettre en œuvre de
véritables stratégies de fidélisation. En fonction de la nature des opérations (appels
entrants ou sortants), des types de clients (particuliers, entreprises), des gammes de
produits (banques, assurances, vente par correspondance, ou service après vente
produits techniques), des coûts (contacts internalisés ou « outsourcés »), elles doivent
optimiser l'utilisation des différents canaux en utilisant les technologies de l’information
et de la communication adéquates (téléphonie, logiciels de GRC, internet, etc.). Au-
delà des moyens traditionnels, les entreprises doivent apporter une véritable valeur
ajoutée dans le cadre du traitement de la relation client. Le client constitue son
patrimoine le plus précieux.
La personnalisation de la relation client par le biais d’un centre de contacts est un
moyen qui permet de se différencier de la concurrence et d’impacter positivement
l’image véhiculée (et très certainement perçue par le client) de l’entreprise.
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Schéma 1.
Créés au début des années 1990, les centres de contacts ont aujourd’hui évolué et le
concept englobe plusieurs médias. En effet, les appellations « centres de contacts »
ou « centres de relation client » sont aujourd’hui de plus en plus employées à la place
de « centres d’appels », car elles reflètent l’intégration et le développement d’autres
canaux de contacts (e-mail, courrier, communication par internet notamment) au-delà
du téléphone permettant au client de s’exprimer en utilisant le média de son choix.
Ces centres de contacts sont bien sûr, grâce à leurs moyens alliant ressources
humaines et moyens techniques, au cœur des stratégies d’entreprises en matière de
fidélisation clients.
Les centres de contacts offrent donc une variété de services évolutifs, intégrés ou
externalisés, répartis en missions selon 3 fonctions principales (vente, fonction
d’information, et « support client »).
a. La gestion de la relation client et son image
Déploiement de programmes de formation, politique de gestion de ressources
humaines (RH), prise en compte de l’humain lors de la valorisation des métiers,
déploiement de technologies et outils GRC sont au cœur des préoccupations des
acteurs de la Gestion de la Relation Client.
Comment mesurer l’impact et les succès des programmes de gestion des ressources
humaines ou de formation par exemple ? Au-delà d’un trophée, certes chèrement
- 12 -

acquis (trophées de la profession, les Casques d’Or décernés lors du Salon Européen
des Centres d’Appels), comment assurer une constance dans l’excellence du service ?
Le bilan d’image de ce genre de récompense est en effet positif, mais cette image est
mouvante et multidimensionnelle.
Un véritable diagnostique d’image, construit sous une forme permettant un repérage
rapide ; leur permettra de se positionner et éventuellement d’apporter des mesures
correctives en interne et en externe.
b. La description des différentes missions du centre de contacts: la vente, le
renseignement et le support client
La fonction marketing et commerciale, qui regroupe des opérations de prospection,
de vente, d’analyse (qualification de fichiers) et d’enquête, couramment appelé
« télémarketing », s’appuie essentiellement sur des actions d’appels sortants. Une des
caractéristiques du centre de contacts orienté sur une problématique de télémarketing
c’est qu’il dépend du service commercial ou marketing, sauf en cas d’externalisation.
La dimension commerciale est également présente en réception d’appels dans sa
composante de fidélisation. Chaque contact entrant est valorisé y compris lors de la
prise en charge d’une demande (proposition d’une carte de fidélité par exemple) visant
à aider un client à résoudre un problème dit technique.
La technologie occupe aujourd’hui une place prédominante dans la consommation de
produit ou de service. Qu'il s'agisse d'équipement informatique ou de logiciels,
d'opérateurs télécom alternatifs, de fournisseur d'accès à Internet, le help desk assure
l’interface entre la marque et le client désireux d’accéder pleinement aux services
promis. Il permet de répondre rapidement à un souci ou une demande en mutualisant
les moyens et en maîtrisant les coûts.
Dans certains cas, le help desk peut aussi mettre en ligne un certain nombre d’outils
permettant au client de trouver réponse à ces besoins ou de tout simplement saisir lui-
même sa demande qui sera intégrée dans un processus de traitement garantissant
des temps de réponse et permettant à l’entreprise de déplacer la saisie chez le client
(ex : mise à jour des coordonnées client, réclamations clients, éditeurs de logiciels).
c. Le client particulier, le client professionnel
Pour les particuliers, un des éléments déterminant dans le choix d’un FAI (Fournisseur
d’Accès à Internet) par exemple est la performance de sa hot line. Les « chats » et les
sites d’échange d’expérience regorgent de témoignages dans ce sens. Les coûts de
mise en relation (0,34 €) et les capacités d’écoutes et de résolution caractérisent les
attentes clients. La performance du centre de service impacte directement les résultats
- 13 -

de fidélisation et de conquête client de l’entreprise concernée. Lors d’appels sortants,
les particuliers sollicités peuvent assimiler les appels à une intrusion dans leur vie
privée (nombreux appels concentrés par les sociétés dans des horaires où le
consommateur sera chez lui). Enfin, il est important de noter l’importance du volume
de données collectées par les centres lors de ces campagnes :
• Habitudes de consommation
• Composition du foyer
• Projet d’achat en vue, etc.
En ce qui concerne la relation client inter entreprise, la fonction « support client » et
« help desk » est le plus souvent intégrée à un contrat de service qui spécifie les
engagements du fournisseur vis-à-vis du donneur d’ordre. Du fait des enjeux qui lient
les partenaires dans une relation de professionnels à professionnels, les modalités des
besoins sont déclinées sous forme de cahier des charges. Les indicateurs clés sont :
Tableau 2.
Prise en charge En règle générale 90%
Niveau de service Appels servis en 10 ou 20 secondes
First Call Resolution Taux de résolution au premier appel
Taux d’occupation des ressources Temps dédié au client versus temps
planifié
Dans certains cas, selon les SLA (Service Level Agreement) et les périmètres définis,
des pénalités ou système de bonus/malus peuvent être associés aux résultats
obtenus.
L'état des lieux des projets de GRC, mené pour la troisième année consécutive par le
cabinet Everest (étude Diagnostic) auprès de 279 grandes entreprises françaises,
montre que la moitié d'entre elles mettent en place des programmes relationnels
destinés à une cible de professionnels à professionnels.
(Source : La relation client se diffuse dans l’entreprise, 19 janvier 2005.
<http://management.journaldunet.com/imprimer/0501/050166relation_client.shtml>
Ci-dessous un schéma qui confirme le fait que les centres de service clients sont à
48% mono-site et plutôt orientés vers une cible professionnelle.
- 14 -

Graphique 2.
d. Les centres intégrés à l’entreprise et les centres externalisés
Afin de sortir de l’image d’Epinal des centres de contacts exploiteurs de main d’œuvre,
et face au déficit d’image pesant et à des exigences de créations d’emploi, le ministre
de l'Emploi Jean-Louis Borloo a saisi l'occasion du salon européen des centres de
contacts et de relation client (SECA 2005) pour annoncer deux mesures destinées
à redynamiser le secteur de la relation client à distance : l'autorisation d'ouverture le
dimanche et la mise en place d'un "label de responsabilité sociale".
Pour obtenir le sésame, les centres de contacts – audités par le cabinet Ernst & Young
– devront répondre aux critères de création d'emplois durables, de mise en place de
formations adaptées, d'insertion de personnes handicapées et du recrutement de
jeunes. Un des critères spécifiques et applicable aussi bien aux outsourceurs qu’aux
centres intégrés, est de réaliser 60% de leur activité en France.
A partir du constat qu’il y a eu des pratiques inacceptables, le besoin de redorer le
blason du secteur se faisait ressentir. Le label a été proposé comme une arme de
communication plus que comme un moyen de forcer les entreprises à changer leurs
méthodes. La profession va pouvoir vendre une image correspondant déjà à la réalité,
mais qui n'est pas encore entrée dans les esprits.
Au Sénégal, en Tunisie ou à l’île Maurice, le secteur des centres d'appels bénéficie
localement d'une image plutôt positive, car pourvoyeur d’emploi. Les deux parties,
employés et employeurs y trouvent leur compte. Grâce à une formation intensive de
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deux ou trois semaines, le personnel diplômé bac +3/4, a acquis la parfaite maîtrise du
français et une élocution irréprochable. Cet encadrement rigoureux répond à une
stratégie marketing de « proximité » qui vise à ne pas dévoiler au client l'origine
offshore de l'entreprise. A cet escient, la francisation du prénom est quasi-
systématique pour les services rendus aux clients français et l'utilisation de toute
expression locale (arabe ou wolof) est bannie. Ce afin de ne pas déstabiliser le client
ou de le plonger dans le doute, non seulement sur de la qualité du service, mais
également sur le montant du coût de l'appel.
Nous pouvons constater une tendance de fond qui est le développement de
l’externalisation. La course au recentrage pousse l’entreprise à externaliser de plus en
plus d’activités, et la gestion de la relation client n’y échappe évidemment pas. Cela
passe souvent par un pilote, un test en grandeur nature, et ensuite en fonction des
résultats les opérations sont déployées vers un prestataire.
Cependant, on compte encore 80% de centres de contacts internalisés (source
www.ccip.fr/crocis), contre seulement 20 % d’externalisés. Même si les professionnels
s’accordent à dire qu’il faut en surveiller la tendance, les entreprises sont favorables à
l’externalisation de missions à faible valeur ajoutée, traitement des débordements ou
des appels le week-end. On peut également s’attendre à ce que des prestations à forte
valeur ajoutée comme le conseil ou l’assistance technique suivent la même voie.
L’infogérance : externalisation de la partie système et réseau d’un système
d’information et de communication (et donc l’assistance utilisateur qui en dépend) est
devenue une pratique courante au sein de sociétés ayant pour stratégie de se
recentrer sur leur activités métier à valeur ajoutée.
Entre ces deux cas de figure (centre de relation client internalisée ou externalisée), les
prestations s’adaptent à la demande de l’entreprise :
• Les ressources techniques peuvent être gérées en externe tandis que les
ressources humaines sont intégrées à l’entreprise. C’est le cas de certains
logiciels qui sont loués à distance (en mode ASP, c'est-à-dire en mode
fournisseur d’application en ligne).
• Un contrat de prestations avec un centre de contacts externe peut prévoir que
les employés du centre travaillent dans les murs de l’entreprise.
• L’entreprise peut posséder son propre centre de contacts interne et
parallèlement, peut avoir recours à un centre de contacts externe pour ne gérer
- 16 -

