Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets

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Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.

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Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets

  1. 1. La gestion de portefeuille de projets p 1 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 La gestion de portefeuille de projets
  2. 2. La gestion de portefeuille de projets p 2 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 Les principes de base de la gestion de portefeuille de projets La gestion de portefeuille de projets est un processus de nature stratégique qui vise d’abord et avant tout la réalisation des BONS projets et programmes de projets, c’est-à-dire ceux qui sont en mesure d’accélérer et de maximiser les bénéfices recherchés par l’organisation, suite à la réalisation des livrables de ces projets. Dans une organisation dédiée à la production de produits et de services en mode récurrent, les projets approuvés et inclus au portefeuille sont ceux qui sont en lien direct avec des objectifs stratégiques mesurables recherchant l’augmentation de la capacité à produire de la valeur des opérations courantes de l’organisation; cette augmentation de capacité se fait à travers la réalisation de projets et autres initiatives visant uniquement à fournir des moyens supplémentaires pour augmenter cette capacité à produire jusqu’au niveau ciblé par le plan stratégique. La figure 1 illustre ces principes de façon graphique en présentant la place à réserver à la gestion de portefeuille dans le cadre de gestion d’une organisation. Vision Mission Orientations et plan stratégiques Planifications sectorielles des opérations Gestion en continu des opérations (activités répétitives) «Produire la valeur» Gestion en continu des projets autorisés (activités non-répétitives) «Augmenter la capacité à produire la valeur» ProjetsOpérations courantes LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION ORIENTATION DÉCISION GESTION Planification du portefeuille de projets STRATÉGIE Figure 1 : La place de la gestion du portefeuille de projet dans le cadre de gestion d’une organisation Les éléments inclus dans un portefeuille de projets corporatif peuvent être des projets, des programmes (incluant plusieurs projets inter-reliés) et des sous-portefeuilles. Cette situation est illustrée à la figure 2. Portefeuille CorporatifPortefeuille Corporatif Portefeuille sectoriel APortefeuille sectoriel A Programme XProgramme X Projet 1Projet 1 Programme AZProgramme AZ Projet A1Projet A1 Projet X1Projet X1 ProjetProjet XnXn ProjetProjet AZ1AZ1 ProjetProjet AZnAZn Figure 2 : Les diverses composantes (ou éléments) d’un portefeuille corporatif
  3. 3. La gestion de portefeuille de projets p 3 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 La gestion du portefeuille corporatif devrait normalement se passer au premier niveau, soit au niveau des projets majeurs, au niveau des programmes (non celui de chacun de leurs projets) et au niveau des portefeuilles sectoriels ou fonctionnels (non celui de chacun de leurs programmes et/ou projets), selon des critères de mesure pouvant rattacher chacun de ces éléments majeurs à des objectifs stratégiques distincts et mesurables. Le but ultime de la gestion d’un portefeuille de projets corporatif est de mettre en branle un ensemble de projets  alignés avec les objectifs stratégiques,  représentant le meilleur choix possible en termes de maximisation des bénéfices associés à l’ensemble de ces objectifs stratégiques pour un niveau d’investissement donné et  assurant un équilibre optimal entre les divers objectifs de l’organisation, sa capacité à réaliser ces projets, les risques consentis et les bénéfices récupérables dans le temps. Ce triple but est illustré à la figure 3. 1- Meilleur alignement avec les objectifs stratégiques 2- Meilleur choix des projets à réaliser 3- Meilleur équilibre entre les projets Processus «intégré» de montage et de gestion d’un portefeuille de projets Figure 3 : Le triple but de la gestion d’un portefeuille de projet corporatif. Outre la mise en place d’un portefeuille de projets bien équilibré, un bon processus de gestion de portefeuille permet d’avoir :  une plus grande collaboration, coordination et synergie entre les différents secteurs d’affaires de l’organisation – gestion matricielle  un meilleur arrimage des projets avec le plan stratégique  une définition plus précise des responsabilités et de l’imputabilité de chacun pour la gestion des projets du portefeuille  une meilleure allocation des ressources  une information plus complète et régulière sur l’avancement « stratégique » des projets et la matérialisation des bénéfices y étant associés
