Outil didactique relatif au rapport annuel de performance du cadre harmonisé des finances publiques de l'UEMOA.

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Le Pôle « Stratégie de Développement et Finances Publiques » – Fiche outil n°6 « Rapport Annuel de Performance »KKA
- LePôle «Stratégiede Développement et FinancesPubliques»–Ficheoutil «Document de Programmation Budgétaire et Économique Pluriannuel »
CONTEXTE
Le nouveau cadre harmonisé des finances publiques de l’UEMOA et, en particulier, la directive n°06/2009/CM/UEMOA
portant lois de finances précisent, notamment en son article 52, les principaux instruments de programmation
pluriannuelle que les États membres de l’UEMOA devront mettre en place d’ici le 31 décembre 2016.
Le RAP s’inscrit, à la fois, dans le processus de renforcement du système de gestion des finances publique basé sur les
trois objectifs budgétaires : (i) la discipline budgétaire globale, (ii) l’allocation stratégique des ressources et (ii) la
prestation efficiente des services publics1
et dans la recherche de la performance.
DEFINITION : Le Rapport Annuel de Performance (RAP)
Le Rapport Annuel de Performance est un rapport de performance élaboré en fin de gestion par les ministères et les
institutions constitutionnelles (sous programmes) et il doit impérativement accompagner la loi de règlement de l’année
n-1. Le RAP est le pendant du PAP au niveau ministériel. Les articles 4.7 et 4.10 de la directive relative au code de
transparence et les articles 49, 50 et 51 de la directive portant lois de finances constitue le cadre juridique du RAP.
La directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances, dès l’ Art. 12 § 5, impose au Gouvernement de produire
certains documents annexés aux lois de règlement dont notamment le RAP et les documents comptables issus de la
comptabilité budgétaire et de la comptabilité générale et les annexes relatives aux crédits et aux recettes.
Le RAP permet ainsi d’améliorer les informations transmises au Parlement. Ce nouveau document améliore le contrôle
du Parlement sur l’exécution de la loi de finances.
Le RAP a deux fonctions :
 au sein de l’exécutif, il permet de tirer les leçons de l’exécution du budget.
 annexé au projet de loi de règlement, il répond aux obligations de redevabilité, l’exécutif rendant compte et
rendant des comptes sur les résultats atteints en matière de performance.
Le RAP suit une présentation analogue à celle du PAP, en se concentrant sur la présentation des résultats obtenus, leur
explication, et leur évaluation. Il décrit les activités conduites au cours de l’année sous revue, comme un rapport
d’activité classique, puis il présente les résultats en matière de performance, sur la base du suivi des indicateurs figurant
dans le PAP et éventuellement d’autres éléments, et les interprète.
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Cf. Cadre de mesure de la performance de la gestion des finances publiques. Secrétariat du PEFA, 2005.
Fiche Outil du Pôle n°6
Les innovations du cadre harmonisé des finances
publiques de l’UEMOA
Le Rapport Annuel de Performance (RAP)
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L’ÉLABORATION DU RAP
Mise en place d’un système de suivi-évaluation des PAP (projet annuel de performance, [Cf. fiche
outil n°5 – Le PAP]) dans les ministères
Le dispositif d’un système de suivi-évaluation pour le DPPD-PAP est indispensable pour tous les ministères et
institutions constitutionnelles. Le dispositif de suivi-évaluation doitinclure :
 un comité de suivi-évaluation.
 une cellule opérationnelle de suivi-évaluation.
 des points focaux au niveau des structures opérationnelles.
 la production de rapport trimestriel/semestriel.
 la production de rapport annuel de performance à soumettre à la signature du ministre de tutelle.
Elaboration d’un plan de travail annuel
Un plan de travail (PTA) est un ensemble systématique d’activités mises en œuvre pour concrétiser une action. Le PTA est
un « instrument » qui permet d’ordonner et de systématiser l’information s’avérant significative pour mettre en œuvre
un programme. Le PTA permet de rapprocher et faire correspondre les ressources humaines, financières, matérielles et
technologiques disponibles pour la mise en œuvre des programmes ministériels.
Le PTA est un instrument de planification. Il définit un chronogramme de mise en œuvre des différentes activités pour
atteindre les résultats attendus du programme et il doit faire apparaître les responsables et délimiter les objectifs.
