Culture d'entreprise et intelligence économique

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Culture d'entreprise et intelligence économique

  1. 1. Intelligence économique et Culture d’entreprise    Jacques  Folon   ! Partner  Edge  Consulting   ! Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Chargé  de  cours     ICHEC     Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ISFSC,  HE  F.Ferrer,  HE  LdB  (Bruxelles)   Institut  Arabe  des  Chefs  d’entreprises  (Tunis)   Institut  Africain  de  Management  (Ouagadougou)   François  Jakobiak,  L’intelligence  économique,  Editions  d’Organisation,  2004
  2. 2. 2
  3. 3. 3
  4. 4. 4 INTRODUCTION • Quel  est  le  lien  entre  Intelligence   Stratégique  et  culture  d’entreprise? Source  de  l’image:  http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif   ▪  IS  fait  partie  de  la  stratégie   de  l’entreprise   ▪  L’analyse  stratégique  tient   compte  de  l’interne  et  de   l’externe  (exemple:  analyse   SWOT)   ▪  En  interne  la  culture   d’entreprise  est  au  centre  du   fonctionnement  de   l’entreprise
  5. 5. 5 DEFINITION • Définition  de  l'Intelligence  Stratégique  selon  l'Agence  belge  de   Stimulation  Economique   ! • L'ASE  définit  l'Intelligence  Stratégique  comme  étant  :     – une  démarche  managériale  intégrée     – de  maîtrise  et  de  protection  de  l'information  stratégique  pertinente,     – dont  l'objectif  final  est  de  permettre  de  se  développer  et  d'innover     – en  construisant  un  avantage  distinctif  et  compétitif  durable.   ! • L'ASE  a  opté  pour  une  définition  de  l'Intelligence  Stratégique  qui   englobe  trois  éléments  :   – La  veille  stratégique   – La  protection  de  l'information   – L'utilisation  de  l'information  dans  des  opérations  d'influence SOURCE  :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-­‐fr/intelligence-­‐strategique/intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐ase/ definition-­‐de-­‐l-­‐intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐agence-­‐de-­‐stimulation-­‐economique.html  
  6. 6. 6 Les  éléments  constitutifs  de  l’IS Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png  
  7. 7. 7 Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png   Culture  d’entreprise
  8. 8. 8 • La  culture
  9. 9. 9 UNE  PERSONNE  CULTIVEE  
 DANS  LE  LANGAGE  COURANT • Une  personne  raffinée   • Qui  a  un  penchant  pour  les   arts,  la  littérature,  la   philosophie   • Qui  préfère  le  faisan  au   macaroni     • Qui  préfère  le  Rhum  à  la   bière   • Qui  préfère  lire  un  roman   d'Hemingway  que  de   regarder  un  match  de   Football  à  la  télévision
  10. 10. 10 UNE  DÉFINITION «C'est  ce  tout  complexe   comprenant  les   connaissances,  les  croyances,   les  arts,  la  moralité,  les  lois,   les  coutumes  et  tout  autre   forme  d'habiletés  et  de   coutumes  acquises  par  un   homme  comme  membre   d'une  société»     (B.  Tylor,  1871)
  11. 11. 11 ASPECTS  DE  LA  CULTURE • PERCEPTIONS   – Interprétation  de  la  réalité   – Perception  différente  des  problèmes   – Affecte  la  prise  de  décision   • STÉRÉOTYPES   – Classer  les  personnes,  les  entreprises,  les  pays  par   catégories  (Par  exemple:  les  ouvriers  de  tel  pays   sont  paresseux)   – Affecte  l’organisation  du  travail   • VALEURS   – «C'est  la  volonté  de  Dieu»   – Affecte  la  planification  stratégique
  12. 12. 12 DIMENSIONS    DE  LA  CULTURE • LANGAGE  verbal  et  non  verbal   ! • PHYSIQUE  (la  réalité  physique  de   l’environnement)   ! • PSYCHOLOGIQUE  (ce  qui  a  été  appris  et  nos   valeurs)
  13. 13. 13 Non-­‐Verbal  Gestures
  14. 14. 14 Non-­‐Verbal  Gestures
  15. 15. 15 Non-­‐Verbal  Gestures
  16. 16. 16 Non-­‐Verbal  Gestures
  17. 17. 17 CE  QUE  COMPREND    LA  CULTURE • Les  objets  matériels   • Les  idées,  valeurs  &   attitudes   • Les  compétences   • Les  connaissances   • L’environnement  légal   • Les  règles  de   comportement   • Des  attentes  quant  aux   comportements
  18. 18. 18
  19. 19. 19http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-­‐culture.jpg  
  20. 20. 20
  21. 21. 21 C’est  quoi  la  culture  d’entreprise? L’histoire  des  six  singes
