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Lean Entreprise 2.0
        Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation

                          Conférence Lean & Services
                                     7 Décembre 2010

                                        Yves CASEAU
                Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation




LeanServiceTwoDotZero
Plan de l’exposé

1   •   Motivations – Lean & Entreprise 2.0
        Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2   •   Entreprise Agile et 2.0
        Tisser des solutions dans un monde complexe
3   •   Communiquer (en 2.0) de façon lean
        Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4    Faire   du Lean avec des outils 2.0
        piloter, partager, innover
     Conclusion
1
             Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs

   Points communs dans les livres qui traitent de lean
    (ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)
    Agilité

            Rapidité
            Flexibilité
    Innovation

    Développement              des compétences
            Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu
             des nouvelles compétences
            Focus sur l’apprentissage
    Résolution           de problèmes complexes
            Nécessitent le travail en équipe & collaboration
                                                                            3

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
1               Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture


   Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de
    transformation de la culture
    Respect         de l’individu
            Droit de chacun de faire entendre sa voix
            L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »
    Travail       d’équipe et Collaboration
    Organisation               « bottom-up »
            Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain
            Promouvoir autonomie et initiative
    Transparence               & honnêteté
            « Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »
            « Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité
                                                                            4

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
1               Le Lean à Bouygues Telecom:
                 Pourquoi ?

        « The Toyota Way » -
         première introduction à la culture du Lean en 2006
             Adéquation sur la culture et les valeurs:
               hommes > pragmatisme > méthode > outils
             Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,
              orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs
        33 Projets engagés (2008-2009)
        Environ 380k€ de gains (estimés) par projet
             Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »
             En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)
        Répartition non encore homogène dans les directions
             Directions techniques surreprésentées
             Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus
              (formalisation / expérience pratique de de pilotage)
        Effort important de formation
                                                                                                  5

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Amélioration Continue

      Un   des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration
         continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue)
         « People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster


      Méthode                    RAC                       Formulaire
      AC’TION                                              AC’CEL
                                                              Formulaire Excel
                                      Pratique                qui détaille le
           « DMAIC pour                                       plan d’action et
                                      Régulière et
           les nuls »                                         son suivi
                                      Obligatoire


                                    Le plus                Le même pour tous
             Simple ! Mais
                                    important ! Le         – inspiré de Hoshin
             tout le monde
                                    top management         – capitalise sur la
             la connait
                                    donne l’exemple        rigueur


        Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont
                                                                                 6
         électifs
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Une méthode simplifiée … et imposée

    Définir              Mesurer        Piloter                               Amélioration        Evaluer
                                             (1) Pilotage fonctionnement
                                                                              Continue



     
                                                     (2) Pilotage résultat
                                             Proce
                                              ssus
                                                       résultats                  • Plan
                                                                                  • Do
                                             (3) Pilotage performance:
                                                                                  • Check
                                             amélioration continue




Classique!                 •Satisfaction                                                   Accent sur le
Définition du              client                Pilotage                    Ne pas        travail
processus                  •Fonctionnement       « sincère »                 « sauter aux collaboratif et
                           •Résultat             - Il faut                   conclusions » sur la
                           économique                                                      communication
                                                 « chérir ses
                           •Performance
                                                 erreurs »           !
                                                 (Deming)
                                                                                                 Avec un
           La complétude est
                                                                                 Suivi dans la   formulaire   !
           difficile – avoir
                                                                                 durée           standard
           conscience des                                                                 !
           impasses          !                                                                                7

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
1
         Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?
        Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)
        Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous
        Mieux collaborer – travailler ensemble
        Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes




                                                             Démarche « bottom-up »:
                                                             Laissez-faire et faire savoir
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Deuxième Partie
    •   Motivations – Lean & Entreprise 2.0
        Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2   •   Entreprise Agile et 2.0
        Tisser des solutions dans un monde complexe
    •   Communiquer (en 2.0) de façon lean
        Les outils 2.0 au service de l’efficacité
     Faire   du Lean avec des outils 2.0
        piloter, partager, innover
     Conclusion
2              L’entreprise agile (vision lean)


    Court-terme                (satisfaction du client)
            Rapidité (lead time)
            Zero défaut (juste du premier coup)
            Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)
    Moyen-terme                (suivre ses clients)
            Flexibilité
            Réactive
    Long-terme             (savoir évoluer)
            Apprentissage (développer les compétences)
            Travail d’équipe
            Développer les hommes

