Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
Veille StratéGique,Cas Du Cabinet Dexpert C OmptableTarek Abdellatif
IntroductionI - LA VEILLE STRATEGIQUE: Définition et objectifs II – les composantes clés de la veille stratégique iii – processus de la veille stratégique
Le plan d'affaire et le modèle d'affaire pour votre projet d'entreprise. Carte mentale, Lean Canvas, Carte d'empathie, Montpellier business plan, executive summary, blue ocean strategy.
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
Veille StratéGique,Cas Du Cabinet Dexpert C OmptableTarek Abdellatif
IntroductionI - LA VEILLE STRATEGIQUE: Définition et objectifs II – les composantes clés de la veille stratégique iii – processus de la veille stratégique
Le plan d'affaire et le modèle d'affaire pour votre projet d'entreprise. Carte mentale, Lean Canvas, Carte d'empathie, Montpellier business plan, executive summary, blue ocean strategy.
Introduction
La fonction vente est parmi le centre de recettes dans l’entreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principale mission de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demandés au meilleur prix, avec la qualité requise et dans les délais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi du recouvrement.
Pour réaliser sa mission, la fonction vente a besoin de se doter de moyens humains, matériels et financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus, elle se caractérise par une organisation particulière lui permettant d’agencer les moyens mis à sa disposition et de structurer ses relations avec les autres unités de l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit être adressée à cette fonction et plus spécialement au cycle ventes – clients. Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusqu’au recouvrement de la créance.
Ainsi, l’auditeur doit être en mesure d’émettre une opinion sur l’efficacité du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail d’auditeur, son travail se structure en trois phases à savoir la phase de préparation pour assimiler les particularités du cycle ventes – clients, la phase de réalisation et la phase de conclusion.
Quelques soient les diligences de l'auditeur, l’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces concurrentielles, celui-ci est obligé à mettre à jour continuellement la démarche qu’il adopte pour évaluer n’importe quel système de contrôle interne.
On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les spécificités de l’audit de la fonction vente et quelle est la démarche suivie par l’auditeur pour émettre une opinion sur l’efficacité du cycle ventes – clients ?
Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique, notre travail se structurera de la manière suivante :
Dans une première partie « La fonction vente », nous allons présenter les finalités et les objectifs de la fonction vente, pour aborder par la suite l’organisation de la fonction et ses interfaces avec les différentes unités. On s’intéressera ensuite à recenser les risques liés à la dite fonction et les points de contrôle de l’auditeur.
Dans une deuxième partie « Audit de la fonction vente : Cas de la société X », à laquelle nous avons consacré plus d’importance, nous allons auditer la fonction vente d’une société de commercialisation de fruits et légumes. Ce travail va être
Cartographie des Achats - de la collecte des données à l'interprétation graphique.
En ce qui concerne les achats généraux, le lien avec la stratégie de l’entreprise est moins vital, si ce n’est qu’ils doivent être en accord avec les valeurs de l’entreprise. Pour ces achats, l’objectif est de simplifier les processus.
Trois grandes problématiques s’imposent à vous :
- comment collecter les données ;
- comment segmenter ces achats ;
- comment identifier les familles importantes ?
En savoir plus : https://www.sourcing-force.com/modules-sourcing-strategique/
Ce cours de Marketing de base a été allégé afin de se concentrer sur les principes constitutifs du marketing et de faire apparaître clairement aux étudiants de S3 de la FSJES d’Oujda la succession logique des concepts fondamentaux de la démarche marketing, tout en laissant de la place à des illustrations (Illustrator), des définitions (Mercator) et exercices pratiques (Praticator). Ainsi, le premier chapitre se concentre sur la mise en évidence des notions de bases (Marketing, fonction marketing, démarche marketing) tout en introduisant les principaux outils opérationnels (Etudes de marché, Segmentation - Ciblage – Positionnement, Marketing mix). Puis, le deuxième chapitre s’intéresse au marketing stratégique et s’articule autour de deux principaux axes : le diagnostic stratégique des domaines d'activités , de la concurrence, de l'environnement et du portefeuille d’activités; les décisions ou choix stratégiques des options fondamentales et d'une stratégie spécifique de développement. et les décisions stratégiques. Enfin, le troisième chapitre vise la compréhension du marketing opérationnel, comme une démarche d’opérationnalisation des choix stratégiques soit par le mix marketing ou les 4P soit par la délimitation du champ d’application du marketing opérationnel. Le but de cette démarche est de rendre ce cours accessible et la compréhension de la succession logique des concepts plus immédiate.