  22. 22. 22 DEFINITION • Un  ensemble  de  comportements,  croyances,  compréhension  qui  sont  partagées   durant  une  certaine  période  de  temps  par  les  membres  d’une  organisation   ! • Elle  définit  les  règles  de  base  au  niveau  organisationnel  et  communique  aux   nouveaux  la  “bonne”  façon  de  penser  et  d’agir   ! • Si  tout  le  monde  participe  à  la  culture  elle  est  généralement  peu  perçue  de  façon   consciente.     ! • C’est  lorsque  l’organisation  tente  d’imposer  des  stratégies  ou  des  comportements   contraires  à  la  culture  que  le  face  à  face  et  la  culture    se  perçoivent.   ! • Si  chaque  organisation  a  sa  propre  culture,  il  n’y  a  pas  nécessairement  une   culture  unique,  mais  il  peut  exister  différentes  sous-­‐cultures,  par  département   par  exemple.
  23. 23. !23 Ca se voit ? On peut identifier la partie visible à première vue…
  24. 24. 24
  25. 25. 25 Culture  ou  cultures? Profession entreprise Religion Sexe nationalité
  26. 26. 26   National  culture  is  the  mental  programming  of   a  group  of  people.    It  is  comprised  of  the  values,   customs,  and  belief  systems  shared  by  a  particular   group  of  individuals.   Dr.  Geert  Hofstede  
  27. 27. 27 Exemple  
 US    vs.  French  
 corporate  culture
  28. 28. 28 Stéréotypes & Clichés     Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’ 
 http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  29. 29. 29 Intercultural management ! ! French are French seen by American American are American seen by French Context HIGHT CONTEXT • a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship • disorganized • unsincere • not disciplined LOW CONTEXT • everything must be clear • everything is in the contract • boring • disrespectful • not creative Time POLYCHRONIC • schedule independent • you can be late if you had something better to do • not focused • dispersed MONOCHRONIC • time is money • exactitude is essential • too much into details • bureaucratic Interpersonal Distance SMALL BUBBLE • security is being part of a group • touch you too much BIG BUBBLE • avoid physical contact • arrogant and dominating http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  30. 30. 30 Views from managers American impression of the French    ! French impression of the American People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields People work in the middle of everyone else People work individually to do the job they are paid for without questioning anything People like to know what everyone else is doing People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job Decisions are rarely without discussion and argument When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument It's difficult to get rid of everyone ! There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised People are superficially relaxed but the boss is the boss Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  31. 31. 31 La  culture  d’entreprise  est  
 influencée  par  la  culture  nationale  
 et
 soutenue  ou  combattue  par  le  management
  32. 32. 32 https://encrypted-­‐tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-­‐6SoApjsQfJo7Ng Perspectives  différentes  de  la  culture  d’entreprise
  33. 33. 33 
 
 Corporate  Culture  can  evolve  from…
 ! • A  leader’s  vision,  policies,  and  actions   • Influential  individuals  or  work  groups   • Policies  &  Procedures  (Careless,  lax,  or  unclear)   • People  management  philosophy  (ignoring  employee   harassment)   • Employee  work-­‐ethic  (hire  for  attitude;  train  for  skill)   • Organizational  policies  (no  gifts  from  suppliers,  casual               Fridays,  etc.)  
  34. 34. 34 Sources  et  finalités  
 de  la  culture  d’entreprise Source  du  shéma:  http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif  
  35. 35. 35 LA  CULTURE  PERMET   ✈de  prévoir  les  comportements  des  employés   –  entre  eux-­‐mêmes   • localement,   • entre  localisations  différentes   –  entre  eux  &  les  fournisseurs   –  entre  eux  &  les  clients   –  entre  eux  &  la  direction
  36. 36. 36 Ca  se  voit  ? On  peut  identifier     la  partie  visible  à  première  vue…
  37. 37. 37 Et  puis  ça  se  voit  en  fonction  des   événements • Un  nouvel  employé  qui   arrive?   • Cinq  personnes  autour   de  la  machine  à  café?   • Un  chef  qui  hurle  sur   un  employé?   • Une  personne  qui  est   licenciée?   • Un  jeune  qui  veut  tout   changer?
