LES FCS DU MANAGEMENT TRANSVERSAL

1. MANAGEMENT
TRANSVERSAL
50 slides pour
comprendre l’avenir
Intervenant Marcel Nizon
Marcel.nizon@gmail.com
GSM : 06 09 36 49 24
Pour Idrac Master 1

2. Évolution des structures
q L’internationalisation des structures
q Les structures par projet
q Les structures en réseaux
q L’organisation transversale
q Les structures hybrides
q ou ambidextres

3. La structure par division
Direction Générale
Direction de la
Direction
planification
Financière groupe
et de la stratégie
Direction du
Direction
Contrôle de
Marketing groupe
Gestion groupe
Direction de la Direction des
Recherche Ressources
& Développement Humaines groupe
Division A Division B Division C

4. La structure matricielle
Direction Générale
Fonctions
Finances Marketing Production R&D RH
Projets
Projet 1
Projet 2
Projet 3

5. La structure fonctionnelle évoluée :
troisième stade
Direction Générale
Recherche Contrôle de gestion
Marketing Gestion des Ressources Humaines
Finance
Production Commercial
Achats Etudes
Export Ventes Administration des ventes
Fabrication
Zone A Zone B
Usine A Usine B
Atelier 1 Atelier 2

6. Approche traditionnelle et ses
dysfonctionnements
Les limites de l’organisation traditionnelle
Direction
Conception Production Vente SAV
• Organisme géré par « silo » ou forteresse de « petits chefs »
• Souvent l’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
• Les interfaces sont la source de disfonctionnement
6

7. Pour comprendre la transversalité
Du Workflow au BPM*
• Le workflow – ou gestion des flux au sein
d’un processus métier – concerne
l’automatisation des processus humains.
Il s’agit bien là d’accélérer les échanges.
• Deuxième degré :le BPM , l’intégration
des processus applicatifs
• Pouvoir disposer d’une vue unique des
processus transverse dans un
• environnement de gestion unifié.
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 7

8. Les workflows d’un groupe
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 8

9. Typologie et caractérisation d’un processus
Identifier et caractériser le processus
Pour obtenir
Avec quoi?
Qui? Fait Quoi? Comment? Pour fournir
quoi?
Mode Données
Enchainem
Responsabilités opératoire d’entrées
ent des
Compétences activités Données de
Instructions
sortie
Approche transversale :Identifier les risques,
les actions et les moyens de maîtrise du processus
9

10. Approche processus
Répond à la question « qu’est ce qui est fait
Et comment ? » (activités, tâches, moyens)
entrées sorties
ENTREPRISE 2.0
=
Ensemble
de processus entrées sorties
entrées sorties
Février 2010
10

11. Approche Processus
L’approche processus:
• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à
mobiliser;
• Est liée à la notion d’efficacité collective ;
• Est une approche managériale transversale.
Les processus:
• Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits
des objectifs stratégiques de l’organisation;
• Fait partie des outils du management et de la planification
stratégique.
Février 2010
11

12. Typologie et caractérisation d’un processus:
Exemple cartographie processus via xmind ou Bonita soft
Processus de Management transversal exit « chaine de valeur porter »
Communication Management Mesure Satisfaction
Management du SMQ Client
Interne et externe
C C
E S
L Enregistrement commande A L
X
T
I I I
G Vérification stock I
S
E Processus F
E N Si OK livraison opérationnels
A E
C C
N E T N
Facturation I
S
O
T Chaine de paiement SEPA N T
Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et
approvisionnement Sécurité
Processus Supports
12

13. Différences entre manager
transversal et chef de projet
• A la différence d’un chef de projet de projet, dont
la mission est limitée dans le temps, le manager
transversal est en charge de processus
permanents opérationnels ou fonctionnels :
déployer des politiques, harmoniser et de faire
vivre des pratiques homogènes en partant de
pratiques locales différentes et variées.
• En management hiérarchique, le manager
possède une autorité directe. Enmanagement
transversal, l doit jouer de son
• influence Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 13

