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Le coaching face aux enjeux de management

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Le coaching face aux enjeux de management

  1. 1. Le Coaching face aux enjeux de management, de leadership transformationnel et des réformes « Connais-toi toi-même, nul ne fait le mal volontairement. » Socrate. Le management, le leadership, le développement personnel, individuel, professionnel ou organisationnel constituent quelque peu des thématiques entremêlées au cœur de paradigmes qu’un non-initié aurait du mal à dénouer. Aussi, n’est-il pas impossible que prévalent certaines confusions tolérant des assimilations entre le mentorat, la formation, le conseil, la consultance, etc. En Afrique, aujourd’hui, engagée dans des stratégies de croissance rapide, d’émergence, ignorer les enjeux de libération du potentiel pourrait révéler l’illusion de telles stratégies non ajustées…. Les plans stratégiques, les audits, les enquêtes et les évaluations, la gestion axée sur les performances, bien d’outils et de systèmes similaires, ne sauraient suffire. Il faut une pensée et des actions stratégiques et systémiques, des choix équilibrés entre management, leadership, audits, coachings, évaluations, etc. ! C’est une autre question : celle de la stratégie bien pensée ! Ce n’est pas forcément toujours bien compris ! Quoi qu’il en soit, le coaching est reconnu comme un élément catalyseur pour le changement et les transformations au profit d’individus, d’équipes, d’organisations, etc. Alors le manager, le leader, les décideurs et ceux engagés dans des processus de gestion du changement ont besoin des talents de coaches. Cependant la relation de coaching est de nature très particulière. Si des résultats prometteurs sont atteints, c’est parce qu’une communication adaptée a été acceptée et que le coach a su tisser des relations positives de confiance mutuellement consenties. En fait, le problème, c’est beaucoup plus le coaché lui-même qui accepte d’aller à la découverte de soi, d’assumer ses responsabilités, que le coach qui assume une position de facilitateur, de maïeutique, qui doit stimuler et pousser le coaché à atteindre un certain niveau d’introspection, de responsabilité, etc. L’on prête au coaching des origines lointaines remontant à Socrate, le père de la maïeutique, que certains n’ont pas hésité à qualifier comme étant l’un des premiers sinon le tout premier coach de notre temps. Cependant, des origines plus récentes sont évoquées, comme le sport, avec les écrits de Thimothy Gallwey ; en effet dans l’œuvre de Gallwey transparaît une idée fondamentale : « Si le coach parvient à aider un joueur à éliminer ou réduire les obstacles qui affectent sa performance, une capacité inhabituelle à apprendre et à performer va s’affirmer sans que le coach ait besoin de déployer d’énormes ressources techniques. » Malgré les réticences de ses pairs, transparaît ainsi l’idée selon laquelle « le coaching est un processus de déblocage du potentiel des gens pour maximiser leurs performances, par le biais d’un coach qui sait écouter, apprendre plus qu’enseigner. » Il s’applique à plusieurs domaines par exemple l’impulsion de la motivation des équipes au travail, la stimulation des encadrements, l’accélération et l’acceptation des processus de changement et d’obtention de résultats, voire de performances, l’apprentissage, la découverte de soi, de son propre potentiel, des écarts entre la pensée et l’action, etc. La typologie des coachings est variée avec un vocabulaire anglo-saxon qu’il n’est pas toujours aisé à traduire en français par exemple : life coaching pour aider à y voir clair et déterminer des objectifs de vie ; business coaching pour aider à
  2. 2. 2 améliorer l’efficacité et l’efficience de la gestion de leurs affaires ; le coaching personnel sur la base d’un contrat conclu entre un coach et un coaché sur des objectifs privés exprimés, le coaching pour aider au succès de jeunes élèves en éducation/formation en difficulté d’apprentissage, familiale ou autres ; le coaching pour l’amélioration des relations entre personnes ou aux relations en milieu organisationnel, individuel, professionnel, etc. La liste est loin d’être close. Au total, on ne saurait nier que les managers, les décideurs et les autres leaders sont concernés, car , souvent, ils sont placés dans des situations de compétition, de réformes ou de redressement, de maturité ou de déclin où un des enjeux, c’est de réveilleur le potentiel des gens, de rénover, d’être solides et courageux, inflexibles, de faire accepter de nouvelles valeurs, donc forcément de libérer des blocages. Pourtant, de tels défis ne sont pas forcément assumés par les dirigeants qui ne se posent pas toujours les importantes et difficiles questions des vrais leaders, par exemple :  Combien de personnes dans leurs organisations utilisent vraiment tout leur potentiel ? Pourquoi ? Quels sont les blocages ?  Quel est le niveau de potentiel existant chez les agents ? Comment l’évaluer ? Réveiller les gisements de productivité ?  Y a-t-il des blocages internes ou externes qui font que les individus ne peuvent pas révéler leur plein potentiel ? Comment ? Quelles réformes ou mesures décisives ?  L’organisation structurelle, les pratiques et les styles de gestion restrictives, de leadership, l’absence de méritocratie, d’incitations, ne seraient-ils pas des freins à l’excellence et au plein effet de talents et du potentiel acquis, mais dormant ?  Le dirigeant, voire le manager où l’entrepreneur, est-il capable ou veut-il assumer son rôle de leader capable de fortifier la confiance des gens en eux- mêmes, le mérite, en prenant des décisions justes et équilibrées, en les aidant à s’améliorer, à améliorer leurs capacités de confiance en eux-mêmes et aux autres, à renforcer leur foi et leur passion à l’excellence, à agir sur le cœur et l’esprit des gens ?  Dans quelle mesure le leader construit-il la prise de conscience des défis, de la responsabilité ? La discipline ? Est-il prêt à prendre les risques requis ? Autant de questions et d’enjeux ignorés, édulcorés ! Et l’on ne peut s’empêcher de penser à Gandhi : « Vous devez être le changement que vous voulez réaliser dans ce monde ». Il y a ainsi des éléments complexes qui entrent en jeu dont le coach doit être conscient sans dévoiler des attitudes qui altéreraient sa capacité d’écoute, et empêcherait le coaché lui-même de découvrir sa vérité qui est le socle du blocage, des rejets, de la renonciation ! Au total, tout aussi bien le coach que le leader transformationnel (le leader-coach) ont cet objectif de construction, parfois de reconstruction, de restauration, de réhabilitation, de prise de conscience, d’éveil ; car divers citoyens, les travailleurs ont besoin d’impulsion, d’aiguillon, de cette confiance en eux pour réaliser les succès escomptés, pour assumer leur pleine et entière responsabilité , pour se débarrasser des freins, d’apprendre des succès et des échecs et d’accepter que leurs performances et réalisations dépendent de leurs propres efforts. Le coaching et le coach deviennent alors des alliés qui aident, comme l’on dit souvent, à découvrir
  3. 3. 3 « où aller et comment, à quitter un point défini où l’on est encore pour arriver à un autre point où l’on voudrait être ou arriver», libres, capables d’agir, performants… Abdou Karim GUEYE Inspecteur général d’Etat Independent Certified Coach Trainer Speaker at John Maxwell Group… Expert en Management, Gouvernance, Nouveau Management public, Réformes Administratives et Modernisation des Etats: Princeton University. Spécialisation Making Government Work in Hard Places http://www.softhinking.net http://www.slideshare.net/abdoukarimg http://www.johnmaxwellgroup.com/abdougueye Vous trouverez sur ce site de nombreux autres articles et documents relatifs à la thématique d’un coaching. N’hésitez pas à poster vos commentaires et contributions et surtout à poser des questions.

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