  38. 38. 38 C’est  quoi  la  culture? ! ! • Aspects  principaux  de  la   culture:   – La  culture  est  partagée   – La  culture  change  lentement   – La  culture  est  confirmée  par  les   autres Source  http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-­‐cultural-­‐differences-­‐in-­‐international-­‐management  
  39. 39. 39Source:  http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-­‐culture-­‐5344549
  40. 40. 40 Niveau  et  fonction  de  la  Culture: •    la  Culture  existe  à  deux  niveaux:   •Le  côté  visible  et  observable   immédiatement  (habillement,   symboles,  histoires,  etc.)   •Le  côté  invisible  qui  véhicule  les   valeurs,  les  croyances,etc.   •Fonctions  de  la  culture   •Intégration     •Guide  de  fonctionnement   •Guide  de  communication   ! !
  41. 41. 41
  42. 42. 42 Eléments  de  la  culture ! ❑  Rites  –  cérémonies   ! ❑  Histoires  et  traditions   ! ❑  Symboles   ! ❑  Tabous
  43. 43. 43 Rites  et  cérémonies • Recrutement   • Christmas  party   • Discours   • Pots  d’accueil,  de   départ   • Réunions     • …
  44. 44. 44 HISTOIRES  ET  TRADITIONS -­‐  Basées  sur  des  événements  réels  -­‐   qui  sont  partagées  par  les  employés   et  racontées  aux  nouveaux  pour  les   informer  au  sujet  de  l’organisation   -­‐  qui  rendent  vivantes  les  valeurs  de   l’organisation   -­‐  qui  parlent  des  “héros”,  des   légendes   -­‐Le  post  it  de  3M   -­‐Le  CEO  d’IBM  sans  badge   -­‐Le  CEO  de  quick    
  45. 45. 45 Source:  http://www.toplexis.com/soft-­‐management/culture-­‐entreprise/  
  46. 46. 46SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization LE  STORYTELLING
  47. 47. 47SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  48. 48. 48SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  49. 49. 49SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  50. 50. 50SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  51. 51. 51SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  52. 52. 52SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  53. 53. 53 SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  54. 54. 54 SOURCE:  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
  55. 55. !55 ❑ We tell stories because we have something exciting to tell. ❑ We tell stories to have fun, to entertain someone or keep them in suspense. ❑We tell stories to let other people know what we're thinking. ❑ We tell stories to express our feelings. ❑ We tell stories to teach somebody something or to explain something. ❑ We tell stories to share ourselves to let other people get to know us better. ❑We tell stories to give people enjoyment. ❑We tell stories to get feelings out. ❑We tell stories to use our imaginations. ❑We tell stories to save our experiences forever. ! John Seely Brown and Paul Duguid in The Social Life of Information
  56. 56. !56 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  57. 57. !57 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  58. 58. !58 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  59. 59. !59Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  60. 60. !60 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  61. 61. !61 Quelques exemples
  62. 62. !62 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  63. 63. !63 Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
  64. 64. 64
  65. 65. 65 LES  SYMBOLES
  66. 66. 66 Tabous
  67. 67. 67 En  quoi  sommes  nous  concernés? • Horaires   • Relations  avec  les   autres   • Dress  code   • Office  space   • Sécurité     • Training     • …
  68. 68. 68 Quelles  conséquences? • Cela  permet  de  comprendre  ce  qui  se  passe   • De  prendre  la  «  bonne  décision  »   • Souvent  un  frein  au  changement   • Perception  de  vivre  avec  d’autres  qui   partagent  les  mêmes  valeurs   • Point  essentiel  pour  le  recrutement  et  la   formation
  69. 69. 69
  70. 70. 70 TYPOLOGIE  DES  «  CULTURES  »   CORPORATIVES • Culture  de  prévisibilité   – Environnement  stable   – Prévisibilité  des  actions   • Culture  d’engagement   – Favorise  l’implication  &  la  participation  des  membres   – Sens  de  responsabilité  &  de  propriété  des  employés   • Culture  de  marché  (vision  d’un  futur  important  pour   tous),  rôle  social  de  l’organisation   • Culture  adaptative   – S’ajuste  à  l’environnement  avec  flexibilité   – Importance  de  relever  des  défis
  71. 71. 71 CARACTÉRISTIQUES  VALORISÉES  COLLECTIVEMENT  PAR  LES  MEMBRES   D  ’UNE  ORGANISATION
 (Chatman  &  Jehn) • Innovation.  Valoriser  la  créativité.   • Stabilité.  Valoriser  les  règles.   • Orientation  Relations.  Montrer  du  support,  du  respect   pour  les  employés.   • Orientation  Tâche.  Respect  accordé  à  la  performance.   • Atmosphère  détendue.  Facile  à  vivre.  Complaisance.   • Attention  aux  détails.  Précision,  éviter  l  ’erreur  (cies   pharmaceutiques).   • Collaboration.  Emphase  sur  le  travail  en  équipe.