14. Les actions qui nécessitent un
management transversal
• La conduite des projets internes ou externes
La diffusion des nouvelles pratiques issues d’un
projet interne
La co-élaboration d’une politique, d’une stratégie
ou d’un projet d’entreprise
Les chantiers d’harmonisation des procédures
Les évaluations, les diagnostics participatifs
Le montage de partenariats complexes
La diffusion de nouvelles pratiques dans
l’entreprise à l’initiative d’un
• service fonctionnel Marcel NIZON IDRAC
Copyleft
NANTES 14

15. 3 cas de figures :
• Le chef de projet, manager non-hiérarchique le
plus souvent, comme
chef de projet fonctionnel de la mise en place
d'une application informatique par exemple,
le responsable de réseau, comme l'animateur
HSE, le responsable de gamme,
Le responsable de processus, en charge de
maintenir la qualité d'un processus transverse
(Maintien d'un processus de reporting ou veille
multi-sites par exemple ou
• Qualités normes ISO 9000)IDRAC
Copyleft Marcel NIZON
NANTES 15

16. Un manager qui n’a pas
d’équipe.
• En effet, si pour réussir dans sa mission
transversale, le manager transversal a
besoin de la contribution d’acteurs,
dispersés sur plusieurs sites ou filiales, il
ne dispose pas d’équipe dédiée
• il doit donc utiliser les outils du
• « E-management »
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 16

17. Processus de décision,
• Le manager transversal est-il celui qui
décide ?
• Trop souvent le processus de décision
est grippé faute de savoir qui décidait
vraiment .
Il faut décrypter les jeux de pouvoir et
d’influence qui s’opèrent.
• Via un mapping de
• stakholders
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 17

18. Les acteurs
• « Si on rate l’analyse des acteurs, on rate le projet. ».
Cela demande de la part des managers autonomie,
capacité à investir les situations et à sortir des sentiers
battus.
• Les missions transversales ne sont pas toujours
assorties de ressources dédiés, ce qui fait une différence
de taille par rapport à nombre des projets.
• De façon générale, plus l’entreprise et ses salariés sont
ouverts sur le monde extérieur, plus la culture est
propice à la professionnalisation du
• management transversal
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 18

19. Quels acteurs ? Pouvoir et
influence
Définir ce que chaque acteur peut gagner ou perdre
Sa position favorable, alliés, indifférent, défavorable
opposant, partagé déchiré
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 19

20. Bien identifier chaque mode
d’intervention
• Lorsque le manager est tout à la fois
manager vertical, manager transversal,
manager de projet pour un temps, et
pourquoi pas aussi manager de réseaux
• Chaque posture, les contextes, les
moyens et les ressources dédiés, afin de
s’adapter au plus juste à la complexité des
réalités rencontrées et élaborer des
stratégies individualisées et
contextualisées. Marcel NIZON IDRAC
Copyleft
NANTES 20

21. Les acteurs externes
• Identifier tous les prestataires externes qui
doivent devenir vos fournisseurs de
produits de services ou d’informations
• Vérifier auprès de chacun qu’il a compris
votre attente
• Préciser vos critères d’évaluation qualité
• établir un contrat fournisseur
avec un critère de résultat
réaliste
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 21

22. Les FCS du manager
transversal
• Pas les moyens du manager classique
(fixation d’objectifs, sanction, promotion), a
à renforcer encore plus son “autorité
naturelle”, et ses capacités de motivations.
• L’expertise métier et l’”autorité naturelle”
sont nécessaires mais pas suffisantes pour
garantir l’efficacité du manager transversal
• Ménager les susceptibilités
vous marcher sur des œufs
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 22

23. Les 5 conditions de réussite
d’un management transversal,
• Une équipe bien constituée : taille, compétences,
personnalités
- Des parties prenantes impliquées : par un style de
management principalement participatif
- Un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des
missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis,
des règles de fonctionnement claires
- Construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des
actions conjointes
- Entretenir les relations avec les
hiérarchiques, les différents services
de l’entreprise et les interlocuteurs
externes. Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 23