que les pics d’activités en débordement. Le dépassement d’activité est absorbé
par ce centre de contacts externe vers lequel les appels sont orientés.
• Autre exemple : L’entreprise peut choisir d’externaliser une partie de son
activité tel le rappel des internautes qui le demandent lors de la navigation sur
le site.
Les entreprises recourent parfois aux deux modes d’exploitation : une même société
peut internaliser une partie de son service téléphonique et en externaliser une autre,
en fonction du degré de complexité de la relation client et du service qu’elle souhaite
rendre. Elle peut aussi choisir de se décharger des appels non satisfaits en cas de
saturation ou des appels du soir ou du week-end sur un prestataire extérieur.
Il ne faut pas non plus opposer un mode d’exploitation interne qui signifierait une forte
technicité des opérateurs, de bonnes conditions de travail et une meilleure
rémunération à une formule externalisée où les téléacteurs sont sous-payés et peu
qualifiés.
Globalement, on constate que le choix de l’externalisation dépend de différents
facteurs propres à l’entreprise, et découle de l’offre de services existante sur le
marché. Il s’agit d’un véritable choix stratégique pour l’entreprise.
La décision d’externaliser peut s’inscrire néanmoins dans une perspective de ré-
internalisation. En effet, une fois passé le temps « d’apprentissage », certaines
entreprises considèrent que la gestion de la relation client est devenue une fonction au
cœur de leurs métiers. Elles reprennent donc à leur propre compte tout ou partie de la
gestion du centre.
Bien que le client ne soit pas toujours informé de l’externalisation, il apparaît que
l’image des centres s’en trouve affectée.
Cette connotation est encore plus importante pour les centres délocalisés à l’étranger
(Maroc, Tunisie, Côte d’Ivoire) et dit “off shore”. A noter que certains centres d’appels
vont jusqu’à mentionner « centre d’appels en France » afin de se différencier lors de
campagnes publicitaires (ex : publicité pour 118 007 sur TF1 en Avril 2006).
- 17 -

Graphique 3.
Exemples d'implantation en France :
Ils gèrent des contrats "globaux" pour des clients multinationaux et accompagnent leur
développement par l'implantation de centres dédiés, utilisés à terme comme des bases
euro régionales.
• Convergys, Sitel, Stream.
Principaux secteurs d'activité :
• Télécoms.
(Source : AFII, l’Agence Française pour les Investissements Internationaux),
<http://www.investinfrance.org/France/KeySectors/Operations/?p=call_centers&l=fr>
- 18 -

Afin de garder une vue d’ensemble des activités gérées dans le cadre de la relation
client, nous vous proposons une classification basée sur le cycle de vie du client, avec
un détail des types d’opérations qui s’y rapportent.
Prospect Nouveau client Client fidèle Altération de la fidélité Perte du client
Tableau 3.
Avant-vente Vente Après-vente Fidélisation
Objectifs Acquisition de
clientèle
Concrétisation Satisfaction client Rétention client
Appels
entrants
- Information
produits & services
- Support au
lancement d’un
produit ou
campagne de
communication.
- Création de trafic,
localisation de point
de vente
- Service
Commercial
- Prise de
commande
- Réservations
- S.A.V.
- Support
technique
- Envoi de
documentation
- Cellule de crise
- Accueil
téléphonique
- Gestion de
programme de
fidélisation
- Service
consommateurs
- Plaintes clients
- Réclamations
Appels
sortants
- Qualification
prospects
- Support force de
vente
- Prise de RDV
-Etudes de marché,
test marketing
- Télévente
grand public et
entreprise
- Relance sur
processus
d’achat,
d’abonnement
- Ventes
additionnelles et
croisées
- Facturation
- Recouvrement
de créances
- Campagne de
réactivation
- Campagne de
fidélisation
- Campagne
pour ne pas
perdre de clients
Témoignage sur le fait que la relation client consiste à développer une politique globale
à valoriser cette relation au travers d’une succession d’actions ciblées qui opèrent à
chacune des cinq étapes du cycle client :
«Nous travaillons sur l'ensemble de la durée de vie d'un client, par le biais d'opérations
de télémarketing de conquête, de montée en gamme, de fidélisation, de rétention
client ou encore de traitement de fichiers d'inactifs », souligne Hervé Paumard, PDG et
fondateur de Comunicator, une filiale de SR. Teleperformance qui réalise l'essentiel de
son activité (à hauteur de 95 %) sur des opérations d'appels sortants.
(Source : magazine Centres d'appels N°55 – 01/03/2005,
http://www.actionco.fr/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_Zoom=7&ID_Article=14143)
- 19 -

Les centres de contacts « offshore »
Par définition les métiers de la relation client à distance, qui reposent sur les
télécommunications et sur les réseaux d’information, intègrent l’implantation
géographique comme une variable de l’équation des coûts et des revenus, en toute
transparence pour le client. Avec les plates-formes de télécommunications actuelles,
un consommateur qui appelle un service clients installé en Tunisie ou dans les Iles du
Cap Vert n’a aucun moyen de savoir – dès lors que les téléconseillers sont
convenablement formés et linguistiquement compétents – que son appel n’est pas
traité par un centre de contacts « domestique ». Mais pour l’entreprise, la différence de
prix est évidente : la délocalisation se traduit, selon les situations, par une réduction de
15 à 25% du coût moyen par contact. Cette différence ne tient pas aux
investissements technologiques, sensiblement équivalents des centres de contacts
domestiques ou « offshore ». Elle provient d’une part des écarts de coûts immobiliers
d’un pays à l’autre, d’autre part et surtout, d’un différentiel important dans les coûts de
ressources humaines. Utiliser ce différentiel se justifie pleinement pour traiter des
relations à faible valeur ajoutée, par exemple des demandes simples d’information ou
des volumes importants d’assistance technique de premier niveau.
En matière de relation client à distance, les règles de la création de valeur suivent
habituellement la loi de Pareto, selon laquelle 20% seulement des clients produisent
plus de 80% du chiffre d’affaire et souvent plus de 150% de la valeur ajoutée.
La logique économique conduit donc à réduire le coût de mobilisation des ressources
humaines. L’automatisation représente une solution partielle, mais qui trouve ses
limites dans celles des performances actuelles des outils technologiques. L’autre
solution consiste à appliquer le principe de délocalisation, qui permet d’abaisser
nettement le coût moyen d’un contact et de créer des cibles profitables à partir de
segments de clientèle auparavant peu réactifs.
Selon une toute récente étude de la société d'études américaine Gartner, 60% des
entreprises qui délocalisent aujourd'hui les processus de services auront à souffrir de
défections des clients. Sans parler des coûts cachés qui vont peser lourdement sur
leur capacité à maintenir ces centres. L'un des principaux problèmes proviendra du
turnover, le rythme de renouvellement du personnel. S'il est annuellement de 19% à
25% dans les centres d'appels occidentaux, ce taux atteindrait dans les centres
offshore un taux de 70% à 80%.
Lorsque qu'un client français utilise les services d'une société française (assistance
technique, télévente, cellule de crise, etc.), il a en réalité à faire deux fois sur dix à une
entreprise offshore. Pour ces grandes sociétés françaises, les avantages, tout
particulièrement en frais de personnel, sont en général notoires.
- 20 -

Ceci dit, il est à noter que certaines entreprises privilégient un service de proximité en
faisant jouer cette image de support local rassurant la confiance accordée par les
clients (ex : Crédit Mutuel région 3 frontières ayant un centre de contacts de 8
personnes sur le canton de Huningue).
Après l'euphorie des débuts, certaines entreprises ont tout simplement fait marche
arrière, déçues par la qualité de la prestation ou gênées par l'accent de certains
téléopérateurs. C'est le cas par exemple de Dell, qui a rapatrié l'an dernier aux États-
Unis le support technique de ses PC Optiplex et Latitude, localisé en Inde. Même
décision pour la banque anglaise Capital One, ou encore la banque d'affaires
américaine Lehman Brothers.
Il n’est pas trop tard pour l’apprendre à ses dépends; les Taxis bleus ont connu un
échec cuisant. En octobre 2002, la société signe un partenariat avec un centre de
contacts de Rabat pour soulager son central de réservations parisien. Mais après
quinze jours, ses chauffeurs menacent de faire grève. Le service est mauvais: formés
à la va-vite, les téléconseillers marocains n'ont aucune connaissance des us et
coutumes français. Cinq mois plus tard, Taxis bleus arrête les frais, et rapatrie la
gestion de ses appels en France.
En mai dernier, un des centres de la Société d'Hôtels des Centres d'Appels, dédié à la
prise de rendez-vous des professionnels de l'habitat, suit le même chemin. Déçu lui
aussi par la mauvaise qualité de la prestation.
« Droit à l'information du consommateur »
La stratégie « d’offshorisation » est partiellement remise en cause par le projet d'arrêté
(voir Annexe 1, page 101) puisque le téléopérateur de Rabat qui opère directement
pour le compte d'une entreprise française sera désormais tenu de préciser à son client
qu'il répond à partir du Maroc. Une information qui devra figurer sur tous les
documents commerciaux et publicitaires mentionnant les coordonnées du centre
d'appel. L'arrêté est justifié au nom du « droit à l'information du consommateur » et de
l' « effort de transparence » que doit favoriser le prestataire de services avec son
client. Les entreprises françaises qui exigent un secret total sur l'identité et le lieu de
résidence de leurs opérateurs seront sans doute plus que réticentes à poursuivre leurs
collaboration avec un prestataire étranger.
e. Les centres de contacts et les canaux de communication
Le média synchrone qu’est le téléphone et qui permet de préserver la tradition orale de
communication de l’individu est majoritaire (appels entrants, appels sortants) dans la
- 21 -