  72. 72. 72 TYPES  DE  CULTURE  ORGANISATIONNELLE
 (J.  Sonnenfeld) • Académie.  Emploie  beaucoup  de  diplômés   universitaires.  Donne  de  la  formation  (IBM)   • Club.  Importance  que  les  gens  s’entendent  et   soient  loyaux.  (militaires,  agences   gouvernementales)   • Équipe  de  base-­‐ball.  Employés  prêts  à  aller  ailleurs   s  ’il  y  a  des  opportunités.  Entrepreneur  (high-­‐ tech).   • Forteresse.  Entreprise  qui  a  des  problèmes  et  dont   la  préoccupation  est  la  survie.
  73. 73. 73 Les  valeurs  affichées  et  la  culture • Il  y  a  parfois  des  entreprises  qui  affichent   leurs  valeurs  sur  les  murs  et  leurs   documents  comme:   – Intégrité   – Communication   – Respect   – Excellence  
  74. 74. 74 Source:  http://www.slideshare.net/reed2001/culture-­‐1798664
  75. 75. 75 Citations  d’E.  Schmidt • I  believe  every  day  that  Google  is  run  by  its   culture,  not  by  me.   • The  strategy  and  the  products  that  we  build   are  a  consequence  of  the  culture  we  have   around  innovation  and  focusing  onthe  end   user.
  76. 76. 76 Une  des  grandes  difficultés  du  management   est  de  faire  agir  les  collaborateurs  selon  les   valeurs  de  l’entreprise  alors  que  la  culture   d’entreprise  est  basée  sur  la  valeurs  des   collaborateurs…   ! Alors  comment  font  les  entreprises     pour  faire  passer  le  message?
  77. 77. 77 Types  de  cultures Il  faut  intégrer  l’intelligence  stratégique   sans  excès  de  contrôle     par  un  changement  de  culture   Source:  http://www.prefas-­‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-­‐culture-­‐perf.jpg  
  78. 78. 78 Cultural  Analysis  Technique • Diagnosing  Organizational  Culture  for   Strategic  Application  (DOCSA)   – Hofstede  identifies  dimensions  of   organizational  culture  (www.docsa.com)   – When  applied  to  different  subsidiaries  of  an   MNC  different  corporate  cultures  can  be   identified  and  proactive  solutions  developed  to   ensure  compatibility  between  all  subsidiaries Source:  http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs %2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
  79. 79. 79 Dimensions  of  Corporate  Culture         Motivation   Activities-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Outputs   ! To  be  consistent  and  precise     To  be  pioneers.  To   To  strive  for  accuracy  and     pursue  clear  aims  and   Attention  to  detail.  To  refine     objectives.  To  innovate   And  perfect.  Get  it  right.     and  progress.
  80. 80. 80 Dimensions  of  Corporate  Culture         Relationship   Job-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Person   ! To  put  the  demands  of  the  job   To  put  the  needs  of  the     before  the  needs  of  the       individual  before  the   Individual          needs  of  the  job
  81. 81. 81 Dimensions  of  Corporate  Culture         Identity   Corporate-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Professional   ! To  identify  with  and  uphold  the   To  pursue  the  aims  and   expectations  of  the  employing      ideals  of  each  professional   organizations         practice.
  82. 82. 82 Dimensions  of  Corporate  Culture         Communication   Open-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Closed   ! To  stimulate  and  encourage     To  monitor  and  control   a  full  and  free  exchange     the  exchange  and     of  information  and  opinion     accessibility  of  information           and  opinion
  83. 83. 83 Dimensions  of  Corporate  Culture         Control   Tight  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Loose   ! To  comply  with  clear  and     To  work  flexibly  and     definitive  systems  and       adaptively  according   procedures.         to  the  needs  of  the             situation.