Le PTA permet de suivre, de tracer, de contrôler et évaluer la mise en œuvre des activités et actions des programmes.
C’est un instrument de veille permettant d’introduire des mesures correctives pour garantir l’atteinte des résultats
prédéfinis.
Le plan de travail est valable pour une période de temps (durée) donnée. Ainsi, les actions et activités proposées
doivent être mises en place au cours d’un certain délai et les objectifs doivent être satisfaits avant une date limite. Une
fois un plan de travail conclu (il peut être mensuel ou annuel, par exemple), il est remplacé par un autre (un nouveau
plan).
Un plan de travail est indispensable avant de commencer tous travaux.
Exemple de plan de travail
Responsable du Programme X Partenaires associés dans les actions communes
Description de l’objectif que vous avez l’intention de réaliser.
Par objectifs, il convient d’entendre le résultat souhaité ou nécessaire qui doit être obtenu dans un délai donné. Les objectifs se
composent des bénéfices qu’un programme espère obtenir par suite du temps consacré et de l’effort consenti pour réaliser un
certain nombre d’activités clés.
RÉSULTATS
ESCOMPTÉS
OBJECTIF ANNUEL/
ÉLÉMENTS
LIVRABLES
ACTIVITÉS PRÉVUES
CALENDRIER CONTRIBUTIONS
/BUDGET
PRÉVUS
T1 T2 T3 T4
TOTAL:
Étape 1
Étape 2

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Les plans de travail (ou plans d’activités) permettent de programmer les activités d’une unité ou entité et
d’encadrer l’exécution d’un programme. Ils sont le plus souvent annuels. Ces plans doivent comporter le
chronogramme des activités prévues, des indicateurs de performance déclinés de ceux du programme et des
indicateurs de moyens et produits reflétant les dispositions opérationnelles et permettant de suivre
l’avancement des activités. Ces indicateurs, ou certains de ces indicateurs, peuvent être présentés dans un tableau de
bord.
Les plans de travail sont développés à divers niveaux de gestion, en particulier par les unités de base sous la supervision
des responsables du premier niveau de mise en œuvre opérationnelle du programme ou d’un niveau intermédiaire.
Ces plans de travail et les tableaux de bord peuvent d’ailleurs être développés en cascade, comme illustré par le
diagramme ci-dessous pour les tableaux de bord. Les objectifs du programme sont alors déclinés et traduits en objectifs
opérationnels à chaque niveau de gestion du programme, tandis que les plans de travail préparés par une unité
administrative ou un projet sont examinés et consolidés par le niveau supérieur de gestion du programme. Des
projets de plans de travail sont préparés avec la demande budgétaire de l’unité concernée pour appuyer cette
demande. Toutefois, ils doivent impérativement être mis à jour une fois les arbitrages budgétaires effectués.
Ces plans de travail ou d’activités doivent être cohérents avec le budget alloué à l’organisation concernée. Ils
comportent des prévisions budgétaires, mais le degré de détail de ces prévisions doit être apprécié en fonction des
dispositions en matière de suivi financier. Rien ne sert de détailler excessivement des budgets d’activités s’il
s’avère impossible de les suivre. Pour certaines activités d’une unité administrative, il est préférable de porter les
efforts sur le suivi d’indicateurs physiques que d’effectuer des répartitions arbitraires des dépenses réalisées par cette
unité administrative entre ces activités. Les plans de travail sont complétés par des plans de passation des
marchés et une programmation des besoins de trésorerie conforme au budget.
En somme, le PTA est à la fois un bilan stratégique et une présentation détaillée des objectifs atteints et des résultats
obtenus de chaque programme
 bilan stratégique de chaque programme : c’est l’évaluation de la mise en œuvre du plan d’action, c'est-à-dire
des principales activités de chaque programme ;
 présentation des objectifs atteints et des résultats obtenus : présenter chaque objectif et chacun des
indicateurs qui lui sont rattachés ;
 analyse et justification des écarts par rapport aux prévisions.
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de pilotage et de lecture synthétique, globale et rapide. Le tableau de bord a vocation à
aider les responsables à prendre des décisions. Il présente des indicateurs financiers et non financiers. Il
permet à un responsable de connaître l’état d’avancement de la mise en œuvre des activités dont il a la charge et
pour lequel il s’est engagé à atteindre un ou plusieurs objectifs annuels.