                                                                      10

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
2              L’entreprise face à un monde complexe


   Monde complexe:
          •   Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps
          •   Le triomphe du client (F. Dupuy)
          •   T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que
              ce qui est difficile »
    Besoin       de l’intelligence de tous
             Savoir travailler en équipe
             Diversité des points de vue
    Les      solutions sont « sur le terrain »
             « Signaux faibles » vs. abstraction
             Expérimentation
             Réaction vs. prévision
                                                                                          11

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
2              L’entreprise en réseau


    Evolution          de l’organisation:
            Control & command -> recognition & response (L. Morris)
            Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)
    Strength         of Weak Ties (M. Granovetter)
            Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens
             faibles »
            Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent
            Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)
    Stratégie         « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)
            De la planification à la réaction opportuniste
            Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »
            Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)
                                                                                      12

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
2              Collaboration et coopération

       Collaboration           vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)
             Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une
              responsabilité indifférenciée
             Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et
              des responsabilités
             Les processus formalisent la coopération
       Accélérateur:           Culture de la transparence (Push vs. Pull).
             Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,
              il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à
              un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de
              confiance »
       Kaizen
             : apprendre le travail en équipe sur la résolution de
       problème
             M. Ballé: « Management par la résolution de problème »
             Collaborer, cela s’apprend et se pratique                                 13

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Troisième Partie
    •   Motivations – Lean & Entreprise 2.0
        Points communs, Expérience Bouygues Telecom
    •   Entreprise Agile et 2.0
        Tisser des solutions dans un monde complexe
3   •   Communiquer (en 2.0) de façon lean
        Les outils 2.0 au service de l’efficacité
     Faire   du Lean avec des outils 2.0
        piloter, partager, innover
     Conclusion
3
              Théorie de la Communication en Entreprise

   La  gestion des flux d’information est une composante
      majeure du management
             Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle
              (complexité => besoin de se parler)
   L’acte   de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert
      d’information mais un processus (D. Wolton)
             Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no
              communication, there is only noise”.
             Manager la communication passe par la gestion du temps
  4     dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.
            Latence (vitesse)
                                                             Grandeurs
            Débit (quantité)                             caractéristiques
                                                          du réseau social
            Feedback (appropriation)                         associé

            Perte (déformation)
                                                                                 15

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3
                 Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)

        Symptôme                Solution   Typologie                Web 2.0   exemple 0.0

   Convergence trop                       • N-to-N, synchrone
    lente d’une édition • Edition            ou asynchrone ,
    « à plusieurs mains » concurrente        immersif,
    (échanges multiples                      participants
                                             explicits &
    emails)
                                             implicites


   Toucher trop de
    monde avec un        • Broadcasting    • 1-toN, participants
    email, sans atteindre ciblé              implicites, immersif
                                             ou multi-tâche,
    des collaborateurs
                                             sync/async.
    pertinents




    Surcharge de                        • 1-to-1, explicite,
                       • Comm.
                                          synchrone, filtré du
    sollicitations        Synchrone       coté du récepteur,
    synchrones (d’où le   élective (non- groupe fermé
    téléphone bloqué en   intrusive
    messagerie)


Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3
                 Principes Actifs Entreprise 2.0 (2)

       Symptôme            Solution         Typologie                Web 2.0   exemple 0.0


   Demander une           • Synchroni-     • 1-to-N, asynchrone
    information              sation           implicite
    simple prend             émotionnelle
    trop de temps
    ou est perçu
    comme agressif

                           • Stigmergie     • N-to-N, participants
   Pousser                  dirigée          implicites,
    l’information au                          asynchrone.
    mauvais
    moment, aux
    mauvaises
    personnes


                       • Comm.              • 1-to-N, explicite,
   Surcharge,
                         Asynchrone           asynchrone, multi-
    spam, trop de
                         élective             tâche
    sollicitations par
    courriel


Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3
                 Principes Actifs Entreprise 2.0 (3)

       Symptôme            Solution          Typologie                 Web 2.0                exemple 0.0


   Rigidité des           • Tissage des     • 1-to-N, explicite,
    structures de            liens faibles     multi-tâche
    communication,
    silos, étroitesse
    de vue, manque
    de créativité

