Lean Entreprise 2.0

Lean Entreprise 2.0
Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation

Conférence Lean & Services
7 Décembre 2010

Yves CASEAU
Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation

LeanServiceTwoDotZero

Plan de l’exposé

1 • Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2 • Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4  Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
 Conclusion

1
Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs

Points communs dans les livres qui traitent de lean
(ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)
 Agilité

 Rapidité
 Flexibilité
 Innovation

 Développement des compétences
 Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu
des nouvelles compétences
 Focus sur l’apprentissage
 Résolution de problèmes complexes
 Nécessitent le travail en équipe & collaboration
3

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010

1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture

Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de
transformation de la culture
 Respect de l’individu
 Droit de chacun de faire entendre sa voix
 L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »
 Travail d’équipe et Collaboration
 Organisation « bottom-up »
 Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain
 Promouvoir autonomie et initiative
 Transparence & honnêteté
 « Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »
 « Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité
4


1 Le Lean à Bouygues Telecom:
Pourquoi ?

 « The Toyota Way » -
première introduction à la culture du Lean en 2006
 Adéquation sur la culture et les valeurs:
hommes > pragmatisme > méthode > outils
 Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,
orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs
 33 Projets engagés (2008-2009)
 Environ 380k€ de gains (estimés) par projet
 Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »
 En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)
 Répartition non encore homogène dans les directions
 Directions techniques surreprésentées
 Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus
(formalisation / expérience pratique de de pilotage)
 Effort important de formation
5


Amélioration Continue

 Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration
continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue)
« People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster

Méthode RAC Formulaire
AC’TION AC’CEL
Formulaire Excel
Pratique qui détaille le
« DMAIC pour plan d’action et
Régulière et
les nuls » son suivi
Obligatoire

Le plus Le même pour tous
Simple ! Mais
important ! Le – inspiré de Hoshin
tout le monde
top management – capitalise sur la
la connait
donne l’exemple rigueur

 Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont
6
électifs

Une méthode simplifiée … et imposée

Définir Mesurer Piloter Amélioration Evaluer
(1) Pilotage fonctionnement
Continue

 
(2) Pilotage résultat
Proce
ssus
résultats • Plan
• Do
(3) Pilotage performance:
• Check
amélioration continue

Classique! •Satisfaction Accent sur le
Définition du client Pilotage Ne pas travail
processus •Fonctionnement « sincère » « sauter aux collaboratif et
•Résultat - Il faut conclusions » sur la
économique communication
« chérir ses
•Performance
erreurs » !
(Deming)
Avec un
La complétude est
Suivi dans la formulaire !
difficile – avoir
durée standard
conscience des !
impasses ! 7


1
Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?
 Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)
 Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous
 Mieux collaborer – travailler ensemble
 Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes

Démarche « bottom-up »:
Laissez-faire et faire savoir

Deuxième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
2 • Entreprise Agile et 2.0
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
 Faire du Lean avec des outils 2.0
 Conclusion

2 L’entreprise agile (vision lean)

 Court-terme (satisfaction du client)
 Rapidité (lead time)
 Zero défaut (juste du premier coup)
 Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)
 Moyen-terme (suivre ses clients)
 Flexibilité
 Réactive
 Long-terme (savoir évoluer)
 Apprentissage (développer les compétences)
 Travail d’équipe
 Développer les hommes

10


2 L’entreprise face à un monde complexe

Monde complexe:
• Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps
• Le triomphe du client (F. Dupuy)
• T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que
ce qui est difficile »
 Besoin de l’intelligence de tous
 Savoir travailler en équipe
 Diversité des points de vue
 Les solutions sont « sur le terrain »
 « Signaux faibles » vs. abstraction
 Expérimentation
 Réaction vs. prévision
11


2 L’entreprise en réseau

 Evolution de l’organisation:
 Control & command -> recognition & response (L. Morris)
 Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)
 Strength of Weak Ties (M. Granovetter)
 Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens
faibles »
 Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent
 Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)
 Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)
 De la planification à la réaction opportuniste
 Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »
 Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)
12


2 Collaboration et coopération

 Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)
 Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une
responsabilité indifférenciée
 Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et
des responsabilités
 Les processus formalisent la coopération
 Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).
 Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,
il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à
un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de
confiance »
 Kaizen
: apprendre le travail en équipe sur la résolution de
problème
 M. Ballé: « Management par la résolution de problème »
 Collaborer, cela s’apprend et se pratique  13


Troisième Partie
• Entreprise Agile et 2.0
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
 Conclusion

3
Théorie de la Communication en Entreprise

 La gestion des flux d’information est une composante
majeure du management
 Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle
(complexité => besoin de se parler)
 L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert
d’information mais un processus (D. Wolton)
 Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no
communication, there is only noise”.
 Manager la communication passe par la gestion du temps
4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.
 Latence (vitesse)
Grandeurs
 Débit (quantité) caractéristiques
du réseau social
 Feedback (appropriation) associé

 Perte (déformation)
15


3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)

Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0

 Convergence trop • N-to-N, synchrone
lente d’une édition • Edition ou asynchrone ,
« à plusieurs mains » concurrente immersif,
(échanges multiples participants
explicits &
emails)
implicites

 Toucher trop de
monde avec un • Broadcasting • 1-toN, participants
email, sans atteindre ciblé implicites, immersif
ou multi-tâche,
des collaborateurs
sync/async.
pertinents

Surcharge de • 1-to-1, explicite,
 • Comm.
synchrone, filtré du
sollicitations Synchrone coté du récepteur,
synchrones (d’où le élective (non- groupe fermé
téléphone bloqué en intrusive
messagerie)


