Le document explore le développement d'une vision stratégique dans le secteur des affaires, en se concentrant sur l'identification des performances à offrir aux clients et l'importance de comprendre les dynamiques concurrentielles. Il souligne les étapes pour créer une offre de valeur et analyse les comportements des entreprises, notamment dans l'industrie des consoles de jeux. Enfin, il aborde les évolutions technologiques et les tendances du marché, tout en insistant sur l'adaptation continue face aux changements.

1. Entrepreneurs agiles en affaires
Tel: 514-521-5733
4080,rue Wellington -310
Verdun, Qc, H4G 1V4
reussir@cefq.ca
STR05 – Développer
une vision stratégique
de son secteur
PATRICE CHESSE
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2. La stratégie n’est pas une somme d’actions
mais
Une intention déclinée en actions
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3. « Rien n’est
permanent, sa
uf le
changement. »
Héraclite d’Ephèse
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4. Concevoir une offre qui a de la
valeur pour les clients
- Un client n’achète pas un produit ou un service mais une « performance »
- La proposition ou offre de valeur se situe donc davantage dans :
◦ La nature de la performance offerte aux clients
◦ La manière de délivrer et garantir cette performance dans le temps
=> Quelle est la nature de la performance que je souhaite vendre ?
=> Qu’est-ce que cela implique dans la chaine de valeur de mes produits ?
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5. Créer sa place
Pour votre projet, il est important de revenir à la technologie et de rechercher
les applications possibles dans tous les domaines.
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6. Quelle est la technologie que je
maîtrise ?
Il ne faut pas penser en terme
de ressources ou de produits
(qui sont souvent un croisement
entre technologie et
application) mais à nos
avantages concurrentiels
potentiels sur un marché
donné.
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7. Quelle performance je souhaite
vendre ?
- Partir de l’activité, produit ou service d’origine ;
- Identifier les bases de l’offre : technologie, application, clients ;
- Elargir la définition de l’activité, en tentant de cerner l’arène concurrentielle
pertinente ;
- Identifier les règles structurantes du jeu concurrentiel ;
- Evaluer le degré d’attractivité de l’arène concurrentiel ;
- Définir le type d’avantage recherché dans ce jeu ;
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8. Une grille d’analyse : le triangle
stratégique
Technologies
Quels sont les modèles d’affaires
dans le secteur ?
Comment ça marche ?
Comprendre comment les profits
sont créés, évoluent et sont captés?
Quelles sont les forces en présence ?
Applications
Clients
Quelles sont les règles du jeu ?
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9. Comprendre les enjeux stratégiques
du secteur ?
- Comprendre les forces
structurelles (relativement stables)
- Comprendre les stratégies des
concurrents
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10. La réflexion stratégique se base sur des itérations
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11. Définir
en premier
lieu les
objectifs de la
réflexion.
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12. La validation des
hypothèses
=
LE point important
d’une stratégie basée
sur les médias sociaux
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13. Identifier les caractéristiques techniques
et économiques spécifiques …
… et relativement stables du secteur.
Dans les facteurs structurels :
- Quels sont les déterminants de la demande de notre secteur (taille du marché,
taux de croissance de la demande, aprc de produits installés, comportement
d’achat, évolution des parts de marché, technologie)
- Technologies
- Configuration du secteur
- International
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14. Quels éléments de structure retenir ?
Travail à effectuer pour le plan d’affaires
Exemple des consoles de jeux :
- La qualité du plaisir offert (innovation technologique, l’offre de jeu) ;
- Une offre liée « console + jeux » et exclusive ;
- Les effets de parc des consoles ;
- Le taux d’équipement en PC ;
- Le support marketing : prix et promotion ;
- Les phénomènes de mode ;
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15. Utiliser le système d’analyse des
forces concurrentielles de Porter
En règle générale, plus
les forces
concurrentielles sont
importantes, plus les
marges sont faibles.
Grille d’analyse des
5 + 1 forces de
Porter
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17. Comportement des entreprises dans
l’industrie des consoles de jeux
Rupture technologique
et managériale
de la part de SEGA
1983 – 1989 : monopole de Nintendo
• Entrée avec une console spécifique
•
Maîtrise de la technologie et du contenu
•
•
Maîtrise de la commercialisation
Puissance financière avec verrouillage du marché amont
Tentative d’entrée de Sega :
• Nouvelle technologie 16 bits
•
Travail de relation amont avec discount des prix
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19. Rupture managériale de la part de SONY
SEGA ne peut plus suivre les efforts de R&D
Comportement des entreprises dans
l’industrie des consoles de jeux (2)
1990 – 1994 : duopole Nintendo – Sega
• Verrouillage de la chaine de distribution + avance technologique
Croissance des bénéfices
Après 1995 : entrée de Sony et sortie de Sega
•
Ouverture en amont (relâche la pression sur les éditeurs de jeux)
• Budget communication pour la création et l’implantation de la marque
Playstation
•
Relations en aval (distributeurs)
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21. Comportement des entreprises dans
l’industrie des consoles de jeux (3)
2002 : Entrée de Microsoft et lancement de Xbox Live
• Evolution de la plateforme de jeu vers un produit multimédia (internet et droits
de péage par les logiciels)
• Effondrement du modèle Nintendo basé sur la vente des consoles
2007 : Réaction de Nintendo avec le lancement de la Wii
• Ouverture des jeux vidéos à un public plus large (de 7 à 77 ans)
• Intégration de technologies de plus en plus avancées (mocap, capteurs de
mouvements, …)
• L’industrie du jeu vidéo plus rentable que l’industrie de la musique et du
cinéma réunies
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22. STR05 - DÉVELOPPER UNE VISION STRATÉGIQUE DE SON SECTEUR
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23. Et la suite ?
- Plus d’interactions : MMORPG
- MoCap
- Réalité Augmentée (voir les 16 modèles d’affaires possible en RA page
suivante)
- Serious gaming
- Social gaming
- Convergence entre les plateformes
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24. STR05 - DÉVELOPPER UNE VISION STRATÉGIQUE DE SON SECTEUR
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25. Merci!
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