24. Les FCS du manager
transversal
• avoir une bonne capacité de conviction
pour expliquer, entraîner, mobiliser
• Pratiquer le management participatif pour
obtenir une contribution active et
volontaire de chaque acteur
• Le mode persuasif ne peut être qu’un
mode transitoire
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 24

25. Les FCS du manager
transversal
• Lançer rapidement des actions
communes
• Prévoir des temps forts collectifs pour
renforcer les relations et la convivialité
• Repérer et traiter immédiatement les
sources de désaccord
• Mettre en valeur les résultats obtenus par
chaque contributeur et par l’équipe
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 25

26. Les FCS technologiques
• Un compte rendu partagé sur Google
drive ou Dropbox à chaque séance
• Un portail collaboratif pour présenter les
maquettes des BPM
• Un espace wiki’s d’intelligence collective
• du type Know ledge management
• Une gestion documentaire
• Un protocole de communication clair
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 26

27. Les risques auxquels il est
confronté avec la distance
• Les conflits d’intérêts entre fonctionnels et
opérationnels dans le E-management
• La diminution des échanges relationnels et
affectifs
• Les défauts de communication et malentendus
sont exacerbés
• Le manque de pertinence des contrôles
effectués
• L’autonomie qui se transforme en
indépendance
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 27

28. Les leviers de son efficacité.
• Les Missions avec ses collaborateurs “virtuels”
car non hiérarchiquement liés sont l’écoute,
l’esprit d’analyse , de synthèse et la rapidité
d’exécution. Il faut aller souvent plus vite que
ses propres collaborateurs virtuels pour le
donner l’impulsion nécessaire à continuer le
mouvement.
• La difficulté majeure, à mon sens,
est d’obtenir l’adhésion des
responsables des différents
services concernés Marcel NIZON IDRAC
Copyleft
NANTES 28

29. Le pouvoir du manager
transversal
• En management hiérarchique, le manager
possède une autorité directe et un pouvoir
de sanction / récompense.
En management transversal, ll doit jouer
de son influence
• On trouve le management transversal
dans les fonctions supports
centrales, comme la finance
ou la qualité, des groupes de travail
multimétiers Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 29

30. Quand utiliser le management
transversal ?
• Pilotage des processus (BPM) qui font
appel à plusieurs services (exemple
commande clients livraison facturation)
• Management des fonctions supports dans
la chaîne de valeur de porter
• Exemples ressource humaines,
qualité, achats
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 30

31. Un modèle de management
transversal Francais
• L'atout majeur du Groupe M6:
• La transversalité. L’innovation, l’audace et
la proximité, restent les clés de sa
stratégie
• Faire la différence, c’est aussi savoir créer un
environnement de travail enthousiaste et
responsable. La richesse du Groupe M6 repose
sur l’adhésion de chacun à l’esprit créatif qui le
caractérise. Elle s’alimente de la diversité et de
la motivation des équipes.
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 31

32. L’innovation au service de la
vue en transversalité
• La voie de la social TV avec « TV talk »,
une application qui permet notamment
de réagir et commenter les
programmes M6 et W9 en direct via
Facebook ou Twitter.
• Ajouter des contenus complémentaires : des sondages,
des jeux, des boucles d'interactions avec le programme
lui-même, on appelle cet environnement la « gamification
». L'enjeu : générer de l'engagement, de la fidélité par
rapport aux programmes et de l'attachement
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 32

33. Pourquoi et quand utiliser une
équipe transverse ? TD
• Pour la transformation de l’entreprise
• Exemple 9 équipes transverses créé par
Carlos Goshn CEO de Renault
• Croissance, achats, production et
logistique, R&D, commerce et marketing,
services généraux, finance, fin de vie des
produits et des CAPEX
Organisation de la valeur
ajoutée
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 33