                           • Adressage par • 1-toN, participants
   Toucher trop de                          implicites, immersif
                             fonction
    monde avec un                            ou multi-tâche,
    email, sans                              sync/async.
    atteindre des
    collaborateurs
    pertinents
                                             • Organisation comme
                           • Auto-             bénéfice collatéral
   Processus trop           organisation      d’un processus de
    lourd pour créer         (emergence)       communication,
    un projet                                • Utilisation des
                                               cartes

                                                                    Du plan à la Carte – Dominique Cardon
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3               Lean Knowledge Worker
                 le cas par excellence du monde des services


                 collecte               Processing       diffusion
                                         création



      Lean appliqué au processus du KW:                                informations

       Lead-time           : optimiser la latence des communication
              Utiliser         les canaux (2.0) à bon escient
       Pull     vs. Push
              Approche           2.0 pour éviter le « spam » (push)
                                                                         actions
              Les     bonnes personnes, au bon moment
       Takt      Time
              Lisser      / éviter la surcharge (heijunka)
              Un     KW surchargé devient un puits d’information                  19

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3
                 Surcharge informationnelle et lean


     «    Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle
              La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur
              De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas
               une fonction croissante de la quantité d’information
      Eliminer         le gaspillage : effort redondant
              Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )
      Approche          systémique (lean)
              Formaliser qui fait quoi : l’approche processus 
              Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )
              Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en
               amont
                      Ex: charte de bon usage du courriel
                      Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur       20

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
3
                 Les bonnes pratiques du « self-lean »


    Respect         du temps et de l’attention des autres
            Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)
            Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum
             global
    Analyse         de la valeur ajoutée
            Dans ses interventions, ses messages, ses documents …
            Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)
    Savoir       se rendre disponible aux autres
            La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution
             (travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)
            Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit
             par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une
             réponse)
                                                                                     21

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Quatrième Partie
    •   Motivations – Lean & Entreprise 2.0
        Points communs, Expérience Bouygues Telecom
    •   Entreprise Agile et 2.0
        Tisser des solutions dans un monde complexe
    •   Communiquer (en 2.0) de façon lean
        Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4    Faire   du Lean avec des outils 2.0
        piloter, partager, innover
     Conclusion
4                       Vision schématique du lean 
                                                     Philosophie Lean du travail:
                                                     • Aller voir sur le terrain
                  Comment ?
                                                     • Recherche des causes profondes
                                                     • Amélioration continue (kaizen)
                                                     • Travail en équipe



                                                                              (2) Streamline (fluidifier)
                            (3) Pull – flux tendus



                                                                              Single Piece Flow,
                                                                              Réduire la taille des lots
          (4) Heijunka




                                                                                                            Lean Engine
                            Juste-à-temps




                                                      processus
          (lissage)




                                                                              (1) Éliminer muda
                                                                              Focus sur valeur

                                                                                                                Interaction
                                                                                                                subtile  de
                                                     Orientation client:                                        tous les
         Pourquoi ?
                                                                                                                ingrédients
         (sens)                                      • analyse de la valeur
                                                     • bien du premier coup
                                                     • réduire le lead time
                                                     • Flexibilité                                                             23

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
4
          Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean

    Résolution           de problème (kaizen)
            Blogs, wiki, co-édition, …
    Travail       en équipe
            microblogging
    Management                 visuel
            Complémente, ne se substitue pas !
    Apprentissage               et capitalisation
            Sites communautaires auto-organisés
   «    5S » des informations
            « folksonomy » (tags), wikis, …


                                                         24

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
4               Innovation collective


    Outils      2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:
            Mise en réseau (liens faibles )
             auto-organisation (communautés de pratique)
            Co-design (Wiki, document partagé, …)
            Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)
            Tissage : créer des liens et des rebonds
    Méthodes           de créativité (au delà du 2.0)
            Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour
             faciliter la créativité
            CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….
            Un fort potentiel sous exploité


                                                                                25

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
4               Processus 2.0

         Pilotage de                       Enjeux
                                                                Approche 2.0
          Processus                       Entreprise