Au terme de ce cours, vous serez en mesure de :
• maîtriser les concepts marketing de base
• maîtriser les outils marketing de base
• connaître les différentes activités d’une démarche marketing
Nasser Harkat, qui dispose d’un master en Marketing et Communication, un master Recherche en Marketing et qui fait actuellement un doctorat en Marketing. Il travaille en autres comme consultant senior pour la société bruxelloise de communication InToTheMinds.
Introduction
La fonction vente est parmi le centre de recettes dans l’entreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principale mission de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demandés au meilleur prix, avec la qualité requise et dans les délais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi du recouvrement.
Pour réaliser sa mission, la fonction vente a besoin de se doter de moyens humains, matériels et financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus, elle se caractérise par une organisation particulière lui permettant d’agencer les moyens mis à sa disposition et de structurer ses relations avec les autres unités de l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit être adressée à cette fonction et plus spécialement au cycle ventes – clients. Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusqu’au recouvrement de la créance.
Ainsi, l’auditeur doit être en mesure d’émettre une opinion sur l’efficacité du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail d’auditeur, son travail se structure en trois phases à savoir la phase de préparation pour assimiler les particularités du cycle ventes – clients, la phase de réalisation et la phase de conclusion.
Quelques soient les diligences de l'auditeur, l’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces concurrentielles, celui-ci est obligé à mettre à jour continuellement la démarche qu’il adopte pour évaluer n’importe quel système de contrôle interne.
On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les spécificités de l’audit de la fonction vente et quelle est la démarche suivie par l’auditeur pour émettre une opinion sur l’efficacité du cycle ventes – clients ?
Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique, notre travail se structurera de la manière suivante :
Dans une première partie « La fonction vente », nous allons présenter les finalités et les objectifs de la fonction vente, pour aborder par la suite l’organisation de la fonction et ses interfaces avec les différentes unités. On s’intéressera ensuite à recenser les risques liés à la dite fonction et les points de contrôle de l’auditeur.
Dans une deuxième partie « Audit de la fonction vente : Cas de la société X », à laquelle nous avons consacré plus d’importance, nous allons auditer la fonction vente d’une société de commercialisation de fruits et légumes. Ce travail va être
Cartographie des Achats - de la collecte des données à l'interprétation graphique.
En ce qui concerne les achats généraux, le lien avec la stratégie de l’entreprise est moins vital, si ce n’est qu’ils doivent être en accord avec les valeurs de l’entreprise. Pour ces achats, l’objectif est de simplifier les processus.
Trois grandes problématiques s’imposent à vous :
- comment collecter les données ;
- comment segmenter ces achats ;
- comment identifier les familles importantes ?
En savoir plus : https://www.sourcing-force.com/modules-sourcing-strategique/
Ce cours de Marketing de base a été allégé afin de se concentrer sur les principes constitutifs du marketing et de faire apparaître clairement aux étudiants de S3 de la FSJES d’Oujda la succession logique des concepts fondamentaux de la démarche marketing, tout en laissant de la place à des illustrations (Illustrator), des définitions (Mercator) et exercices pratiques (Praticator). Ainsi, le premier chapitre se concentre sur la mise en évidence des notions de bases (Marketing, fonction marketing, démarche marketing) tout en introduisant les principaux outils opérationnels (Etudes de marché, Segmentation - Ciblage – Positionnement, Marketing mix). Puis, le deuxième chapitre s’intéresse au marketing stratégique et s’articule autour de deux principaux axes : le diagnostic stratégique des domaines d'activités , de la concurrence, de l'environnement et du portefeuille d’activités; les décisions ou choix stratégiques des options fondamentales et d'une stratégie spécifique de développement. et les décisions stratégiques. Enfin, le troisième chapitre vise la compréhension du marketing opérationnel, comme une démarche d’opérationnalisation des choix stratégiques soit par le mix marketing ou les 4P soit par la délimitation du champ d’application du marketing opérationnel. Le but de cette démarche est de rendre ce cours accessible et la compréhension de la succession logique des concepts plus immédiate.
Au terme de ce cours, vous serez en mesure de :
• maîtriser les concepts marketing de base
• maîtriser les outils marketing de base
• connaître les différentes activités d’une démarche marketing
Nasser Harkat, qui dispose d’un master en Marketing et Communication, un master Recherche en Marketing et qui fait actuellement un doctorat en Marketing. Il travaille en autres comme consultant senior pour la société bruxelloise de communication InToTheMinds.