  4. 4. La gestion de portefeuille de projets p 4 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013  un outil supplémentaire pour assurer le respect des principes de gouvernance de l’organisation en gestion de projets  une information de qualité aux principaux décideurs pour la gestion de leurs ressources autant en projet que pour les opérations courantes  une amélioration de la documentation de présentation des projets à des fins de gestion stratégique  un accroissement des bénéfices d’affaires et une accélération de leur matérialisation Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :  les activités de planification stratégique de l’organisation  les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes  les activités de réalisation des projets individuels  les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant de l’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation. La figure 4 illustre graphiquement les liens devant exister entre ces différents types d’activités. Figure 4 : La gestion de portefeuille de projets en relation avec les autres grands processus d’affaires Les processus de gestion de portefeuille visent d’abord à assurer l’alignement des éléments à inclure au portefeuille avec les objectifs stratégiques. Par la suite, les éléments évalués sont sélectionnés, mis en priorité, équilibrés et autorisés en respectant les capacités à réaliser. La réalisation des éléments (projets, programmes, sous-portefeuilles) inclus au portefeuille est alors suivie, autant dans son ensemble qu’au niveau de chacun des éléments individuels, selon des indicateurs de performance permettant une évaluation stratégique de l’évolution de ce portefeuille en termes de rencontre des objectifs stratégiques de l’organisation. Finalement les bénéfices attendus de la réalisation de ces éléments sont récupérés, suivis et mesurés en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation. Au fil des diverses étapes utilisées pour la mise en place et la gestion subséquente d’un portefeuille, les processus successifs utilisés incluent des filtres permettant de réduire de façon systématique les Alignement Choix équilibrés Suivi du portefeuille Récupéra- tion des bénéfices Planification Stratégique Filtres stratégiques PGPP Orientations stratégiques Évaluation de la capacité organ. à réaliser des projets Suivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projets des secteurs d’affaires Objectifs des Secteurs d’affaires Opérations
  5. 5. La gestion de portefeuille de projets p 5 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 éléments qui seront retenus et autorisés pour réalisation. Cet effet « entonnoir », nécessaire à la création d’un portefeuille réaliste et gérable, est illustré à la figure 5. idées de projet idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés Nouveau besoin prioritaire 1er filtre FILTRES STRAT ÉGIQUES 2e filtre Grille de comparaison Plans de projet D éploiement et Bilan de projet Suivis périodiques É valuation pr éliminaire/ Étude d ’opportunité Auto - évaluation 3e filtre Capacité organisationnelle Alignement Choix équilibrés Suivi du portefeuille Récupéra- tion des bénéfices Planification Stratégique Filtres stratégiques PGPP Orientations stratégiques Évaluation de la capacité organ. à réaliser des projets Suivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projets des secteurs d’affaires Objectifs des Secteurs d’affaires Opérations idées de projet idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés Nouveau besoin prioritaire 1er filtre FILTRES STRAT ÉGIQUES 2e filtre Grille de comparaison Plans de projet D éploiement et Bilan de projet Suivis périodiques É valuation pr éliminaire/ Étude d ’opportunité Auto - évaluation 3e filtre Capacité organisationnelle Alignement Choix équilibrés Suivi du portefeuille Récupéra- tion des bénéfices Planification Stratégique Filtres stratégiques PGPP Orientations stratégiques Évaluation de la capacité organ. à réaliser des projets Suivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projets des secteurs d’affaires Objectifs des Secteurs d’affaires Opérations idées de projet idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés Nouveau besoin prioritaire 1er filtre FILTRES STRAT ÉGIQUES 2e filtre Grille de comparaison Plans de projet D éploiement et Bilan de projet Suivis périodiques É valuation pr éliminaire/ Étude d ’opportunité Auto - évaluation 3e filtre Capacité organisationnelle idées de projet idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnésidées de projet idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés Nouveau besoin prioritaire 1er filtre FILTRES STRAT ÉGIQUES 2e filtre Grille de comparaison Plans de projet D éploiement et Bilan de projet Suivis périodiques É valuation pr éliminaire/ Étude d ’opportunité Auto - évaluation 3e filtre Capacité organisationnelle Alignement Choix équilibrés Suivi du portefeuille Récupéra- tion des bénéfices Planification Stratégique Filtres stratégiques PGPP Orientations stratégiques Évaluation de la capacité organ. à réaliser des projets Suivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projets des secteurs d’affaires Objectifs des Secteurs d’affaires Opérations Figure 5 : Élimination progressive des éléments de portefeuille à réaliser (effet « entonnoir ») "The Standard for Portfolio Management" La norme du PMI, «The Standard for Portfolio Management» reconnaît, dans son édition originale de 2006 et celle de 2008, qu’il y a huit sous-processus successifs fondamentaux qui doivent être en fonction pour assurer une gestion de portefeuille de projet efficace : 1. L’identification des éléments à considérer, 2. Leur catégorisation selon, entre autres, les divers objectifs stratégiques à rencontrer 3. Leur évaluation 4. La sélection des éléments qui seront retenus pour la mise en priorité 5. La mise en priorité préliminaire de ces éléments 6. La création d’un portefeuille équilibré (mise en priorité définitive selon des critères recherchant, entre autres, un équilibre risques-bénéfices, une utilisation optimale des ressources disponibles, la récupération des bénéfices dans le temps) 7. L’autorisation pour réalisation dans leur ensemble ou par phases des éléments retenus 8. Le suivi « stratégique » de l’évolution, autant du portefeuille dans son ensemble que de ses éléments individuels, afin d’assurer que les bénéfices à récupérer sont toujours en ligne avec les attentes et que le portefeuille évolue aussi en tenant compte des changements stratégiques nouveaux pouvant survenir lors de la réalisation de ses divers éléments.
  6. 6. La gestion de portefeuille de projets p 6 de 6 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 À cet ensemble, nous devons ajouter un neuvième sous-processus soit : 9. La gestion de la planification et de la récupération des bénéfices, au cours et à la suite de la réalisation de ces éléments et au transfert des livrables réalisés aux opérations récurrentes de l’organisation pour usage et matérialisation subséquente des bénéfices attendus. Ce 9 e sous-processus est essentiel pour fermer le cycle de gestion du portefeuille et s’assurer que la raison d’être des éléments inclus au portefeuille est respectée tout au long de leur réalisation et de l’utilisation des livrables produits et transférés aux opérations courantes pour utilisation. La figure 6 illustre l’ensemble de ces sous-processus ainsi que les liens logiques les reliant aux autres intrants, processus et extrants organisationnels affectant la vie d’un portefeuille de projet. Inventairedesprojetsencours Identificationdesprojets Catégorisation Évaluation Sélection Sélection Miseenprioritépréliminaire Miseenprioritépréliminaire Miseenprioritédansletemps d’un«portefeuilleéquilibré/ balancé» (right mix) Miseenprioritédansletemps d’un«portefeuilleéquilibré/ balancé» (right mix) Autorisationdesbudgetset communicationdeslivrables attendus pour lapériode àvenir Autorisationdesbudgetset communicationdeslivrables attendus pour lapériode àvenir Monitoring/Suivi/Gestiondes changements Monitoring/Suivi/Gestiondes changements Rapportstrimestrielssurle portefeuille Rapportstrimestrielssurle portefeuille Revuesbiannuelles Revuesbiannuelles Nouveaux besoins «Business cases» Capacité sectorielle Planification et exécution Planification et exécution Gestiondes changements Gestiondes changements Critères Changement stratégique Non Oui Plansd'affaires sectoriels Rapport d'état de projets Rapport d'état de projets Plan stratégique Gestionde la capacité en continu Gestionde la capacité en continu Nouveaux besoins GESTION QUOTIDIENNE DES PROJETS Récupération des bénéfices Suivi opérationnel de la récupération des bénéfices Note: Ce logigramme est en ligne avec lesprocessusde GPP et les principesde pilotage couverts dansla norme : « The Standard forPortfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plusla boucle de récupération desbénéfices, actuellement non-comprise dansle processusde GPP présenté dansce standard Figure 6 : Illustration des sous-processus typiques de gestion de portefeuille recommandés dans la norme du PMI et autres meilleures pratiques

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