                                   Management Visuel        Tout le monde a
                                    (cf. Kanban)              l’information (fin des
     Coordination                                            silos) …
                                   Collaboration
     Réactivité                                             … rapidement,
                                   Réduire le temps de
     Innovation                    propagation de           … de façon élective,
     Amélioration                  l’information             implicite et autour de
      Continue                                                réseaux sociaux
                                   Faciliter
                                    l’appropriation          L’opinion de chacun est
                                                              recueillie et appréciée
                                   Créativité de tous
                                                             Co-construction par
                                   « Empowerment »
                                                              partage (depuis le Wiki
                                                              au modèle 3D virtuel)


Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Lean Entreprise 2.0

                                                                                                                                    Contributions 2.0



     Excellence                                                                                                                     Reconnaissance
     Développement                                                                                                                  Capitalisation
     Durable                                                             Apprentissage
                                                                         Compétences


      Simplification                                                                                                                 Collaboration
      Compétitivité                            Amélioration continue                                                                 Réseaux sociaux
      Flexibilité                                Problem Solving


                                                                         « Lean Engine »                                             Pilotage
       Efficacité                                                                                                                    Partage information
                                                (3) Pull – flux tendus




                                                                                       (2) Streamline (fluidifier)
                                (4) Heijunka




       Satisfaire le




                                                                                                                      Lean Engine
                                                                                       Fractionner
                                                Juste-à-temps




                                                                                       (réduire la taille des lots)
                                (lissage)




                                                                           processus

       client                                                                          (1) Éliminer muda
                                                                                       Focus sur valeur




               L’approche  Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches
                 hautes » de la « pyramide de valeur » du lean

                                                                                                                                                           27

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
Plan de l’exposé
•   Motivations – Lean & Entreprise 2.0
    Points communs, Expérience Bouygues Telecom
•   Entreprise Agile et 2.0
    Tisser des solutions dans un monde complexe
•   Communiquer (en 2.0) de façon lean
    Les outils 2.0 au service de l’efficacité
 Faire   du Lean avec des outils 2.0
    piloter, partager, innover
 Conclusion
Yves CASEAU
                                                               Sortie       Processus et
                Conclusion                                   Printemps
                                                                2011
                                                                            Entreprise 2.0


                                                                            Innover par la
                                                                            collaboration et le
     Le Lean est une « révolution en marche »                              lean management


       dans le monde des services:                                               DUNOD




            Parce       que cela fonctionne !
            Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,
              complexité) l’exigent
     Une      « révolution qui prend du temps »
            Echelle        de maturité: ne pas bruler les étapes
            Changement          de culture: ne pas « bruler les hommes »
     Points       communs entre les approches « lean » et « 2.0 »
            Rôle/importance         des flux de communication
            Focus       sur la rapidité
            Rôle      de la collaboration (travail d’équipe)
                                                                                              29