  84. 84. 84 Dimensions  of  Corporate  Culture         Conduct   Conventional-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Pragmatic   ! To  put  the  expertise  and       To  put  the  demands  and   standards  of  the  employing     expectations  of   customer   organization  first.  To  do  what     first.  To  do  what  they   ask.   we  know  is  right.
  85. 85. 85
  86. 86. 86 Le  monde  a  changé http://www.jerichotechnology.com/wp-­‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
  87. 87. 87 Aujourd’hui  le  «  tous  connectés  »  devient  la  norme,  
 la  déconnexion  l’exception,  
 que  ce  soit  pour  nos  contacts  professionnels  ou  privés http://www.cite-­‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-­‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg
  88. 88. 88 Source:  http://www.slideshare.net/storybeats/how-­‐storytelling-­‐drives-­‐corporate-­‐culture/download
  89. 89. 89 L’équilibre  entre  vie  privée  et  vie  personnelle  est  de  plus   en  plus  délicat  :  télétravail,  connexion  permanente,   réseaux  sociaux,  etc. https://encrypted-­‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
  90. 90. 90 La  présence  et  l’utilisation  grandissante  des  réseaux  sociaux  au  sein   desquels  les  gens  parlent  (et  notamment  de  leurs  entreprises)  et  au   sein  desquels  les  données  personnelles  échangées  sont   innombrables https://encrypted-­‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
  91. 91. 91 De  Big  Brother  à  Big  Other  ou  la   surveillance  latérale
  92. 92. 92 http://fr.slideshare.net/bodyspacesociety/casilli-­‐privacyehess-­‐2012def Antonio  Casili
  93. 93. 93 La  géolocalisation  permet  désormais,  grâce  aux   smartphones  de  connaître  la  localisation  de  chacun http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-­‐Geolocalisation_GPS_SAT.png
  94. 94. 94 • «  la  géolocalisation  est  une  donnée  pour  laquelle  il  est  nécessaire   d’avoir  l’autorisation  de  l’individu     • Elle  est  vraiment  très  intéressante  au  niveau  économique.     • Mais  il  faut  sensibiliser  les  gens  à  l’importance
 de  ces  données.     • Les  sociologues  travaillent  d’ailleurs  actuellement  sur  la  notion  de   géolocalisation  et  essaient  de  comprendre  ce  phénomène  du  point  de   vue  de  l’utilisateur  :  pourquoi  les  gens  se  géolocalisent-­‐ils  ?  »                                      Christine  Balagué   ! ! • Et  les  personnes  intéressées  savent  où  sont  les  collaborateurs   connectés
 !       http://www.cnil.fr/nc/la-­‐cnil/actualite/article/article/cahier-­‐innovation-­‐et-­‐prospective-­‐n1-­‐le-­‐futur-­‐de-­‐la-­‐vie-­‐privee-­‐vue-­‐par-­‐42-­‐experts/
  95. 95. 95
  96. 96. 96 SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-­‐common-­‐mistakes-­‐in-­‐social-­‐media-­‐marketing/
  97. 97. 97
  98. 98. 98
  99. 99. 99 Aujourd’hui  un  employeur  peut  tout  savoir
 à  la  seconde  près  ! http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-­‐cctv_2183286b.jpg
  100. 100. 100 Mais  l’employeur  n’est  pas  le  seul  à   regarder…
  101. 101. 101 Le  copier-­‐coller  est   devenu  si  simple Source  de  l’image:  http://www.maniacworld.com/copy-­‐and-­‐paste-­‐babies.html
  102. 102. 102 Le  transfert  d’information  aussi  !
 
 http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-­‐internet-­‐musique-­‐cinema-­‐droit-­‐gouvernement_126.jpg
  103. 103. 103
  104. 104. 104 Les  six  degrés  de  séparation http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
  105. 105. 105 http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-­‐fin-­‐du-­‐six-­‐degres-­‐de-­‐separation/
  106. 106. 106
  107. 107. 107SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://hanane.zevillage.org/news/le-­‐marketing-­‐viral
  108. 108. 108 SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-­‐pas-­‐a-­‐ma-­‐e-­‐reputation-­‐enquete-­‐a1548.html
  109. 109. 109 • Culture  et  securité
  110. 110. 110 Source  :  https://www.britestream.com/difference.html.  