Présentation de l'organisation du réseau des Offices par pôle de séjour lors de la journée des Offices de Tourisme des Hauts de France (Nord Pas de Calais - Picardie / 20 avril 2016).
Comment exécuter des campagnes Cross-Canal performantes pour une expérience client personnalisée ?
Les modes de consommation et le marketing évoluent, comment adaptez-vous vos campagnes en conséquence ?
Grâce à une méthodologie complète et efficace, adaptée aux problématiques de votre secteur, vous découvrirez les fondamentaux pour atteindre vos objectifs.
Vous faites partie du secteur Banque / Assurance et vous vous demandez comment :
- Accélérer votre croissance, optimiser vos coûts de distribution et de marketing,
- Faire évoluer le rôle de vos agences et réinventer votre relation client dans un environnement Cross-Canal de plus en plus digital,
Arbitrer entre les canaux de proximité et les canaux marketing,
- Mettre en place des campagnes adaptées à chaque canal
Dans cette présentation, nos experts vous présentent les enjeux clés qui impacteront la stratégie de votre entreprise dans les prochains mois.
Transformation digitale et banques de detail BRIVA
Digital, Big data, Blockchain, …Tous les ingrédients sont présents pour ouvrir une nouvelle ère qui va transformer en profondeur les métiers et les chaînes de valeur de la finance en général et de la bancassurance en particulier. La façon de comprendre les clients, de maîtriser la donnée client et d’offrir une excellence relationnelle anytime-anywhere-anydevice est un enjeu crucial.
Quels sont les impacts de cette révolution digitale sur les stratégies de distribution et les stratégies relationnelles des banques de détail ?
Dans quelles mesures les Offices de Tourisme peuvent-ils agir sur un système territorial qui par définition est contraint par ses limites administratives ?
L’enjeu reste avant tout de répondre aux attentes des clientèles touristiques pour améliorer l’attractivité de ce territoire et en faire une destination touristique.
Animatreur :
Yves BUISSON, directeur de l’Office de Tourisme de la Vallée de la Dordogne (Dordogne, Aquitaine)
Rapporteur :
Virginie RUBAT, directrice de l’Office de Tourisme de Guérande (Loire-Atlantique, Pays-de-Loire)
Témoins :
David HAMEAU, directeur de l’Office de Tourisme et des Congrès de Blois Chambord (Loir-et-Cher, Centre) ;
Michel RAISON, maire et président de l’Office de Tourisme de Luxeuil (Haute-Saône, Franche Comté) ;
Didier SIMON, directeur de l’Office de Tourisme et des Congrès de la baie de Saint-Brieuc (Côtes-d’Armor, Bretagne)
SMATIS - SCUB : quelle stratégie digitale pour une mutuelle ou un assureurInsurance_Marketing
Sylvain Boutin & Yannis Murguet nous présente la stratégie digitale mise en oeuvre par la SMATIS en s'appuyant sur Square CRM de SCUB et Universal Analytics de Google.
Cette présentation donne une idée sur les deux métriques importantes à suivre lors d'une personnalisation de l'experience utilisateur sur une plateforme de vente en ligne. ( CRO - Conversion rate optimization ) et ( GRO - Growth rate optimisation ).
CRM : excel peut-il suffire encore longtemps?echangeurba
A l’heure des nouveaux outils de captation de clients (mailing, réseaux sociaux...), de nouveaux enjeux et solutions voient le jour pour développer les relations commerciales et mieux fidéliser. Panorama des solutions sur le marché.
Focus sur l’offre Zoho, le "surdoué du web 2".
Par Micro Climat.
C’est quoi la comptabilité analytique ?
Pourquoi dit-on qu’elle est destinée au Manager ?
Qu’apporte-t-elle à l’activité ?
Découvrez le cas pratique dans nos demonstrations en ligne:
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Par Richmond FIKO
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2. 1ère partie - Qu’est-ce que la zone de chalandise ?
Espace géographique situé autour du point de vente dans lequel
vivent, travaillent ou passent les clients potentiels de ce point de
vente.
Cette zone est délimitée par des courbes isochrones ou
isométriques.
3. 1/ L’approche isométrique : (distance)
Une courbe isométrique est une courbe délimitant la zone de chalandise en fonction
de la distance à parcourir pour s’y rendre. On définit donc les zones en fonction de la
distance qui sépare le client du point de vente (représentation la plus simple mais aussi la
moins réaliste). Cette distance est exprimée en mètres ou en kilomètres selon le pouvoir
d'attraction du point de vente (magasin de proximité, centre commercial…).
I - Comment délimiter la zone de chalandise ?