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Lean Entreprise 2.0

  • 1. Lean Entreprise 2.0 Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation Conférence Lean & Services 7 Décembre 2010 Yves CASEAU Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation LeanServiceTwoDotZero
  • 2. Plan de l’exposé 1 • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom 2 • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe 3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité 4  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  • 3. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs Points communs dans les livres qui traitent de lean (ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)  Agilité  Rapidité  Flexibilité  Innovation  Développement des compétences  Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu des nouvelles compétences  Focus sur l’apprentissage  Résolution de problèmes complexes  Nécessitent le travail en équipe & collaboration 3 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 4. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de transformation de la culture  Respect de l’individu  Droit de chacun de faire entendre sa voix  L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »  Travail d’équipe et Collaboration  Organisation « bottom-up »  Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain  Promouvoir autonomie et initiative  Transparence & honnêteté  « Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »  « Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité 4 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 5. 1 Le Lean à Bouygues Telecom: Pourquoi ?  « The Toyota Way » - première introduction à la culture du Lean en 2006  Adéquation sur la culture et les valeurs: hommes > pragmatisme > méthode > outils  Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu, orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs  33 Projets engagés (2008-2009)  Environ 380k€ de gains (estimés) par projet  Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »  En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)  Répartition non encore homogène dans les directions  Directions techniques surreprésentées  Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus (formalisation / expérience pratique de de pilotage)  Effort important de formation 5 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 6. Amélioration Continue  Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue) « People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster Méthode RAC Formulaire AC’TION AC’CEL Formulaire Excel Pratique qui détaille le « DMAIC pour plan d’action et Régulière et les nuls » son suivi Obligatoire Le plus Le même pour tous Simple ! Mais important ! Le – inspiré de Hoshin tout le monde top management – capitalise sur la la connait donne l’exemple rigueur  Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont 6 électifs Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 7. Une méthode simplifiée … et imposée Définir Mesurer Piloter Amélioration Evaluer (1) Pilotage fonctionnement Continue   (2) Pilotage résultat Proce ssus résultats • Plan • Do (3) Pilotage performance: • Check amélioration continue Classique! •Satisfaction Accent sur le Définition du client Pilotage Ne pas travail processus •Fonctionnement « sincère » « sauter aux collaboratif et •Résultat - Il faut conclusions » sur la économique communication « chérir ses •Performance erreurs » ! (Deming) Avec un La complétude est Suivi dans la formulaire ! difficile – avoir durée standard conscience des ! impasses ! 7 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 8. 1 Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?  Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)  Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous  Mieux collaborer – travailler ensemble  Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes Démarche « bottom-up »: Laissez-faire et faire savoir Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 9. Deuxième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom 2 • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  • 10. 2 L’entreprise agile (vision lean)  Court-terme (satisfaction du client)  Rapidité (lead time)  Zero défaut (juste du premier coup)  Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)  Moyen-terme (suivre ses clients)  Flexibilité  Réactive  Long-terme (savoir évoluer)  Apprentissage (développer les compétences)  Travail d’équipe  Développer les hommes 10 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 11. 2 L’entreprise face à un monde complexe Monde complexe: • Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps • Le triomphe du client (F. Dupuy) • T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que ce qui est difficile »  Besoin de l’intelligence de tous  Savoir travailler en équipe  Diversité des points de vue  Les solutions sont « sur le terrain »  « Signaux faibles » vs. abstraction  Expérimentation  Réaction vs. prévision 11 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 12. 2 L’entreprise en réseau  Evolution de l’organisation:  Control & command -> recognition & response (L. Morris)  Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)  Strength of Weak Ties (M. Granovetter)  Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens faibles »  Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent  Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)  Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)  De la planification à la réaction opportuniste  Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »  Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb) 12 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 13. 2 Collaboration et coopération  Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)  Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une responsabilité indifférenciée  Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et des responsabilités  Les processus formalisent la coopération  Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).  Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer, il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de confiance »  Kaizen : apprendre le travail en équipe sur la résolution de problème  M. Ballé: « Management par la résolution de problème »  Collaborer, cela s’apprend et se pratique  13 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 14. Troisième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe 3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  • 15. 3 Théorie de la Communication en Entreprise  La gestion des flux d’information est une composante majeure du management  Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle (complexité => besoin de se parler)  L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus (D. Wolton)  Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no communication, there is only noise”.  Manager la communication passe par la gestion du temps 4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.  Latence (vitesse) Grandeurs  Débit (quantité) caractéristiques du réseau social  Feedback (appropriation) associé  Perte (déformation) 15 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 16. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (1) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0  Convergence trop • N-to-N, synchrone lente d’une édition • Edition ou asynchrone , « à plusieurs mains » concurrente immersif, (échanges multiples participants explicits & emails) implicites  Toucher trop de monde avec un • Broadcasting • 1-toN, participants email, sans atteindre ciblé implicites, immersif ou multi-tâche, des collaborateurs sync/async. pertinents Surcharge de • 1-to-1, explicite,  • Comm. synchrone, filtré du sollicitations Synchrone coté du récepteur, synchrones (d’où le élective (non- groupe fermé téléphone bloqué en intrusive messagerie) Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 17. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (2) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0  Demander une • Synchroni- • 1-to-N, asynchrone information sation implicite simple prend émotionnelle trop de temps ou est perçu comme agressif • Stigmergie • N-to-N, participants  Pousser dirigée implicites, l’information au asynchrone. mauvais moment, aux mauvaises personnes • Comm. • 1-to-N, explicite,  Surcharge, Asynchrone asynchrone, multi- spam, trop de élective tâche sollicitations par courriel Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 18. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (3) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0  Rigidité des • Tissage des • 1-to-N, explicite, structures de liens faibles multi-tâche communication, silos, étroitesse de vue, manque de créativité • Adressage par • 1-toN, participants  Toucher trop de implicites, immersif fonction monde avec un ou multi-tâche, email, sans sync/async. atteindre des collaborateurs pertinents • Organisation comme • Auto- bénéfice collatéral  Processus trop organisation d’un processus de lourd pour créer (emergence) communication, un projet • Utilisation des cartes Du plan à la Carte – Dominique Cardon Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 19. 3 Lean Knowledge Worker le cas par excellence du monde des services collecte Processing diffusion création Lean appliqué au processus du KW: informations  Lead-time : optimiser la latence des communication  Utiliser les canaux (2.0) à bon escient  Pull vs. Push  Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push) actions  Les bonnes personnes, au bon moment  Takt Time  Lisser / éviter la surcharge (heijunka)  Un KW surchargé devient un puits d’information 19 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 20. 3 Surcharge informationnelle et lean « Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle  La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur  De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas une fonction croissante de la quantité d’information  Eliminer le gaspillage : effort redondant  Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )  Approche systémique (lean)  Formaliser qui fait quoi : l’approche processus   Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )  Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en amont  Ex: charte de bon usage du courriel  Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur 20 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 21. 3 Les bonnes pratiques du « self-lean »  Respect du temps et de l’attention des autres  Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)  Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum global  Analyse de la valeur ajoutée  Dans ses interventions, ses messages, ses documents …  Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)  Savoir se rendre disponible aux autres  La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution (travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)  Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une réponse) 21 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 22. Quatrième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité 4  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  • 23. 4 Vision schématique du lean  Philosophie Lean du travail: • Aller voir sur le terrain Comment ? • Recherche des causes profondes • Amélioration continue (kaizen) • Travail en équipe (2) Streamline (fluidifier) (3) Pull – flux tendus Single Piece Flow, Réduire la taille des lots (4) Heijunka Lean Engine Juste-à-temps processus (lissage) (1) Éliminer muda Focus sur valeur Interaction subtile  de Orientation client: tous les Pourquoi ? ingrédients (sens) • analyse de la valeur • bien du premier coup • réduire le lead time • Flexibilité 23 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 24. 4 Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean  Résolution de problème (kaizen)  Blogs, wiki, co-édition, …  Travail en équipe  microblogging  Management visuel  Complémente, ne se substitue pas !  Apprentissage et capitalisation  Sites communautaires auto-organisés « 5S » des informations  « folksonomy » (tags), wikis, … 24 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 25. 4 Innovation collective  Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:  Mise en réseau (liens faibles ) auto-organisation (communautés de pratique)  Co-design (Wiki, document partagé, …)  Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)  Tissage : créer des liens et des rebonds  Méthodes de créativité (au delà du 2.0)  Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour faciliter la créativité  CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….  Un fort potentiel sous exploité 25 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 26. 4 Processus 2.0 Pilotage de Enjeux Approche 2.0 Processus Entreprise  Management Visuel  Tout le monde a (cf. Kanban) l’information (fin des  Coordination silos) …  Collaboration  Réactivité  … rapidement,  Réduire le temps de  Innovation propagation de  … de façon élective,  Amélioration l’information implicite et autour de Continue réseaux sociaux  Faciliter l’appropriation  L’opinion de chacun est recueillie et appréciée  Créativité de tous  Co-construction par  « Empowerment » partage (depuis le Wiki au modèle 3D virtuel) Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 27. Lean Entreprise 2.0 Contributions 2.0 Excellence Reconnaissance Développement Capitalisation Durable Apprentissage Compétences Simplification Collaboration Compétitivité Amélioration continue Réseaux sociaux Flexibilité Problem Solving « Lean Engine » Pilotage Efficacité Partage information (3) Pull – flux tendus (2) Streamline (fluidifier) (4) Heijunka Satisfaire le Lean Engine Fractionner Juste-à-temps (réduire la taille des lots) (lissage) processus client (1) Éliminer muda Focus sur valeur  L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches hautes » de la « pyramide de valeur » du lean 27 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  • 28. Plan de l’exposé • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  • 29. Yves CASEAU Sortie Processus et Conclusion Printemps 2011 Entreprise 2.0 Innover par la collaboration et le  Le Lean est une « révolution en marche » lean management dans le monde des services: DUNOD  Parce que cela fonctionne !  Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité, complexité) l’exigent  Une « révolution qui prend du temps »  Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes  Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »  Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »  Rôle/importance des flux de communication  Focus sur la rapidité  Rôle de la collaboration (travail d’équipe) 29 Yves CASEAU – 7 Décembre 2010