volumétrie des flux gérés lors d’un contact client. Un appel entrant sur cinq est géré
par une solution SVI (serveur vocal interactif) permettant de trier et d’orienter les
appels en fonction de leur typologie et des attentes des clients.
Le téléphone s’enrichit au fur et à mesure de l’évolution des technologies internet
(web-call-back par lequel le client ou prospect laisse son numéro de téléphone sur un
site web pour être rappelé, ou contact établi grâce à la voix sur IP).
Le graphique ci-dessous illustre l’utilisation des différents médias au sein des centres
de contacts. A noter que le titre du graphique peut prêter à confusion.
Graphique 4.
La prolifération des canaux d’interaction clients complexifie la gestion de la relation
mais par la même occasion il procure une surface de contacts clients plus importante.
Des outils tels que les ACD (automatic call distributor) et ACR (automatic call routing)
sont largement utilisés et souvent interfacés à des outils de CTI (couplage téléphonie-
informatique). Ils permettent d’automatiser les processus de traitement des appels et
e-mails entrants en garantissant la qualité de service définie et promise.
Tous les acteurs le reconnaissent : plus le client aura la liberté de choisir son mode de
communication (téléphone, fax, e-mail, chat), plus la valeur ajoutée de leurs
technologies et services sera forte. Le centre de contacts multimédia et la gestion de la
relation client sont donc au centre de leurs préoccupations. Mais les acteurs soulignent
également que la technologie, aussi sophistiquée soit-elle, ne saurait se substituer à
l'interlocuteur naturel et privilégié du client, le télé conseiller.
- 22 -

D'autres canaux d'interaction, davantage associés encore à des notions de proximité
et d'instantanéité, tendent à émerger. On pense au “chat ” qui représentait 3% des flux
de centre de service client (voir figure ci-dessus, données du CESMO de 2004).
Exemple de déploiement d’une architecture de serveurs vocaux :
La solution Genesys Voice Plateforme (GVP) a été choisie par Bouygues Telecom (six
centres de relation clientèle), pour ses bénéfices en terme de relation multi canal et de
franchir une première étape dans la mise en œuvre des possibilités IP (internet
protocol). La solution apportera une meilleure continuité entre les centres de contacts
et le self-service.
(Reportage : POUPONNOT, Jérôme. Bouygues Telecom modernise ses centres de
contacts. Magazine Centre d’Appels, mars 2006, n°61)
f. Le matériel et la technologie
Il nous parait opportun de décrire la technologie à disposition des centres de contacts
afin de permettre de bien comprendre son importance dans l’industrialisation de la
relation client.
PABX
(Private Automatic Branch eXchange). Il s’agit du premier filtre entre l’appelant et le
centre de contacts. Commutateur téléphonique qui, à l'intérieur d'une entreprise, gère
de manière automatique les communications entre plusieurs postes et qui sert à établir
celles avec l'extérieur. Le sigle PABX IP désigne un autocommutateur capable
d'acheminer sur un réseau utilisant le protocole IP la voix et les données. A partir du
PABX peuvent se greffer les diverses technologies en matière de téléphonie,
notamment l’ACD.
PCBX
Contraction de PC (micro-ordinateur) et PABX (autocommutateur d'entreprise).
La force du PCBX est de permettre des applications de couplage téléphonie-
informatique (CTI), principalement dans le cadre d'un centre d'appels de taille
moyenne (10 à 30 postes d'agent). En effet, alors qu'une telle application nécessite
normalement l'acquisition d'un autocommutateur, d'un distributeur automatique
d'appels (ACD), d'un serveur vocal interactif (SVI) et d'un ou de plusieurs logiciels de
CTI, toutes ces fonctions peuvent être prises en charge sur le PCBX lui-même.
ACD
(Automatic Call Distributor). L’ACD est l’outil de gestion et de distribution des flux qui
peut être connecté au serveur vocal interactif. Evolution: Depuis quelques années, une
nouvelle génération de produit est apparue, il ne s'agit plus de centre d'appels mais de
- 23 -

centre de contacts. Il se différencie par la capacité de traiter aussi bien des appels
téléphoniques que d'autres médias, Web, chat, email, vidéo. On ne parle plus
d'"Automatic Call Distributor" mais de : "Automatic Contact Distributor".
Lorsque les agents d'un centre de contacts ne sont pas implantés sur un même site
géographique, nous parlerons de plateau virtuel ou bien d'ACD virtuel.
Quelques fonctionnalités :
• “Media Routing” priorité de distribution en fonction du type de média des
contacts.
• “Skill Routing” la distribution des contacts en fonction des compétences métiers
et linguistiques des agents etc.
• “Call Blending” Un agent peut être simultanément affecté à une campagne de
télémarketing (appels sortants) et peut recevoir des appels entrants en cas de
pointe du trafic entrant.
• “VIP Routing” certains clients privilégiés sont prioritaires dans les files d'attente.
Graphique 5.
SVI
Serveur vocal Interactif. Chaque annonce sonore propose plusieurs choix à l'appelant,
celui-ci sélectionne alors celui voulu en appuyant sur la touche numérique du clavier
du téléphone. Il s'agit d'un logiciel permettant le dialogue entre un correspondant
téléphonique et un système d'information. Les serveurs vocaux permettent de créer
des services vocaux. L'utilisation des services vocaux est désormais complètement
banalisée. Il existe une multitude d'applications vocales:
• Diffusion automatique de la météo.
• Diffusion d'informations bancaires: solde historique de comptes.
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• Messagerie vocale d'opérateurs de télécommunications.
• Diffusion automatique d'horaires.
• Diffusion de messages d'alertes, etc.
Les serveurs vocaux interactifs, utilisent 2 types de langages pour créer des services
vocaux:
• Des langages propriétaires utilisant généralement des API, (Application
Programming Interface : Interface de programmation qui définit la façon
d’échanger des informations entre deux logiciels), ce sont des IVRs (interactive
voice responder) d'anciennes générations.
• Le langage VoiceXML : Il est devenu désormais le standard industriel et
incontournable de développement des services vocaux.
Suite à une impossibilité de l’appelant de s’identifier, le SVI oriente l’appel vers un
chargé de clientèle disponible (fonction monitorat).
Predictive dialer
Dans le cadre d’opérations de télémarketing, le système de numérotation automatique
permet de gagner en productivité et d’enchaîner les appels comme s’il s’agissait
d’appels entrants. Les appels sortants sont générés en masse sur des bases de
“pannelistes“. Ce sont généralement des opérations commerciales de professionnels à
particuliers.
Il existe plusieurs modes de fonctionnement des campagnes d'appels sortants:
• Mode "preview": Le début de l'appel sortant est à l'initiative de l'agent.
• Mode "progressive": Le début de l'appel est à l'initiative du système (moteur
d'appels) les appels sont générés automatiquement dès disponibilité d'un
agent.
• Mode "predictive": Le début de l'appel est également à l'initiative du moteur
d'appels, mais il est généré sur des hypothèses statistiques indiquant la future
disponibilité d'un agent. Cette solution présente des avantages et des
inconvénients : moins d'attente coté agent en contrepartie c'est le client qui
risque d'être mis en attente.
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CTI
Computer Telephony Integration : Il s'agit du couplage des applications informatiques
avec le téléphone. Il rend possible l'affichage simultané sur l'écran de l'agent de
données (fiche du client et script de l'entretien) ainsi que la présentation de l'appel sur
son poste téléphonique.
Les liens CTI permettent notamment d'effectuer le lien informatique entre les
applications front -office et de back-office.
Web call back
Sur son initiative, un client demande à être rappelé par téléphone. Ces systèmes se
retrouvent généralement dans les Web Call Center. A partir d'une page Web, d'un e-
mail, le client demande à être rappelé immédiatement, "Call me Back Now" ou bien
ultérieurement : il s'agit d'une procédure dite "Call me Back Later".
Dans les Web Contact Center, le Web Call Back est associé à des modules de co-
browsing permettant à l'internaute de recevoir des pages Web, push de pages, sur
l'initiative d'un agent.
Système d’enregistrement
Qui permet de conserver une trace des communications opérées dans le cadre de
transactions bancaires ou pour les plateformes qui gèrent les appels d’urgence
(Banques, SAMU, assistance automobile). Dispositif qui rend d’énormes services en
cas de litiges avec le client.
Deuxième volet: La formation et le coaching. Afin d’assurer une montée en
compétences de la force de travail, le superviseur, ou le chargé de clientèle lui même
peut déclencher l’enregistrement de la conversation.
Le centre « Web call center »
Centre d'appels et de support clientèle utilisant la technologie pour remonter les
requêtes des internautes soit par le Web (e-mail, chat), soit par le téléphone. Au lieu
d'utiliser le téléphone "classique", les web-call centers permettent aux clients d'entrer
en contact vocal avec un conseiller grâce aux fonctions multimédia des ordinateurs
(enceintes et micro).
Un exemple illustrant les services de « chat » étant celui de Connection by Boeing
(http://www.connexionbyboeing.com/) qui dépanne les clients de Lufthansa qui utilisent
en vol les accès internet mis à leur disposition via un réseau wifi propre à l’avion dans
lequel ils se trouvent. Lors de l’oubli de son passe, le client peut se faire aider à 10 000
- 26 -