  111. 111. 111 67
  112. 112. 112 What  your  boss  thinks...  
  113. 113. 113 Employees  share  (too)  many  information  and   also  with  third  parties
  114. 114. 114
  115. 115. 115
  116. 116. 116 Where do one steal data? ! •Banks •Hospitals •Ministries •Police •Newspapers •Telecoms •... Which devices are stolen? ! •USB •Laptops •Hard disks •Papers •Binders •Cars ! !
  117. 117. 117 QUE SAVENT-ILS ?? ! !
  118. 118. 118
  119. 119. 119 LES  RISQUES  des  média  sociaux   SOURCE  DE  L’IMAGE  :  http://www.tunisie-­‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
  120. 120. 120 Quels  risques?  Le  chantage  ? Source:  The  Risks  of  Social  Networking  IT  Security  Roundtable  Harvard  Townsend
 Chief  Information  Security  Officer  Kansas  State  University
  121. 121. 121 To:        T  V  V  I  T  T  E  R.com Now  they  will  have   your  username  and   password Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;     Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  
  122. 122. 122 Social  Media  Malware Clicking  on  the     links  takes  you   to  sites  that  will   infect  your  computer   with  malware Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;     Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  
  123. 123. 123 Phishing Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011
  124. 124. 124 Social  engineering Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011
  125. 125. 125 La  protection  des  données  personnelles  impose   une  sécurité  des  données:
 un  bon  moyen  de  changer  la  culture
  126. 126. 126 FORMATIONS  INTERNES   obligatoires  pour  la  vie  privée     donc  profitez-­‐en  pour  sensibiliser  à   la  sécurité  
  127. 127. 127 OBLIGATIONS  LEGALES  !   • §  2.  Le  responsable  du  traitement  ou,  le  cas  échéant,  son  représentant  en   Belgique,  doit  :   • 1°  faire  toute  diligence  pour  tenir  les  données  à  jour,  pour  rectifier  ou   supprimer  les  données  inexactes,  incomplètes,  ou  non  pertinentes,  (…)   • 2°  veiller  à  ce  que,  pour  les  personnes  agissant  sous  son  autorité,  l'accès  aux   données  et  les  possibilités  de  traitement  soient  limités  à  ce  dont  ces  personnes   ont  besoin  pour  l'exercice  de  leurs  fonctions  ou  à  ce  qui  est  nécessaire  pour  les   nécessités  du  service;     • 3°  informer  les  personnes  agissant  sous  son  autorité  des  dispositions  de  la   présente  loi  et  de  ses  arrêtés  d'exécution,  ainsi  que  de  toute  prescription   pertinente,  relative  à  la  protection  de  la  vie  privée  à  l'égard  des  traitements   des  données  à  caractère  personnel;   • 4°  s'assurer  de  la  conformité  des  programmes  servant  au  traitement   automatisé  des  données  à  caractère  personnel  avec  les  termes  de  la   déclaration  visée  à  l'article  17  ainsi  que  de  la  régularité  de  leur  application.  
  128. 128. 128 TRANSFERT  DE  DONNEES
 responsable  et  sous-­‐traitant
  129. 129. 129 63 RESTITUTIONS  
  130. 130. 130 GESTION  DES  DROITS  D’ACCES  !   (IAM)
  131. 131. 131 international  transfer
  132. 132. 132 Source  de  l’image  :  http://ediscoverytimes.com/?p=46
  133. 133. 133
  134. 134. 134 48
  135. 135. 135 CONTRÔLE  DES  COLLABORATEURS SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-­‐privacy-­‐protection-­‐to-­‐top-­‐american/
  136. 136. 136 L’EMPLOYEUR  PEUT-­‐IL  TOUT  CONTROLER?
  137. 137. 137 Qui  contrôle  quoi  ?