Le tableau de bord repose sur des jugements managériaux ayant trait à la pertinence stratégique des indicateurs (liaison
cause-effet avec les objectifs stratégiques), leur pertinence opérationnelle (validité pour " mesurer " un type précis
d'action) et leur efficacité cognitive.
Le tableau de bord permet de suivre « pas à pas » les réalisations et à effectuer les adaptations nécessaires au fur et à
mesure des événements ou à introduire des mesures correctives.
Le tableau de bord est centré sur : (i) les points-clés dans la réalisation des objectifs; (ii) les points critiques (par
exemple les goulets d’étranglement) susceptibles de freiner ou de perturber l’activité et, par-là, la réalisation des
objectifs ; (iii) l’état des leviers de commande disponibles pour, éventuellement, réorienter l’action ou faire face à une
situation particulière. Il doit être produit et révisé à un rythme régulier.
Le tableau de bord peut être construit en cascade. A chaque niveau de gestion du programme (par exemple, le
responsable de programme, une direction régionale, une école) il est défini des objectifs, des activités et des
indicateurs de suivi. Chaque entité établit son propre tableau de bord. Il est suggéré de mettre en place des tableaux de
bord dits prospectifs ou équilibrés (balanced scorebaoard) qui appuient la recherche de la performance sur quatre
piliers : (i) la gestion des ressources financières ; (ii) la relation au citoyen ; (iii) l’amélioration des processus internes ;
(iv) l’apprentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines.
Étape 3

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Principaux éléments d’un tableau de bord
Un tableau de bord comprend :
 le titre, le champ couvert, la période, le destinataire, l’émetteur, l’unité responsable du suivi, les sources, la
date ;
 des indicateurs de performance relatifs aux objectifs mesurés pour la période considérée et accompagnés de
pictogrammes servant de «clignotants» ;
 un graphique montrant l’évolution de l’activité, du taux d’engagement des crédits, des moyens utilisés, et
comparant cette évolution avec le cheminement théorique ou bien avec l’évolution constatée durant l’année
de référence ;
 des illustrations, graphes, éventuellement ;
 un commentaire sur la situation, l’atteinte des objectifs, les écarts éventuels entre les cibles et les réalisations,
les menaces, les mesures correctrices à envisager s’il y a lieu.
Le rapport annuel de performance
De même que pour les PAP, il est souhaitable de consolider les RAP des programmes d’un ministère en un RAP
ministériel. Ce RAP ministériel consolidé devrait comprendre une partie introductive présentant au niveau du
ministère :
 Un résumé de l’activité du ministère au cours de l’année, soulignant les faits marquants et les résultats les plus
importants survenus au cours de l’année.
 L’évolution des indicateurs socio-économiques finaux présentés dans le PAP.
 Un résumé de l’exécution budgétaire comparant les prévisions et réalisations par programme.
Le contenu du RAP est fortement lié à celui du PAP quant aux informations qu’il doit contenir :
 La présentation de chacune des actions et de chacun des projets prévus par le programme, des coûts associés,
des objectifs poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés par des indicateurs
de performance ;
 La répartition prévisionnelle des emplois rémunérés par l’Etat et la justification des variations par rapport à la
situation existante ;
 L’échéancier des crédits de paiement (CP) associés aux autorisations d’engagement (AE) ;
 La justification de l’évolution des crédits par rapport aux dépenses effectives de l’année antérieure.
Ensuite le RAP ministériel devrait présenter, par programme, l’exécution, les réalisations du PAP :
 un bilan du programme, qui est le pendant de la présentation stratégique et de la description du programme.
Ce bilan vise à expliquer le déroulement des activités du programme et à situer ces activités par rapport aux
principaux axes stratégiques.