34. Les fonctions supports
• Elles sont aussi confrontées à la nécessité de
développer la transversalité pour favoriser la
convergence des efforts de chaque service
• Exemple : que faut-il centraliser et
décentraliser ?
• Clarification des attributions et responsabilités
• Les risques : le comportement de sauveur du
siège, l’opérationnelle victime des exigences,
l’un ou l’autre devient
persécuteur par ces critiques
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 34

35. Les plus
• Augmenter la réactivité par le
décloisonnement des barrières
hiérarchiques et territoriales.
• Une demande accrue d’autonomie des
jeunes générations de managers, mieux
formées et d’une mentalité nouvelle
(« génération Y »)
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 35

36. Les Facteurs favorables
• Le leadership basé sur la concertation
• La mobilité́ inter services ou inter entreprises
• La responsabilisation du terrain
• L’orientation client
• Le partage de la stratégie
• L’action individuelle et la coopération doivent provenir de normes
culturelles bien enracinées. L’entreprise doit créer un sens de la
communauté afin que les employés puissent s’identifier à la vision
élargie de l’organisation
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 36

37. Les avantages du management
transverse pour le projet
• La stabilité en cas de changement de décideur
• Des économies substantielles en temps homme
et l’évitement des dérives
• La consistance et portée durable des projets et
des actions
• Une meilleure réactivité car les acteurs peuvent
échanger et « se passer la balle »
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 37

38. Les avantages du management
transverse pour les acteurs
• La diminution du stress et des risques de
santé
• La restauration du rôle politique et
décisionnaire de la maîtrise d’ouvrage
• La bonne appropriation par les utilisateurs
finaux
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 38

39. Les avantages du management
transverse pour l’entreprise
• L’émergence de leaders ou de managers (de
cadres évolutifs)
Le repérage d’opportunités stratégiques
signalées ou ouvertes lors du travail transversal
• Une gestion facilitée des portefeuilles de projets
surabondants
L’évolution vers des équipes à haute
performance
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 39

40. Les Faiblesses du transverse
• L’une des difficultés majeures est la
dualité de commandement à laquelle est
soumis un contributeur : d’un coté, un
supérieur hiérarchique qui a le pouvoir
d’influencer directement sa carrière, de
l’autre, un supérieur transverse qui
assigne des missions au contributeur
, des objectifs, et des tâches,
• les plus fréquents sont les conflits de
priorités et deCopyleft Marcel NIZON IDRAC
pouvoirs.NANTES 40

41. Facteurs défavorables :
• Le manque d’autonomie des acteurs
• La logique d’experts prédominent
• Un management rigide et très formel
• Comment peut-on mobiliser les connaissances si on les
brime continuellement par des systèmes et des pratiques
formelles de contrôle et so on ne pratique pas
l’humilité ?
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 41

42. Les maladresses les plus
courantes
• - Court-circuitage (la plus courante)
- Imposer brutalement une décision
- Négliger les différences culturelles
- Dévaloriser ses interlocuteurs
- Tirer la couverture à soi
• Rechercher avant tout la coopération chez ses
interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous
direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de
pouvoir hiérarchique !
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 42

43. Les clés du succès
• Réside dans l'adoption d'un état d'esprit
de partenariat - souvent bien éloigné des
pratiques couramment observées en
management hiérarchique vertical
• - Obtenir la coopération d'autrui sans avoir
recours à l'autorité légitimité compétenes
- Accroître son influence grâce à la qualité
de ses réseaux
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 43

44. Est il possible de ?
• Allouer ou retirer des ressources, de
choisir comment récompenser l'atteinte
des objectifs fixés,
• L'exercice du leadership transversal doit
ainsi tenir compte d'un contexte bien
différent de celui du management
traditionnel d'une équipe.
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 44