mètres d’altitude en « chattant » avec un technicien qui le guide à travers les
procédures adéquates.
Le centre de contacts "virtuel"
Mise en réseau de 5 ou 6 centres, fonctionnant alors comme un seul centre unique. Ce
fonctionnement permet d’intégrer aussi bien des centres de l’entreprise que des
prestataires.
g. L’auto assistance ou Self Service
Le libre-service a commencé à se développer au début des années 90 avec
l’avènement des serveurs vocaux interactifs. Ces outils, placés en frontal des centres
de contacts, permettent de traiter une partie des demandes ou de suppléer les centres
de contacts pendant les heures de fermeture. Avec le développement de l’Internet et
l’émergence de nouveaux médias (notamment les mobiles), le libre-service connaît un
regain d’intérêt et ouvre de nouveaux champs d’application. Pour la plus grande
satisfaction des clients et des entreprises ?
Le libre service couvre tout moyen permettant aux clients, partenaires, fournisseurs,
employés de minimiser le temps nécessaire pour obtenir, par eux-mêmes, les
réponses à leurs demandes. Sur le canal Internet, si le libre-service était jusqu’il y a
peu de temps plutôt limité aux FAQ (Foire Aux Questions) et à la publication
d’informations sur les sites Web, aujourd’hui l’offre de libre-service s’étend et devient
plus sophistiquée : base de connaissance, auto-configuration, simulation, recherche
dynamique, reconnaissance vocale, etc.
D’une part les entreprises se donnent des objectifs par rapport aux apports de cette
technologie. Exemple de France télécom. Objectif à atteindre pour 2008 : 20% de
contacts en self-service.
(Source : NEXT France Telecom, 29 juin 2005.
<http://www.francetelecom.com/fr/espaces/investisseurs/presentations/autres/att00002
359/Investor_Day_29062005_VF.pdf)>
Et d’autre part, une étude réalisée auprès d’une population d’internautes par la société
de sondages Jupiter au mois de novembre 2001 montre qu’après le canal
téléphonique et l’e-mail, le libre-service constitue le moyen de communication le plus
utilisé pour accéder au service client d’une entreprise – 80% des personnes
interrogées ayant utilisé un moteur de recherche et 61% un SVI (Serveur Vocal
Interactif).
- 27 -

Ceci dit, le niveau d’attente par rapport aux autres canaux est élevé, car à défaut de
réponses claires et précises, il y a un risque fort de décourager les utilisateurs, de
détériorer l’image de l’entreprise et de générer des appels téléphoniques provenant de
ces utilisateurs insatisfaits.
Tableau 4.
Canal d’interaction % de satisfaction % d’adhésion
Téléphone 70 80
e-mail 69 90
Libre-service (web) 56 80
Chat 45 41
Voix IP et Call back 40 32
IVR (touches claviers) 30 61
Source : Accenture, étude du 1er
trimestre 2003
Le libre-service est une nouvelle forme de relation qui s’inscrit dans une stratégie de
fidélisation. Cette forme de relation présente des avantages économiques certains à
condition d’être traitée efficacement.
A partir de quel moment le recours à un outil de libre-service est-il nécessaire ?
• Répondre à une attente expresse des clients
• Contenir ou réduire les coûts de traitements des demandes
• Gagner en efficacité
Le client y trouvera un intérêt à partir du moment où les conditions suivantes sont
réunies, et où les entreprises garantissent que l’information est :
• Homogène (le client trouve le même niveau d’information quel que soit le canal
utilisé
• A jour (l’entreprise garantie la fraîcheur des données par mécanisme de mise à
jour régulière)
• Exhaustive (la réponse ne peut pas être partielle)
D’après une étude menée par Forrester Research (Online Service : The Next
Generation, sept 2002), la moitié des entreprises s’attendaient à ce qu’en 2004, 10 à
24% des appels soient remplacés par le libre-service.
- 28 -

Le libre-service n’est donc pas une simple fonctionnalité demandée par les clients, il
s’agit de l’un des principaux composants du e-service qui s’inscrit dans la stratégie de
gestion de la relation client des entreprises. Utilisé de manière appropriée, il améliore
l’expérience du client et contribue à donner une image positive de l’entreprise, et
contribue dans ce sens un élément de fidélisation.
(Source : MOLES, Philippe et CHAABOUNI, Karim. Etude Accenture. L’auto-
assistance ou libre service : Enjeux et facteurs clés de succès pour une mise en
œuvre réussie. 1er
trimestre 2003.)
<http://www.accenture.com/Countries/France/Research_and_Insights/By_Subject/Cust
omer_Relationship_Management/icms.htm>
2. Gros plan sur les centres de support : le help desk et la hot
line
Afin d’aborder ce paragraphe de manière pragmatique et objective, nous sommes tout
d’abord partis d’une définition de l’entité qui gère l’assistance technique.
Hot line technique :
Centre de taille petite à moyenne, assurant une prestation à forte valeur ajoutée,
assurée par des téléopérateurs hautement qualifiés (ingénieurs), souvent pour une
clientèle réduite (de professionnels à professionnels et de professionnels à
particuliers).
Exemples d'implantation en France :
• Lucent Technologies, Hewlett-Packard, Palm.
Principaux secteurs d'activité :
• Fabricants informatique, logiciels, réseaux et télécom.
(Source : Agence Française pour les Investissements Internationaux. Les centres de
relation clientèle, 2002.
<http://www.investinfrance.org/NorthAmerica/KeySectors/Operations/?p=call_centers&
print=y&l=fr>
a. La mission et les objectifs des centres de support
Le centre de service client fonctionne sur un mode d’industrialisation de la relation
client personnalisée. L’observation des centres de contacts les plus performants
montre qu’il existe une très forte corrélation entre le niveau d’exigence attendu et
l’établissement normé de KPI (Key Performance Indicators ou indicateurs de
performances clés).
- 29 -