3


 Demander une • Synchroni- • 1-to-N, asynchrone
information sation implicite
simple prend émotionnelle
trop de temps
ou est perçu
comme agressif

• Stigmergie • N-to-N, participants
 Pousser dirigée implicites,
l’information au asynchrone.
mauvais
moment, aux
mauvaises
personnes

• Comm. • 1-to-N, explicite,
 Surcharge,
Asynchrone asynchrone, multi-
spam, trop de
élective tâche
sollicitations par
courriel


3


 Rigidité des • Tissage des • 1-to-N, explicite,
structures de liens faibles multi-tâche
communication,
silos, étroitesse
de vue, manque
de créativité

• Adressage par • 1-toN, participants
 Toucher trop de implicites, immersif
fonction
monde avec un ou multi-tâche,
email, sans sync/async.
atteindre des
collaborateurs
pertinents
• Organisation comme
• Auto- bénéfice collatéral
 Processus trop organisation d’un processus de
lourd pour créer (emergence) communication,
un projet • Utilisation des
cartes

Du plan à la Carte – Dominique Cardon

3 Lean Knowledge Worker
le cas par excellence du monde des services

collecte Processing diffusion
création

Lean appliqué au processus du KW: informations

 Lead-time : optimiser la latence des communication
 Utiliser les canaux (2.0) à bon escient
 Pull vs. Push
 Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push)
actions
 Les bonnes personnes, au bon moment
 Takt Time
 Lisser / éviter la surcharge (heijunka)
 Un KW surchargé devient un puits d’information 19


3
Surcharge informationnelle et lean

« Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle
 La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur
 De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas
une fonction croissante de la quantité d’information
 Eliminer le gaspillage : effort redondant
 Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )
 Approche systémique (lean)
 Formaliser qui fait quoi : l’approche processus 
 Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )
 Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en
amont
 Ex: charte de bon usage du courriel
 Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur 20


3
Les bonnes pratiques du « self-lean »

 Respect du temps et de l’attention des autres
 Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)
 Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum
global
 Analyse de la valeur ajoutée
 Dans ses interventions, ses messages, ses documents …
 Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)
 Savoir se rendre disponible aux autres
 La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution
(travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)
 Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit
par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une
réponse)
21


Quatrième Partie
4  Faire du Lean avec des outils 2.0
 Conclusion

4 Vision schématique du lean 
Philosophie Lean du travail:
• Aller voir sur le terrain
Comment ?
• Recherche des causes profondes
• Amélioration continue (kaizen)
• Travail en équipe

(2) Streamline (fluidifier)
(3) Pull – flux tendus

Single Piece Flow,
Réduire la taille des lots
(4) Heijunka

Lean Engine
Juste-à-temps

processus
(lissage)

(1) Éliminer muda
Focus sur valeur

Interaction
subtile  de
Orientation client: tous les
Pourquoi ?
ingrédients
(sens) • analyse de la valeur
• bien du premier coup
• réduire le lead time
• Flexibilité 23


4
Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean

 Résolution de problème (kaizen)
 Blogs, wiki, co-édition, …
 Travail en équipe
 microblogging
 Management visuel
 Complémente, ne se substitue pas !
 Apprentissage et capitalisation
 Sites communautaires auto-organisés
« 5S » des informations
 « folksonomy » (tags), wikis, …

24


4 Innovation collective

 Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:
 Mise en réseau (liens faibles )
auto-organisation (communautés de pratique)
 Co-design (Wiki, document partagé, …)
 Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)
 Tissage : créer des liens et des rebonds
 Méthodes de créativité (au delà du 2.0)
 Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour
faciliter la créativité
 CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….
 Un fort potentiel sous exploité

25


4 Processus 2.0

Pilotage de Enjeux
Approche 2.0
Processus Entreprise

 Management Visuel  Tout le monde a
(cf. Kanban) l’information (fin des
 Coordination silos) …
 Collaboration
 Réactivité  … rapidement,
 Réduire le temps de
 Innovation propagation de  … de façon élective,
 Amélioration l’information implicite et autour de
Continue réseaux sociaux
 Faciliter
l’appropriation  L’opinion de chacun est
recueillie et appréciée
 Créativité de tous
 Co-construction par
 « Empowerment »
partage (depuis le Wiki
au modèle 3D virtuel)


Lean Entreprise 2.0

Contributions 2.0

Excellence Reconnaissance
Développement Capitalisation
Durable Apprentissage
Compétences

Simplification Collaboration
Compétitivité Amélioration continue Réseaux sociaux
Flexibilité Problem Solving

« Lean Engine » Pilotage
Efficacité Partage information
(3) Pull – flux tendus

(2) Streamline (fluidifier)
(4) Heijunka

Satisfaire le

Lean Engine
Fractionner
Juste-à-temps

(réduire la taille des lots)
(lissage)

processus

client (1) Éliminer muda
Focus sur valeur

 L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches
hautes » de la « pyramide de valeur » du lean

27


Plan de l’exposé
 Conclusion

Yves CASEAU
Sortie Processus et
Conclusion Printemps
2011
Entreprise 2.0

Innover par la
collaboration et le
 Le Lean est une « révolution en marche » lean management

dans le monde des services: DUNOD

 Parce que cela fonctionne !
 Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,
complexité) l’exigent
 Une « révolution qui prend du temps »
 Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes
 Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »
 Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »
 Rôle/importance des flux de communication
 Focus sur la rapidité
 Rôle de la collaboration (travail d’équipe)
29


Lean Entreprise 2.0

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Lean Entreprise 2.0

Similaire à Lean Entreprise 2.0 (20)

Plus de Operae Partners

Plus de Operae Partners (20)

Lean Entreprise 2.0