  138. 138. 138 VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE • Contremaître traditionnel – personne repérable, chargée de contrôler la présence physique du salarié sur son lieu de travail et en activité   • Contremaître électronique – chargé du contrôle de la présence physique : les badges d ’accès…   • Contremaître virtuel – pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié ➨  Développement  des  chartes  d  ’information
  139. 139. 139 Les  traces « Jadis, nous étions fichés parce que quelqu’un souhaitait nous ficher. Aujourd’hui, nous pouvons aussi être fichés du seul fait de la technologie qui produit des traces sans que nous en ayons toujours pleinement conscience » ! 20ème rapport d’activité de la CNIL pour 1999, avant-propos du président Michel Gentot
  140. 140. 140 Le  code  de  conduite • Activités  illégales   • Activités  non  autorisées  durant  certaines   heures   • Activités  autorisées  avec  modération   • Différence  entre  code  de  conduite  et   application  de  la  CC  81
  141. 141. 141 Contrôle  des  employés  :  équilibre • Protection  de  la  vie  privée   des  travailleurs       ET   • Les  prérogatives  de   l’employeur  tendant  à   garantir  le  bon   déroulement  du  travail
  142. 142. 142 TELEWORKING TELETRAVAIL
  143. 143. 143 SECURITE  ???
  144. 144. 144 • Culture  et  veille/KM
  145. 145. 145 Réseaux  sociaux  d’entreprise
 
  

  146. 146. 146 Culture  et  veille • Le  RSE  permet   – Le  partage  d’informations   – De  modifier  la  culture  vers  de  l’intelligence   collective  et  la  gestion  des  connaissances   – De  transformer  tout  le  monde  en  «  veilleur  »   – D’intégrer  l’Intelligence  stratégique  dans  la   culture
  147. 147. 147 http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-­‐ blanc-­‐Gfi-­‐RSE.pdf
  148. 148. 148 INTERNAL  COMMUNITY  MANAGER PICTURE  CREDIT:  http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-­‐community-­‐manager-­‐role.html
  149. 149. 149 Second  part:  Added  value http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
  150. 150. 150
  151. 151. 151 Reading  and  answering  e-­‐mail.    Approximately  28%,  or  about  11.2  hours,   of  the  average  interaction  worker’s  workweek  is  spent  reading  and   answering  e-­‐mails.    The  study  indicates  that  because  of  private  social   media’s  ability  to  make  searchable  content  out  of  all  posted  messages,  the   amount  of  time  spent  with  e-­‐mail  can  be  reduced  by  as  much  as  35%,  or   about  4  hours.
  152. 152. 152 Searching  and  gathering  information.    19%,  about  7.6  hours,  of  the   average  interaction  worker’s  work  hours  are  spent  searching  for  internal   information  only  certain  employees  possess.    Again,  because  of  enterprise   social  media’s  ability  to  store  all  messages  as  searchable  content,  this   figure  can  be  reduced  by  nearly  35%  to  about  4.9  hours  per  week,  which   amounts  to  a  savings  of  2.7  hours  per  week  per  interaction  worker.
  153. 153. 153 Communicating  and  collaborating  internally.    Using  phones,  e-­‐mail,  and   in-­‐person  interaction  to  communicate  consumes  about  5.6  hours  of  the   average  interaction  worker’s  workweek.    Because  you  can  directly   message  anyone  in  the  organization  without  cluttering  up  an  e-­‐mail  inbox   with  a  collaboration  tool,  your  organization  can  realize  up  to  a  35%  time   savings,  or  about  2.0  hours  per  interaction  worker.
  154. 154. 154 Role-­‐specific  tasks.    Tasks  specific  to  a  particular  job  consume  the  most   amount  of  time  for  any  role,  averaging  out  to  about  15.6  hours  per  week.     Internal  social  media  increases  the  productivity  of  these  tasks  by  about   15%,  or  approximately  2.3  hours  per  week.    One  way  they  enhance  job-­‐ specific  productivity  lies  in  their  ability  to  centralize  all  job  functions  at  one   hub,  so  your  employees  begin  using  all  other  applications  there.