Pour l’entreprise, le centre de support apporte une meilleure productivité, une flexibilité
de la gestion des ressources humaines, des frais d’infrastructure réduits, une parfaite
maîtrise de la qualité de service.
Tout ceci, bien sûr tout en valorisant toute information client pouvant permettre une
meilleure compréhension de ses besoins et d’analyser son comportement.
Les help desk se focalisent sur les études de satisfaction clientèle, mais c’est bien le
taux de résolution qui devient l’indicateur numéro un.
Tableau 5.
Indicateurs de performance
2005 2006
Satisfaction clientèle 83% 82%
Taux de résolution du 1er
appel 71% 83%
Pourcentage d’agents utilisés 57% 59%
Taux de turn over 23% 21%
Taux d’absentéisme 8% 11%
% d’abandon d’appels 13% 12%
Temps de décroché 71 sec 70 sec
Coût de productivité/ heure 20 USS 50 USS
(Source : Qualité : les premiers signes d’embellie ? 1er
avril 2006.
<http://www.emarketing.fr/Recherche/TraiteRech.asp>
Méthodologie : 36 pays concernés par l’étude, 363 centres de service client, dont 44%
implantés en Europe, 24% en Afrique et au Moyen Orient, 21% en Asie Pacifique, et 11% en
Amérique du Nord. Les secteurs représentés sont : Finance 29%, FAI/ Télécom 11%,
Technologie 11%, et Voyages 11%
b. Le fonctionnement et l’organisation
Pour l’appelant, le help desk c’est l’unicité du point de contact, des plages horaires très
élargies, l’absence de files d’attente, la clarté du numéro à appeler, un haut niveau de
compétence, un interlocuteur à l’écoute, généraliste et polyvalent et, enfin, des
relations simples et directes.Pour la société, dans l'hypothèse où le help desk,
d'assistance technique est internalisé, il est souvent directement rattaché au service
qui gère les produits ou qui requiert cette assistance avec l’avantage d’être dans la
dynamique d’amélioration des process. Dans tous les cas, il permet de capitaliser un
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retour d’expérience client et de mutualiser les ressources, compétences et moyens mis
en œuvre.
c. Les attentes du client en matière de support
Les consommateurs ont de nouvelles attentes liées à leur vécu quotidien pour
comprendre les DVD, R+,R-, RW, ou autres GSM, PDA, PC, SMS, 3G, UMTS, ou
même parfois la notice d’un appareil électro-ménager rendu si compliquée à leurs yeux
au vu des récentes évolutions.
L’utilisateur veut la technologie et exige une réactivité exemplaire en cas de besoin. Il
n’aime pas attendre, ne pas perdre de temps à essayer de comprendre et devenir lui-
même un « expert », et surtout il veut être considéré comme un client unique et
important. A noter l’importance de satisfaire une demande dès le premier appel pour
éviter toute frustration et un deuxième appel synonyme de coût additionnel.
d. La perception des consommateurs
A travers des expériences clients multiples, ce sont bien des aspects négatifs qui ont
été véhiculés par les utilisateurs, les revues et journaux spécialisés, les différents
médias et qui se sont ancrés dans les esprits. L’image transmise suite à un mauvais
service a un effet dévastateur sur les objectifs marketing d’acquisition et de fidélisation.
L’un des rôles des centres de service client consiste à consolider et transmettre voire
relever l’image d’une entreprise, mais les clients ne font pas de cadeaux lorsqu’ils ne
sont pas satisfaits. La liste des doléances est longue. critiques, tracas, soucis,
dysfonctionnements, pannes à répétition, contrats non respectés (engagement de
moyens, engagement de résultats), tous les disfonctionnements sont cités et tous les
moyens de communication se voient utilisés (blogs, sites internet, chat, presse, presse
spécialisée, bouche à oreille). C’est donc légitiment que l’on peut considérer le retour
des utilisateurs comme riche d’enseignement pour les centres de service client, et
notamment pour les help desk.
En conclusion, et en nous appuyant sur l’affirmation de Worcester : « L’image est le
résultat net de toutes les expériences, impressions, croyances et savoir-faire que les
individus ont au sujet d’une société », nous pouvons affirmer que la place des centres
de support dans l'entreprise est régulièrement remise en cause, aussi bien en interne,
que par les utilisateurs victimes de mésaventures. Longtemps cantonnés à un simple
rôle informatif ou de télévente, les centres de service client s'intègrent dans un
processus stratégique global de relation client.
 Source Aurore Ingaro, http://cermat.iae.univ-tours.fr/IMG/pdf/CAHIER_2004-113_INGARAO.pdf
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e. La dimension humaine de la relation client
Les centres de contacts véhiculent une image d’industrialisation froide et inhumaine.
La qualité du relationnel entre un téléconseiller et un client, ou un prospect, peut avoir
des incidences sur l’image que ce dernier a d’une marque ou d’une entreprise. Cette
remarque est valable quels que soient les canaux utilisés (relation synchrone par le
téléphone, ou asynchrone par courrier) mais est certainement plus vraie pour le
téléphone, utilisant la voix, le moyen de communication le plus porteur.
Comment tenir compte du facteur déterminant de l’image véhiculée lors d’un échange
interpersonnel client/ fournisseur de service sans passer en revue la gestion des
ressources en interne ? Au delà de cette question, il nous semble que l’application de
la politique de gestion des ressources humaines dans le quotidien des centres de
service client mérite une attention toute particulière.
Tout d’abord, l’approche par les coûts démontre que l’entreprise a tout intérêt à gérer
au mieux les ressources humaines de ses centres d’appels, car représentant le coût le
plus important dans le fonctionnement du centre.
Le premier levier de la rentabilité d’un centre de service client est lié au contrôle de sa
masse salariale, qui représente entre 60% et 80% de ses coûts de fonctionnement.
Graphique 6.
Coûts opérationnels du centre d'appels
Frais de
maintenance des
systèmes
d'information; 5%
Frais de location
des bureaux; 4%
Matériel de bureau;
1%
Frais
téléphoniques; 16%
Divers; 3%
Frais de personnel;
71%
Source: Accenture 2002
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Source : THIOLLIER, Marc. Centre d’appels virtuels : de l’art d’industrialiser
humainement son service client, 4ème
trimestre 2002.
<http://www.accenture.com/Countries/France/Research_and_Insights/By_Subject/Cust
omer_Relationship_Management/icmsvir.htm>
Or ce contrôle repose sur des règles simples qui touchent le dimensionnement en
ressources humaines (nombre de télé conseillers et niveau de leurs compétences).
Les centres de contacts s’organisent autour d’une planification des ressources en
rapport avec une courbe de charge prévisionnelle.
Les personnes qui occupent les fonctions de support (en opposition avec la
production, ou prise d’appels, traitement de courriers, mails, contact par le web), se
chargent de garantir une prise en charge en adéquation entre un nombre de télé
conseillers et les sollicitations client.
Objectif : Une production lissée qui nous rapproche des méthodes de taylorisation et
de standardisation.
Pour illustrer ce processus, un rapide coup d’œil en arrière est nécessaire : nous
sommes témoins au cours des dernières décennies du passage d'une société
industrielle à une société de services. Un grand nombre d'entreprises ne produisant
aucun bien matériel – opérateurs de téléphonie, banques, groupes de distribution, etc.
– tiennent désormais dans notre vie un rôle de premier plan. La distinction entre
entreprises de service et entreprises industrielles est de plus en plus floue : Les
grandes marques (Alcatel, Dell, intègrent des processus industriels au sein d'une
activité de service ; Bang & Olufsen est tout à la fois fabricant de matériel électronique
et conseiller pour sa mise en place. Et même pour des sociétés dont la vocation
première reste industrielle, la dimension service est désormais essentielle. Le gain
d'un contrat par Airbus ou Lucent, par exemple, se joue désormais autant sur la
capacité de concevoir un montage financier adapté aux besoins du client ou
d’organiser des transferts de technologie que sur la qualité intrinsèque du produit ou
de son prix.
L'une des conséquences de cette évolution est que de nombreux métiers sont
devenus des métiers de contact, et que la dimension humaine joue un rôle de plus en
plus important dans les relations entre une entreprise et son client. Lorsqu'il ne
s'agissait que de livrer des biens matériels, cette relation pouvait se limiter à un simple
échange produit contre argent. Dès lors qu'il s'agit de rendre un service, intangible par
- 33 -

définition, beaucoup d'autres éléments entrent en jeu, rendant les attentes plus
élevées et la relation plus complexe sur le plan affectif.
Mazursky et Jacoby : « Une image peut-être le résultat d’un processus cognitif ou
affectif, la composante affective étant souvent omise ».
Les centres de contacts, au cœur de la stratégie GRC avec ses bases de données
clients, et sa gestion automatisée permettent aux entreprises d'offrir un service plus
personnalisé, plus fiable et plus performant que par le passé.
Ce mode de fonctionnement est indispensable du point de vue de l’entreprise.
Cependant, cette vision n’entre t elle pas en contradiction avec cette idée forte du
marketing qui est celle de la relation personnalisée, le fameux “one to one“ ?
L’accélération du déploiement des solutions de GRC dans les entreprises françaises
(voir graphique ci-dessous), est perceptible au travers des études des développeurs
ou intégrateurs de solutions GRC.
Graphique 7.
(Source : IDC/Sage, 2005).
POZO (del), Anne. La gestion de la relation client au coeur des stratégies
d'entreprises, 09 janvier 2006. < http://www.01net.com/editorial/300612/a-
prospecter.../la-gestion-de-la-relation-client-au-coeur-des-strategies-d-entreprises/>
C’est une véritable tendance. Près de 20% d’entreprises supplémentaires mettront en
place une solution de GRC en 2006. Source : IDC/Sage, 2005
 Source : INGARAO, Aurore. L’image en marketing : revue de littérature d’un concept multidimensionnel,
2003, <http://cermat.iae.univ-tours.fr/IMG/pdf/CAHIER_2004-
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Les outils améliorent la relation client dans ses aspects de disponibilité des données
client en temps réel.
Nous avons souhaité lister quelques exemples de volonté qui démontrent un souci
d’excellence dans la relation client :
• Placer le client au cœur de l’entreprise
• Montrer au client qu’il est important, qu’il est unique
• Développer le portefeuille client
• Décréter la fin de la qualité de service “universelle“
• Soigner l’image dans la relation
• Le management de la valeur client (Titre de l’ouvrage de Christophe Allard,
vice président de SR Teleperformance, 2002, www.dunod.com)
Cependant, certains impondérables mettent du sable dans les rouages, et dans le cas
d’un afflux d’appels imprévus, les files d’attentes gonflent et les clients sont priés de
renouveler leurs appels.
Des études d'opinion montrent que les clients ne sont globalement pas plus satisfaits
de leurs rapports avec les entreprises qu'il y a dix ans. Le ressenti le plus
généralement répandu est que si la technologie a permis d'améliorer l'efficacité de
certains services, voire d'en créer de nouveaux, la qualité des contacts n'a pas
réellement progressée. Des reproches comme "Je suis traité comme un numéro", "Les
conseillers auxquels j'ai affaire ne s'intéressent pas à mes besoins" ou "J'ai dû
attendre pendant quinze minutes avant qu'on traite ma demande" sont fréquemment
relevés.
Ce qui fait le succès d’un centre de service client, c’est sa capacité à réagir et à
répondre présent de manière constante et compétente.
Afin d’exploiter les applications CRM dans toutes leurs fonctionnalités, les entreprises
prévoient un certains nombre d’heures de formation. Le véritable credo actuellement,
c’est le coaching ou accompagnement. Satisfaire le client dans le respect des objectifs
de traitement homogène. Qualité plus quantité en font des super télé conseillers. Cette
image est à peine exagérée, et les entreprises qui ne développent pas un véritable
parcours structuré et récurrent, passent à côté de la préoccupation marketing de
fidélisation.
- 35 -

En conclusion, malgré la pression des clients et malgré la diversification des médias
mis à leur disposition, c’est bien l’individu qui traite la demande qui délivre une
impression conforme aux attentes des hommes du marketing. Image et relation client
font bon ménage, et la clé du succès passe par une optimisation des process
marketing (acquisition et fidélisation) et aussi par une totale implication du “front
office“.
Cette prise en compte de la dimension émotionnelle de la relation client suppose un
véritable engagement de la part des employés du front office, non seulement pour
fournir au client la qualité d'expérience souhaitée, mais aussi pour échanger avec lui
sur ses besoins, ses impressions et ses aspirations. Les entreprises les plus
performantes en matière de service parviennent ainsi à véritablement "coproduire" des
offres innovantes avec leurs clients. Une prouesse dont l'accomplissement passe
aussi, on s'en doute, par une excellente politique de gestion et de motivation de son
personnel.
Quelques conseils que nous prodiguons :
• Ne pas systématiquement automatiser : définir avec soin la répartition des rôles
entre les hommes et les machines dans la relation avec le client.
• Soigner la dimension émotionnelle des points de contacts (tous canaux) avec
le client.
• Enfin soigner la dimension esthétique, c'est-à-dire la mise en scène du service,
doit être pensée pour éveiller chez le client des émotions positives au travers
d’expériences valorisantes.
• Rassurer le client. Acheter une solution informatique clés en main et l’installer
avec succès et constater qu'elle répond bien à ses attentes sont deux
exigences des clients.
Réfléchir aux craintes qui habitent l'esprit du client et aux moyens de les apaiser. (La
mise en avant du traitement de l’appel par une structure en France, par exemple).
f. La gestion des ressources humaines
L’expansion du secteur de la relation client à distance :
Selon les derniers chiffres de l’Association française des centres de relation client, le
secteur emploie plus de 210 000 personnes en France réparties sur 3 500 sites, soit
0,8 % de la population française (à titre de comparaison, aux Etats-Unis, cela
représente plus de 4 % de la population active).
- 36 -