 les réalisations par objectif et indicateur. Les résultats en matière de performance doivent être comparés aux
prévisions du PAP. Les écarts par rapport aux cibles fixées dans le PAP doivent être expliqués. Lorsque
pertinents, les résultats sont désagrégés par régions, bénéficiaires ou opérateurs du programme
Étape 4

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Exemple de plan d’un RAP2
Les RAP des programmes du ministère XX
I. Présentation générale des RAP du Ministère XX
A. Résumé des missions du ministère (≈1à 2 pages)
B. Présentation du contexte général économique et/ou budgétaire d’exécution des
programmes (≈ 2 pages)
C. Résumé de l’exécution budgétaire du ministère (≈ 2 pages)
II. Les rapports annuels de performance des programmes
A. Performance du programme 1 : Administration générale
1. Contexte d’exécution du programme 1 : administration générale
2. Rappel des objectifs de performance (PAP) : prévisions
3. Évolution des indicateurs de performance : Réalisations
4. Analyse détaillée et explication des résultats
5. Exécution financière par action (sous-programme)
6. Exécution des autorisations d’engagement
7. Exécution des prévisions d’effectifs
B. Performance du programme 2 : XXX :
1. Contexte d’exécution du programme 2 : XXX
2. Rappel des objectifs de performance (PAP) : prévisions
3. Évolution des indicateurs de performance : Réalisations
4. Analyse détaillée et explication des résultats
5. Exécution financière par action/sous-programme
6. Exécution des autorisations d’engagement
7. Exécution des prévisions d’effectifs
C. Performance du programme 3 : XXX :
 Etc…
Annexes : toute annexe jugée utile relative notamment aux investissements !
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(Cf. « Guide méthodologique sur la programmation budgétaire pluriannuelle des dépenses », Ministère de l’Économie et des Finances, Mali,
Juillet 2011) et « Cadre des dépenses à moyen terme et suivi de la performance : guide méthodologique, version finale », Côte d’Ivoire,
Septembre 2011.

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 Site de l’UEMOA : www.uemoa.int
 Les guides didactiques des finances publiques :
http://www.uemoa.int/Pages/PUBLICATIONS/finances_publiques.aspx
 Le site du Pôle : www.le-pole.org
o Note du Pôle n°5 (mai 2010) : Gestion des politiques publiques et programmation
budgétaire en Afrique de l'Ouest et du Centre.
o Note du Pôle n°4 (mai 2010) : Cadres de dépenses à moyen terme et budgets-programmes
dans les pays de l'UEMOA : développement prématuré ou potentiel inexploité ?
o Note n°3 (novembre 2009) : Les implications de l'approche programme pour la formulation
des politiques sectorielles au Burkina Faso.
o Note du Pôle n°2 (novembre 2009) : La rénovation des procédures budgétaires en zone
UEMOA : Analyse des objectifs et des impacts de la réforme de la Directive relative aux Lois
de Finances.
o Fiche outil n°3 : le document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle
(DPBEP).
o Fiche outil n°4 : Le document de programmation des dépenses pluriannuelles (DPPD).
o Fiche outil n°5 : Le Projet Annuel de performance (PAP).
 « Guide méthodologique sur la programmation budgétaire pluriannuelle des dépenses », Ministère de l’Économie et
des Finances, Mali, Juillet 2011.
 « La démarche de performance : Stratégie, objectifs, indicateurs - Guide méthodologique pour l’application de la loi
organique relative aux lois de finances du 1er
août 2001 » – Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie,
Paris - Juin 2004.
http://www.performance-
publique.budget.gouv.fr/fileadmin/medias/documents/ressources/guides/guide_performance.pdf
 « Guide Méthodologique du suivi de la performance – Maroc », Préparé par : Gérald Collange, Pierre
Demangel, Robert Poinsard, Novembre 2006.
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Guide4_RPK.pdf
 « Cadre des dépenses à moyen terme et suivi de la performance : guide méthodologique, version finale », Pierre
Demangel & Daniel Tommasi, Ministère des finances & ECO, septembre 2011.
 « Les budgets nationaux au service du développement et de la réduction de la pauvreté, référence
méthodologique », Mohamed Moindzé, Edition Herman, Janvier 2012, 218 p.
 « Gestion des dépenses publiques dans les pays en développement : Un outil au service du financement des
politiques publiques : Quelques exemples dérivés du modèle français », Daniel Tommasi, Collection A Savoir n°2, AFD,
août 2010, 218p. et voir aussi : http://recherche.afd.fr.
 Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. : Balanced Scorecard versus French tableau de bord. Les cahiers de
recherche du groupe HEC, Paris, 2001.
 Fernandez A., Les nouveaux tableaux de bord des managers, Editions Eyrolles, Paris, 6ème
édition, 2013.
 Gibert P., Tableau de bord pour les organisations publiques, Editions Dunod, Collection Management public, Paris,
2009.
Contacts : Khadidja Kadri
khadidja.kadri@hotmail.fr
Pour en savoir

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