45. Td CONSIGNES NATIONALES
Renault
MKG Ventes RH Ca-ventes Prod
Objectifs !5% +100.000(pièces(!(5000(postes +3% +100.000(pièces
DACIA 4% 150&000 2&000 76% 150&000
NISSAN = = = =
ZOE 5% 50&000 3&500 44% 50&000
VL-CLIO ,3% ,50&000 ,3&000& ,44% ,50&000&
SAMSUNG ,2% ,26&000 ,4&500& ,23% ,26&000&
AV-TOVAZ 4% 40&000 1&000 35% 40&000
TRUCK ,13% ,50&000 ,4&000& ,44% ,50&000&
TOTAL *5% 114/000 *5/000/ 114/000
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 45

46. TD organisation objectifs
transverse Renault
• Au travers des objectifs généraux ci
dessus, vous devez les répartir par région
et domaine d’activité du groupe.
• Etablissez le tableau Excel des objectifs
répartis
• Comment motiver les contributeurs ?
• Noter les difficultés rencontrées
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47. Usines de production par nation
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NANTES 47

48. Croissance du PIB par nation
LÉGENDE :
Jaune clair
récession
Jaune foncé
entre un et 3
%
Vert clair de
trois à 5 %
Vert foncé> 5
%
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 48

49. TD déceler les raisons du non-alignement
stratégique du système d’information
– Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie
de l’entreprise ;
– Absence de stratégie système d’information ;
– Non-prise en compte du système d’information et du potentiel des technologies
de l’information et de la communication dans la formulation de la stratégie ;
– Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au
détriment de la coordination ;
– Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des
systèmes d’information ;
– Pluralité des centres de décision concernant le système d’information ;
– Absence de « proactivité » de la fonction système d’information ;
– Conflits ou incompréhensions entre les directions régionales;
• changement brutal de
stratégie ,du périmètre
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NANTES 49

50. Le keepling du manager
transversal
• Si tu peux accueillir les “nouveaux” sans qu’ils se sentent étrangers,
Et montrer aux “revenants” comme ils sont appréciés;
Si tu peux voir dans chaque participant un ami de la vérité ,
Venu pour entendre mais aussi pour parler;
Si tu peux pousser le réservé à s’exprimer clairement et distinctement,
Et arrêter la “grande gueule” qui ne peut s’arrêter;
Si tu peux cadrer le débat sans jamais te poser en maître
Si tu peux l’élever sans jamais l’orienter vers ta spécialité;
Si tu peux faire s’exprimer chaque participant,
Écouter “sa” vérité sans le vexer ni le ridiculiser;
Si tu peux donner des repères pour clarifier sa pensée
Sans l’écraser sous tes citations ou tes philosophes préférés;
Si tu peux intervenir au bon moment pour cadrer le débat,
Le faire redémarrer, lui trouver de nouvelles pistes
Sans jamais essayer de “briller” ou le faire tourner en rond;
Si tu peux enrichir le débat sans le monopoliser;
Si tu peux accepter d’être choqué, contredit voire insulté
Et toujours sauver le coup par un mot d’esprit,
Une note d’humour ou un mot de bonne volonté,
Si tu peux, à la fin, rappeler l’essentiel de ce qui a été discuté,
En encourageant à aller plus loin tous ceux qui sont intéressés;
Alors tu seras un animateur recherché
Qui aura fait de son agora un lieu privilégié
D’où sortira chaque fois une expérience humaine,
Si riche et si intense qu’elle les fera revenir;
Et, ce qui est plus important pour toi,
• .
Tu auras fait avancer l’intelligence et la Copyleft
raison Marcel NIZON IDRAC
NANTES 50

51. Etat d'Ames de développement d'un projet
Promotion
Euphorie de ceux
qui n'ont
Inquiétude Punition pas
des trempé
Recherche innocents dans
Panique
des l'affaire
coupables
Essais
2 3 4 5
1 Etudes Développement Production Mise en 6
Schéma Oeuvre Maintenabilité
Directeur
Copyleft Marcel NIZON IDRAC
NANTES 51