Le secteur de la relation client à distance est jeune et en pleine croissance, avec une
évolution moyenne annuelle de 5 % de chiffre d’affaires.
Le développement de ce secteur répond à quatre objectifs majeurs :
• L’amélioration de la qualité de service rendu,
• La promotion d’une entreprise ou d’une marque,
• L’accroissement de part de marché d’une entreprise,
• L’optimisation des contacts commerciaux et la rentabilité commerciale.
Les métiers de la relation client à distance.
Les métiers de la relation client à distance sont relativement jeunes et en croissance
régulière. (Article : Eric Dadian, président de l’AFRC – l'Association Française des
Centres de Relation Client). <http://www.journaldunet.com/itws/it_dadian.shtml>
Le recrutement se fait soit directement par l’entreprise, ou par une plate-forme
téléphonique, soit par les agences d’intérim dans le cadre de missions de moyenne et
courte durée (inférieures à six mois).
Les recrutements se font par série de 10 à 20 personnes afin de constituer une équipe
et de proposer une formation de groupe sur l’objectif de la mission (enquête de
satisfaction client par téléphone, prospection commerciale, etc.)
En ce qui concerne les conditions de travail, les horaires sont parfois décalés en
fonction de la disponibilité des publics prospectés. Il peut s'agir d'un travail à temps
plein, à temps partiel ou en complément d'une autre activité effectuée dans la même
entreprise. La rémunération peut s'effectuer à la commission ou comprendre un fixe et
une commission.
Les formations initiales existantes.
Les formations initiales orientées centres de contacts sont peu nombreuses et
souffrent d’un déficit d’image auprès des étudiants en commerce. Par exemple, l’option
relation client à distance des BTS doit parfois être annulée faute de candidats.
Cependant, l’offre est particulièrement variée pour les diplômes de niveau bac + 3
préparés en alternance, sous la forme de contrats de professionnalisation.
Ces formations sont dispensées par l’Education nationale, l’AFPA (Association pour la
Formation Professionnelle des Adultes), les CFA (Centre de Formation des Apprentis),
sous tutelle des chambres de commerce et d’industrie ou encore des organismes
privés habilités ouvrant à un diplôme ou un certificat professionnel homologués. (Voir
annexe 2, page 102).
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Les profils et les compétences.
Le profil type du téléacteur est le suivant :
• Bac + 2 ou Bac avec une expérience commerciale,
• La trentaine,
• Majoritairement féminin (60 à 80 %).
Pour tous les métiers, le niveau de recrutement minimum est le bac, mais un diplôme
en Bac + 2 est souhaité. L’expérience dans la vente ou le commerce est un atout
important mais non rédhibitoire pour un poste d’entrée.
Les compétences requises sont une maîtrise des outils informatiques et surtout une
aisance relationnelle, de très bonnes capacités d’expression orale et écrite.
Si le poste de superviseur est ouvert aux Bac +2/4, il est presque obligatoire de
commencer par un poste de téléconseiller. Suivant ses résultats, sa motivation et ses
capacités d’encadrement et d’animation, le téléacteur peut accéder à un poste
d’encadrement, de superviseur.
Conseiller clientèle
Il est également appelé téléconseiller, assistant relation clientèle ou chargé de
clientèle. Il réceptionne les appels : il accueille, identifie les besoins de son
interlocuteur, pratique l’assistance ou le conseil puis propose ou vend un service ou un
produit.
Il travaille sur un poste informatique relié à un logiciel de relation client et utilise un
casque téléphonique.
Conseiller commercial
Il est selon les entreprises appelé commercial sédentaire, télévendeur, assistant
commercial. Il émet des appels, à partir d’un fichier client qui lui est fourni ou d’une
liste de prospects. Il présente l’entreprise qui le mandate pour cette mission, ses
produits, ses services, argumente, répond aux objections.
Il travaille sur un poste informatique relié à un logiciel de relation client et utilise un
casque téléphonique.
Conseiller technique
Appelé aussi hot liner, assistant technique ou technicien à distance, le conseiller
technique diagnostique et résout les incidents. Il réceptionne les appels, apporte une
solution au problème de son interlocuteur tout en notifiant l’incident sur le fichier
informatique client. Il travaille sur un poste informatique relié à un logiciel de relation
client et utilise un casque téléphonique.
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Sur ce poste, le profil souhaité est celui d’un technicien mais il est ouvert également à
toute personne qui aurait une double compétence commerciale et technique.
Superviseur
C’est le responsable d’équipe, l’animateur, le coach. Il encadre une équipe de 10 à 20
téléconseillés. Il contrôle le travail de son équipe : double écoute, appels mystères,
nombre de rappels clients pour un même incident.
Il forme et conseille : il peut être amené à participer au recrutement de son équipe et
aux sessions de formation. Tout au long de la journée, il est proche de ses
collaborateurs et leur dispense des conseils pour être plus efficaces. C’est de la
formation continue. Il anime son équipe : il fixe des objectifs, encadre et motive ses
collaborateurs, gère les plannings. Le superviseur doit maîtriser les techniques de
gestion des ressources humaines (recrutement, évaluation) et travaille sur ordinateur
(traitement de texte, tableur, outil statistique).
Les compétences des téléconseillés.
La première qualité recherchée est très logiquement l’aisance téléphonique : une
bonne élocution et expression orale. Le téléconseillé doit également faire preuve d’une
bonne capacité d’adaptation : il est amené à travailler sur réception ou émission
d’appels, sur des produits financiers, dans la téléphonie ou l’automobile par exemple,
tout cela sur une amplitude horaire qui peut aller par exemple de 8 h à 21 h du lundi au
samedi. Il doit savoir écouter son interlocuteur, être dynamique et positif. A l’aise avec
l’outil informatique, il doit avoir une importante faculté d’apprentissage.
Le recrutement.
Le service ressources humaines organise des mises en situation. Une journée de tests
est généralement organisée afin de détecter les meilleurs éléments. Ensuite, une fois
l’équipe constituée, des formateurs ou des responsables d’équipe dispensent une
formation s’étalant sur plusieurs jours.
La principale difficulté rencontrée lors des recrutements est la réactivité : certaines
campagnes ont un démarrage rapide, il faut donc mobiliser ou constituer plusieurs
équipes en très peu de temps.
Pour les postes de superviseurs, ils sont accessibles aux meilleurs téléconseillers.
Chacun a la chance d’accéder à un poste d’encadrement mais il y a peu de places
disponibles : un superviseur pour 10/15 téléconseillers. Ce management de proximité
permet au superviseur d’être plus réactif face au travail et aux résultats de ses
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collaborateurs. Il les accompagne de façon quotidienne dans l’apprentissage d’un
métier.
L’accompagnement ou coaching
Dans le cadre de l’atteinte des objectifs de l’entreprise, le service rendu est
régulièrement audité au travers d’écoutes et de "monitoring", ceci sur des modes
différents : A distance, en côte à côte, ou enregistrements d’appels.
Les appels évalués sont dans la plupart des cas saisis sur une base de données qui
permet de visualiser l’état des lieux de la qualité de la prestation.
Suite à une série d’évaluation, et à partir d’un échantillon d’appels, le "débriefing"
permet de recadrer les objectifs. Les méthodes d’accompagnement ou de "coaching"
ponctuent le parcours du téléopérateur.
Le process d’amélioration continue propre à la délivrance d’une prestation de service
telle qu’un appel téléphonique peut se schématiser ainsi:
Evaluation Communication des résultats Ré évaluation de la prestation
Fidélisation du personnel
Il apparaît que la principale source de gains de performance réside dans les hommes
– premiers acteurs de la chaîne d'un centre de contacts – et non dans la technologie.
La force de travail est le premier élément de coûts, elle mérite donc une attention
particulière.
Dès lors, les taux d'absentéisme ou de turn over deviennent aussi cruciaux que le
nombre d'appels traités ou la durée de ces derniers. Si les agents ne sont pas motivés
et à l’aise dans leur position, le turn over augmente. Or, on sait qu'entre les
téléconseillers novices et les plus aguerris, il peut y avoir des différences de l'ordre de
30 secondes sur des appels sur 2 à 3 minutes. En s’appuyant sur une politique de
fidélisation de son personnel, l’entreprise gagne en productivité et en général la
satisfaction des employés va de pair avec la satisfaction des clients. Aujourd’hui
nombreuses sont les sociétés qui investissent dans la satisfaction de leur personnel en
contact client. Le climat social, les conditions de travail, les formations et
développements de carrières, les primes sont des moyens de motivation mis en œuvre
au sein des centres de contacts. Il s’agit généralement de retenir des employés
jeunes, dont le métier de téléopérateur est le premier emploi.
- 40 -