  155. 155. 155
  156. 156. 156 Other  added  value • KM   • Collective  intelligence   • Co-­‐working   • Network  management
  157. 157. 157
  158. 158. 158 Tout  le  monde  devient  un  ambassadeur
  159. 159. 159 Culture  d’entreprise  et  influence • Les  réseaux  sociaux   • Code  de  conduite
  160. 160. 160
  161. 161. 161
  162. 162. 162
  163. 163. 163 Comment  utiliser  la  culture  pour  l’IS? • Connaître  la  culture  d’entreprise   • Transformer  tout  le  monde  en  veilleur  (par   exemple  par  les  réseaux  sociaux   d’entreprise)   • Conscientiser  tout  le  monde  à  la  sécurité  de   l’information   • Transformer  tout  le  monde  en   communicateur   • Exemple  de  mise  en  place  d’un  projet  d’IS
  164. 164. 164 les  objectifs Maîtriser l’information stratégique Créer des Valeurs Prévenir les risques Innover Influencer Des   Objectifs   clairs Anticiper     les  opportunités http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere %2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-­‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
  165. 165. 165 vers  l’intelligence  collective Reconnaître   les  ressources  humaines     et  diffuser    une  culture  du  partage   de  l’information.  Mettre    le  système     d’information  au     service  du   système     d’intelligence    économique  Prendre     conscience  du  coût  de     l’information  et     du  coût  de  l’absence    d’information. Structurer    l’organisation   en  fonction     des  connaissances   et  des  compétences Elaborer,    conduire  et     adapter  des  stratégies Manager   l’intelligence   collective
  166. 166. 166 Construire   des  futurs   possibles   Détecter  et     interpréter  les     signaux  faibles Animer  des     réseaux  d’alerte Coordonner  et   renouveler    les  veilles Libérer  et     accueillir  les     questions l’anticipation Tenir  compte   des  tendances   lourdes   Diffuser   l’information Anticiper
  167. 167. 167 la  création  de  valeurs   Créer  de    la  valeur     pour  le  personnel   en  reconnaissant     les  talents  et     compétences   Créer  de  valeurs   pour  les  actionnaires     en  accroissant    les  profits  et  la     compétitivité Créer  de    la  valeur   pour  les  partenaires   par  la  Responsabilité    sociale Créer    de    la  valeur   pour  les  clients    en  anticipant     sur  les  besoins   explicites  et   implicites Créer  de    la  valeur   pour  la  collectivité   par  le     Développement   durable Créer
  168. 168. 168 Croiser     l’information   formelle  et   informelle   Favoriser     le  croisement  des     compétences,   les  rencontres   inattendues ! Comparer  les   process,  les   organisations   Constituer  des   groupes   pluridisciplinaires Imaginer  des     transferts  de   technologies l’innovation Innover
  169. 169. 169 l’influence Percevoir  et     améliorer     son  image Conduire  des     actions   d’influence Anticiper  une     communication     de  crise Imaginer  des   stratégies     d’influence Influencer Identifier     des  décideurs Communiquer
  170. 170. 170 protéger  l’organisation Prévenir  les    risques  liés  à  la  sécurité     des  systèmes  d’information,   des  machines,  des  bâtiments.   Etc. Prévenir  les  risques     liés  à  la  sûreté  de     l’organisation  et  de  ses  membres:   désinformation,  vols,   contrefaçons,  concurrence   Déloyale.  Etc. Prévenir  risques     environnementaux:  pollution,    inondations,  déchets,  bruits,   Éboulements.  Etc. Prévenir  les     risques  managériaux  :   affaiblissement    du  processus  de  décision,     amnésie  des  savoir-­‐faire,    rupture  d’approvisionnement.   Etc. Protéger Concevoir  des     cellules  de  crise    géométrie   variable
  171. 171. 171 Internet Le  déroulé     de   L’audit   Système     d’information Sources     d’informations Partage  des   connaissances Diffusion  de     l’information Rétention  de   l’information Produits  de   l’  i  e Veille  scientifique   et  technologique Analyse Sûreté Réseaux Sécurité Mémoire Processus  de   décision ! Cycle  de   l’information Budget Création  de   valeurs Image Marché  de  l’  IE Droit  de  l’IE Intelligence   des  risques Déontologie   Ethique Réussites   Echecs Eventail   des  veilles Influence Prospective   Perception Donneur   d’ordre Documentalistes   Bibliothécaires   Secrétaires     de  direction Acteurs   Veilles  scientifiques   et  technologiques   Ingénieurs    qualité DSI   RSSI   Informaticiens DRH   Juristes   Représentants   du  personnel   Associations Financiers   comptables Commerciaux   marketing Hors  catégories    ayant  répondu  au   questionnaire  de   motivation   FinalitésLes  28  chapitres   de  l’audit   d’intelligence     économique Outils  de   veille
  172. 172. 172 87 “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” ! C. Darwin
  173. 173. 173
  174. 174. 174 QUESTIONS  ?
  175. 175. 175

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