4. 2/ L’approche isochrone : (temps, durée)
Une courbe isochrone est une courbe délimitant la zone de chalandise pour un
temps de déplacement maximum donné. On délimite donc les zones en fonction du
temps d’accès à l’agence .
Accès en – de 5 minutes
Accès en – de 15 minutes
Accès en – de 30 minutes
LEGENDE :
5. a) Les différentes zones du point de vente
L’accessibilité à l’agence va dépendre de deux variables : le temps et la distance.
On va donc déterminer la zone de chalandise en tenant compte de ces deux éléments
ainsi que de la concurrence. On pourra alors déterminer 3 zones :
Forte influence de l’agence sur la
fréquentation des clients : zone qui regroupe
la clientèle la + proche; par exemple : clients
situés à – de 5 minutes de l’agence
Diminution de l’influence de l’agence sur la
fréquentation des clients; par exemple :
clients situés entre 5 et 10 minutes de
l’agence
Très faible influence de l’agence sur la
fréquentation des clients; par exemple,
clients situés à + de 10 minutes de l’agence
II) Quelles sont les caractéristiques d’une zone de chalandise ?
6. b) L’environnement du point de vente
La détermination de la zone de chalandise ne peut se faire qu’en acquérant
une bonne connaissance du site (lieux les plus animés, commerces les plus
actifs, facilités/difficultés de circulation…)
Cette étude de la zone de chalandise va permettre de prendre en compte :
Le pôle
d’attractivité
Taille de la région
Perspectives de
développement
Points d’intérêt
naturels
Points d’intérêt
historiques
Les
infrastructures
Nombre de places
de parking
Transports en
commun
Réseau routier
Obstacles naturels
(rivières,
collines…)
La
concurrence
Enseignes
présentes
Horaires
d’ouverture
Services
proposés
Stratégie de
communication
Le flux de
chalands
En fonction de
la configuration
des lieux
Il faut repérer
l’intensité et le
sens de ces flux
On peut alors
calculer le
nombre de
clients
potentiels
7. c/ Les applications géomarketing
Utilisation de données cartographiques ou géographiques, socio-
comportementales et socio-démographiques permettant de dégager le
profil des habitants de la zone de chalandise. On définit alors des zones
en fonction de distinctions sociales telles que l’importance du
patrimoine, le montant du revenu moyen…
* RM> 5000 euros
De 2000 à 5 000 euros
RM< 2000 euros
AGENCES
* RM = revenu mensuel moyen
8. Activité 1 – Mise en application avec le logiciel de géomarketing Owlapps
Dossier sur l’ENT : EEJOCh11Act1 + Vidéo « Lister communes Poi zone »
9. 2ème partie - Quelle est l’utilité de la zone de chalandise ?
L'évaluation de la zone de chalandise d'une agence bancaire permet
d'analyser le PNB potentiel selon plusieurs critères : la population
présente, son niveau de revenus, son taux de chômage et l'importance
de la concurrence
Avant l’ouverture
de l’agence :
Lorsque l’agence est
déjà implantée :
Connaître et évaluer la
rentabilité attendue
Préciser l'opportunité d'une
installation au regard du
potentiel du secteur
Déterminer l'emplacement idéal
Mieux connaître les
consommateurs afin de pouvoir
mettre en place des actions
ciblées
Optimiser les démarches
commerciales
Identifier des phénomènes de
« cannibalisation » entre
agences
10. 3ème partie - Quels sont les critères d'étude de la zone de chalandise ?
L'occupation du territoire, la répartition des richesses et des ressources ne sont pas
uniformes. L'agence doit donc s'appuyer sur des données qu'elle va obtenir auprès des
collectivités locales ou des sites institutionnels (INSEE, Banque de France…).
a) Critères
démographiques
b) Données
économiques
Densité de population
Age, composition familiale…
Niveau d’études
Professions et catégories
socioprofessionnelles (PCS)
Taux de chômage
Patrimoine
Revenu moyen
11. Taux
d’emprise
Part de la clientèle effectivement captée par
l’agence (équivalent parts de marché mais
dans une zone + réduite)
Taux
d’évasion
Part de la clientèle qui réside sur
la zone mais qui consomme en
dehors de celle-ci
Taux
d’attractivité
Part de clients qui résident en dehors de la
zone mais qui consomment dans la zone
Indice de
disparité de
consommation
Permet de mesurer les principales
dépenses des ménages d'une région
et d'apprécier les disparités avec
d'autres régions.
c) Les moyens de mesure de l’attrait de l’agence