La professionnalisation des centres de contacts
Comment rendre plus attractif le métier de téléconseiller ?
• Plus de responsabilités
• Plus de valeur dans la pratique au quotidien
Aujourd'hui, l'une des solutions adoptée dans le domaine bancaire par exemple, c'est
de dire qu'un téléconseiller suit un parcours au sein de l’entreprise. Il démarre au
centre d'appels, puis passe en agence par exemple.
Il existe une autre voie qui consiste, au sein d'un centre de contacts, à trouver d'autres
fonctions, au-delà de superviseur, à faire en sorte qu'un téléconseiller puisse trouver
un développement personnel autre que de répondre au téléphone.
Sur des centres multi fonctions, en cas de mutualisation de différentes fonctions, la
solution consiste à faire bouger les gestionnaires client d'un traitement à un autre.
La convergence entre back-office et front office fait partie des projets qui consistent à
ne plus séparer front-office et back-office, et ainsi à confier un traitement de bout en
bout de la demande client.
Dans l’idée de sortir de l’image d’industrialisation de l’activité, on peut très bien
imaginer qu’un téléconseiller prenne connaissance de la question et la traite de A
jusqu'à Z. En identifiant un problème, il le traite sur le fond. Soit en direct, soit en
rappelant, ou en étayant sa réponse par un mail complet. Ce genre d’initiative, génère
une autre satisfaction client, valorise le téléconseiller, en lui ouvrant d'autres horizons,
et permet aussi d'enrichir la base de donnée Knowledge Management autour du centre
d'appels. C'est une forme d’organisation pour des centres de contacts qui cherchent à
fidéliser, à valoriser leur force de travail.
Logique « intensification du travail », l’exemple du secteur de la vente à distance :
Dans une société de vente par correspondance, les employés sont chargés de
répondre aux questions des clients et de leur proposer des produits. Le travail est vécu
comme étant monotone et répétitif car les opérateurs doivent suivre une trame
relativement stricte. Ils ont peu d’autonomie. Les tâches sont parcellaires (par
exemple, la tâche de développement d’argumentaires de vente est réalisée par un
service ; celle d’établissement d’un contrat de vente est à la charge d’un autre). Dès
qu’une demande ne correspond pas aux attributions d’un téléopérateur, il doit le
transférer à un service habilité. Le contrôle du travail des opérateurs par le superviseur
est permanent. Un suivi statistique quotidien issu des données informatiques
enregistrées en temps réel est également effectué. Les écoutes inopinées donnent lieu
à des entretiens dans un but d’amélioration des performances. Les systèmes de
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surveillance laissent peu de place à la confiance accordée aux opérateurs, qui ne
disposent quasiment d’aucune autonomie dans leur travail. Les compétences sont peu
valorisées et le travail est « déqualifié ». Les possibilités d’évolution de carrière sont
très limitées.
Logique « qualitative », l’exemple du support informatique :
Dans une société de développement de logiciels, des experts en informatique sont
chargés de répondre aux appels des clients dans le but de les aider à utiliser une
application logicielle. Leur expérience en tant qu’informaticien est nécessairement de
longue durée. Leurs connaissances sont à la fois théoriques et pratiques. Leur
compétence est reconnue par les pairs, la hiérarchie et également par les clients qui
bénéficient de conseils de haut niveau technique. L’autonomie des experts est large ;
ils peuvent avoir recours à des pratiques informelles pour faire face à l’imprévu.
L’entreprise leur fait confiance. La qualité du service est centrale pour l’entreprise. Le
contrôle quantitatif et l’homogénéisation du travail ne constituent pas des axes
prioritaires : mieux vaut un client satisfait qu’un appel traité en un temps record. La
formation et l’expertise sont valorisées. Des échanges avec les collègues sont
possibles, voire souhaitables pour le partage des savoir-faire et l’enrichissement des
connaissances. Les responsabilités sont partagées. La gestion des compétences
(relationnelles, techniques et technologiques) est importante dans l’entreprise.
Dotés d’une technologie qui ne cesse d’évoluer, les centres d’appels et plus
spécifiquement les centres de contacts se munissent de nouveaux outils leur
permettant de multiplier l’interaction avec les clients. Les nouveaux concepts de « self
service » associés à une utilisation optimisée de l’internet permettent d’ouvrir de
nouveaux canaux de contacts et de nouveaux horizons. Dans un marché désormais
orienté services, il faudra que les entreprises optimisent leur centres de services et en
fassent leur fer de lance dans le combat face aux concurrents.
Il apparaît clairement que le rôle de ces centres ne fait que croître et que par
conséquent leur image aura un impact fort sur l’image de l’entreprise.
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III. CONTEXTE : L’IMAGE ET SES ENJEUX DANS LA RELATION
CLIENT A DISTANCE
Dans un monde où l’intensification de la concurrence et standardisation des offres
compliquent la tâche des entreprises, il est primordial pour elles de se doter d’une
identité qui leur est propre. Véritable facteur de réussite, l’image est associée aux
différentes stratégies influençant les choix des consommateurs. Elle est également
utilisée dans le monde politique afin d’influencer les citoyens composant l’électorat
dans leur perception des orientations des différentes mouvances politiques.
Graphique 8.
Sur quoi se fonde l'image que l'on se fait d'une entreprise?
28%
7%
3% 6%
56%
Qualité de service Qualité du produit Caractère attractif du prix Fiabilité de la marque Autre
Source : Sondage en ligne, www.journaldunet.com, Mars 2006
Ainsi, les entreprises voulant se différencier et fidéliser les clients se doivent elles
désormais de comprendre l’ensemble des besoins des consommateurs, afin , non
seulement de répondre à ces besoins par le biais de produits ou services ; mais aussi
en véhiculant une image répondant au mieux aux attentes de chacun. Le concept
d’image est alors utilisé afin de fixer un point de repère pour les clients (Hébert, 1987).
- 43 -

1. Définition de l’image.
A notre connaissance, très peu de travaux se sont intéressés à la problématique
particulière de l’image d’un centre d’appels qui est prestataire de services à la
clientèle. Cette image d’une organisation faisant partie ou non de l’entreprise va
contribuer à l’image de l’entreprise, du produit ou de la marque en général.
Afin de faciliter la compréhension de cette image spécifique nous allons explorer les
différents concepts d’image et allons finalement nous appuyer sur la notion d’image de
marque en marketing, appliquée au cas des centres de support.
La littérature offre de nombreuses définitions de l’image en marketing : des plus
usuelles « tout ce qu’un consommateur peut associer à une marque » (Korchia, 2000)
aux plus complexes, « les perceptions portant sur une marque reflétées par les
associations à la marque détenues dans la mémoire du consommateur » (Keller 1993),
« les images mentales suscitées par l’évocation d’un nom » (Chamard 2000) ou
encore « l’ensemble des représentations mentales, tant affectives que cognitives qu’un
individu ou un groupe d’individus associent à une marque ou à une organisation »
(Kapferer et Thoening 1994). Plusieurs concepts d’image existent. Nous les décrivons
et définissons leurs caractéristiques.
a. Le concept d’image d’un point de vue psychosociologique
L’image étant un concept complexe, il est nécessaire de préciser sa dimension
psychosociologique sans pour autant rentrer dans le détail des différents travaux
réalisés dans ce domaine particulier.
Piaget (1966) et Paivio (1971) considèrent que l’on doit accorder à l’image un statut de
représentation (imagée et verbale) mentale à part entière.
L’imagerie mentale est une autre notion d’image illustrant un événement
psychologique transitoire se caractérisant par l’actualisation dans l’esprit d’un individu
ou d’une figure. Les travaux de Richardson (1969), Denis (1979), Gavard-Perret
(1987), décrivent cette autre forme d’image.
L’image de soi est un concept ayant une influence non négligeable en marketing
(Newman, 1957) car lié au comportement du consommateur. La littérature, éparse
traite de différents concepts relatifs à la personnalité (Sirgy 1982, Samli 1989) et aux
parallèles de l’image de soi avec d’autres images propres à l’entreprise (Dolich 1969).
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b. L’image du produit
Un produit comporte des caractéristiques fonctionnelles (attributs) et d’image (Martin et
Védrine, 1993 ; Hetzel, 1996). L’importance de la dimension symbolique inhérente au
produit ne doit pas être négligée.
Les caractéristiques fonctionnelles étant essentiellement d’ordre physique
(performances, dimension, esthétique, facilité d’utilisation. L’offre des services
associés et étendus (SAV, qualité de service, autres services spécifiques) venant les
étoffer.
Les caractéristiques d’image composent le produit ; lui-même ayant un contenu
symbolique associé à des valeurs données, à des motivations spécifiques, à
l’expression d’une personnalité et d’une image souhaitée. Cette dimension est plus
présente pour les biens et services occasionnant une consommation ostentatoire
(luxe, automobile, habillement, etc.).
L’image du produit permet de le personnaliser par rapport à la concurrence (Swartz,
1983 ; Reynolds et Gutman, 1984), donc de le différencier. Certains produits peuvent
permettre à des consommateurs d’exprimer leur position sociale ou leur personnalité.
L’image du produit est alors utilisée par des consommateurs qui mettent en avant la
leur (Lendrevie et Lindon, 2000). Une relation se crée entre les produits et les clients
consommateurs (Solomon, 1993).
c. L’image de l’entreprise
L’image de l’entreprise ou corporate s’apparente à l’idée ou l’image d’un groupe ou
qu’une entreprise donne ou cherche à véhiculer de soi même (Nyssen, 1971).
Les différentes facettes de cette image sont regroupées en trois catégories (Marion,
1989) : L’image déposée qui représente l’ensemble des opinions rencontrées au sujet
de l’entreprise. L’image voulue regroupe l’ensemble des intentions se manifestant
dans l’entreprise. L’image diffusée qui caractérise les significations véhiculées par le
discours de l’entreprise.
d. L’image du prix
Considérée comme l’une des dimensions de l’image, l’image prix est peu étudiée
comme concept à part entière.
Le concept d’image prix est principalement lié à la cherté, Coutelle (2000) a enrichi ce
concept en créant et validant un instrument de mesure correspondant à différentes
dimensions identifiées par les consommateurs :
• L’image sécurité prix : la cherté est définie par un niveau de prix homogène
pour tous les produits.
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• L’image valeur : le rapport qualité prix est prédominant dans l’appréhension de
la cherté.
• L’image panier : l’agrégation des prix des produits contribue à déterminer la
cherté
L’image prix d’une gamme de produit est sans conteste un élément d’évaluation
permettant de différencier et hiérarchiser les offres en concurrence (Ladwein, 1995).
e. L’image du point de vente
L’image du point de vente ou du magasin a été identifiée comme déterminante dans
les succès de la distribution (Coutelle, 2000) et comme une composante importante
dans le processus de décision du choix de magasin (Nevin et Houston, 1980 ; Erdem
et Darden, 1983)ou d’un point de vente (Donovan et Rossiter, 1982) par les
consommateurs. Ce concept d’image a aussi un impact sur la fréquentation des points
de ventes ou magasins.
Un certains nombre de recherches montrent que l’image du point de vente repose sur
un ensemble de perceptions d’attributs ou d’éléments associés à l’enseigne (Golden et
Zimmer, 1988).
Plus récemment, Mitchell en 2001; présente un cadre conceptuel pour l’image qui lie
les travaux précédents sur les attributs, les motivations d’achat et le risque (temps,
financier, physique, psychologique).
Les travaux et définitions sont nombreux mais il faut retenir l’existence de cette image
dans la perception et le comportement des consommateurs.
f. L’image de marque
L’image de marque est un concept important dans la compréhension du comportement
client. Il est souvent qualifié de capital client et considéré comme un antécédent du
capital marque (Biel, 1993 ; Changeur, 2002 ; Jourdan 2002).
L’image de marque permet de créer de la valeur pour la marque :
• Elle aide le client à traiter l’information produit
• Elle différencie le produit et le positionne
• Elle fournit des raisons de consommer
• Elle tend à développer des sentiments positifs à l’égard d’une marque
(attachement)
Aaker (1991) en dresse une typologie de 11 dimensions :
• Les attributs du produit
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• Les caractéristiques intangibles du produit
• Les bénéfices qu’en tire le consommateur
• Le prix
• L’usage du produit
• Les utilisateurs
• Les célébrités attachées à la marque
• La personnalité de la marque
• La classe du produit
• Les concurrents
• Le pays d’origine
Le nom étant le signifiant de base car il peut générer des traits d’image permettant une
description de la marque.
Olins (1991) assimile l’image à l’identité de la société. Cette identité se manifeste au
travers de logos, chartes graphiques, couleurs, noms, symboles permettant de
différencier l’entreprise et ses marques. Cette identité est issue de 4 facteurs
combinés :
• Les produits et services que l’entreprise fabrique et/ ou commercialise
• Le milieu dans lequel la société évolue
• Les informations véhiculées pour faire la publicité des produits et services
• La manière dont se comporte l’ensemble des mesures précitées tout autant à
l’intérieur qu’à l’extérieur de la société.
Pour Keller (1993) l’image de marque se compose de 3 catégories d’associations à la
marque :
• Les attributs : liés au produit et non liés au produit (prix, packaging, utilisateurs,
utilisation)
• Les bénéfices : fonctionnels (besoins physiologiques), expérientiels (sensations
lors de l’utilisation) et symboliques (approbation sociale)
• L’attitude : évaluation globale
La définition de Keller (1993) est souvent retenue comme définition du concept
d’image de marque la plus appropriée. Pour cet auteur, l’image de marque apparaît
comme « les perceptions portant sur une marque reflétées par les associations à la
marque détenues dans la mémoire du consommateur »
En 2000 Korchia (qui souligne que la définition de Keller, 1993 est la plus
représentative et la plus conceptuelle) est plus précis avec 15 catégories :
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• L’entreprise : pays d’origine, stratégie, notoriété de la marque
• Autres organisations : concurrents, gouvernement, associations, autres…
• Personnalités de la marque, style de vie : caractéristiques humaines associées
• Célébrités, événements : inférences de célébrités, événements de la marque
• Utilisateurs : associations entre la marque et le consommateur type
• Utilisation et expérience personnelles : associations portant sur l’utilisation
habituelle ou ses expériences personnelles
• Catégorie du produit : positionnement perçu de la marque
• Prix : lien éventuel Prix – Qualité
• Communication : associations liées à la publicité
• Distribution : associations relatives au réseau de distribution, à l’aménagement
du point de vente
• Attributs liés au produit : composition physique du produit
• Bénéfices fonctionnels : besoins physiologiques, de sécurité, régler un
problème
• Bénéfices expérientiels : sensations ressenties lors de l’utilisation du produit
• Bénéfices symboliques : besoins d’expression personnelle, liés au regard des
autres
• Attitude sentiment à l’égard de la marque.
L’image de marque permet de créer de la valeur pour la marque pour cinq raisons :
• Elle aide le client à traiter l’information liée au produit
• Elle différencie et positionne le produit
• Elle fournit des raisons d’acheter
• Elle tend à développer un sentiment positif à l’égard de la marque ou du produit
• Elle permet des extensions de marque
• Trois composantes de la marque semblent influencer la perception d’un
consommateur : les attributs du service, l’image perçue par l’utilisateur et le
prix.
g. Les caractéristiques et la nature de l’image
Après avoir exploré les principaux concepts d’image, il faut noter que l’image présente
des particularités physiques (sélection de produits, niveau de prix, …) et des attributs
psychologiques (sens d’appartenance, chaleur ressentie, etc.).
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La perception des caractéristiques d’un point de vente par exemple (prix, qualité,
service, etc.) composent l’image acquise par le consommateur par le biais de
l’expérience de consommation.
L’image peut aussi n’être que l’ensemble des perceptions qu’un client entretient au
sujet d’un produit, d’une marque, d’une entreprise, d’une personne ou d’une idée
(Aarons,1961 ;Tom, Barnett, Lew et Seltmants, 1987).
Les caractéristiques propres aux consommateurs (démographiques et socio-
économiques) sont des variables dont l’importance a été démontrée mais qui sont
encore peu utilisées pour expliquer les préférences du client et son comportement
d’achat.
Selon Coutelle (2000), deux approches principales permettent d’identifier la nature de
l’image : l’approche cognitive (se basant sur le processus perceptuel) et l’approche
affective (fondée sur le concept d’attitude). Ces deux approches conduisent à préciser
une des caractéristique de l’image : la notion de « représentation » !
L’image étant le résultat d’un processus de perception, elle en présente les mêmes
limites de sélection et déformation :
• L’image peut être subjective car fonction des attitudes de l’individu.
• L’image peut être réductrice au vu de la nature subjective de l’individu et sa
capacité limitée l’amenant à ne pas se représenter la complexité mais à
produire une représentation simplifiée.
• L’image est multiple car elle est un «ensemble de représentations » à la fois
« rationnelles et affectives ».
h. Les concepts associés à l’image
Afin de formaliser notre démarche et de concrétiser la mesure de l’image, nous avons
retenu cinq concepts que nous considérons comme proches et associés à l’image.
Ratier (2003), ayant lui-même mené une étude similaire de l’image de marque, qui
intègre également le positionnement et les valeurs comportementales.
La notoriété :
A.Aaker (1994) définit la notoriété d’une marque comme la capacité d’un client
potentiel à reconnaître ou à se souvenir qu’une marque existe et appartient à une
certaine catégorie de produits. Toujours selon A.Aaker il existe plusieurs niveaux de
notoriété :
• Le degré zéro : correspond à une absence totale de connaissance de la
marque.
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• La notoriété assistée correspond à la simple conscience par le consommateur
de l’existence d’une marque donnée.
• La notoriété spontanée est généralement le signe d’une marque forte, toujours
citée par le consommateur quand on lui parle d’associer un produit à une
marque connue de lui.
• La notoriété spontanée de premier rang “top of mind“, ce sont les marques
toujours citées par le consommateur pour un type de produit particulier.
• La notoriété supérieure au premier rang, c’est le cas ou une seule marque est
cité par le consommateur.
La notoriété est un point d’encrage pour les autres traits de l’image. La notoriété est un
préalable à l’image de marque, en effet les entreprises gaspillent généralement leur
argent à vouloir développer une image alors que leur marque n’a pas une forte
notoriété. Il convient d’abord d’établir solidement son nom auquel pourront être
attachés par la suite des traits de personnalité de la marque. La notoriété crée un
sentiment de familiarité et fait préférer la marque. La notoriété rend les marques
familières et ce sentiment de familiarité envers la marque pousse à l’achat.
L’exposition répétée à une marque joue sur la préférence à cette marque, même si le
taux de notoriété reste constant. Une marque connue est supposée être valable.
Si une marque est connue, les consommateurs pensent qu’elle est présente sur le
marché depuis longtemps, qu’elle est au service de ses clients et qu’elle a quelque
chose de sérieux à proposer. La familiarité et l’image de sérieux qu’on associe à la
notoriété peuvent faire la différence. La notoriété est un critère de sélection des
marques à considérer. Le processus d’achat commence généralement par la sélection
d’un certain nombre de marques qui vont être considérées en vue de l’achat. Une
marque inconnue de produits de grande consommation n’a aucune chance d’être
portée sur une liste d’achat.
La notoriété influe le processus de décision d’achat (Nedungadi 1990) mais n’est pas
suffisante en elle-même pour faire acheter car les consommateurs se souviennent
également des marques qu’ils n’aiment pas. La notoriété est une condition qui rend
possible la création d’image que ce soit du produit, de l’entreprise ou d’une marque.
Ce concept peut aussi s’appliquer aux services fournis par l’entreprise ou la marque.
Nous l’avons retenu car si la notoriété mesurée est faible, et que l’image du centre de
support est excellente, le fait qu’il ne soit pas connu du marché global réduit
considérablement ses chances de créer la différenciation escomptée par le biais des
services.
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