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1. 1
Thème III.
L’Elaboration de la Stratégie
d’Entreprise
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Ce document ne
saurait être
interprété sans les
commentaires
oraux qui
l ’accompagnent
Présenté par : TETE Jean-Claude Duval

2. 2
Sommaire
III.1- Définition de la stratégie d’entreprise
III.2- L’élaboration de la stratégie
III.3- La décision stratégique
III.4-La structure de la démarche stratégique
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3. 3
La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation
à long terme. Elle engage fortement son avenir (notion
d’irréversibilité).
Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
Reconfiguration des ressources et compétences de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins
du marché et aux attentes des différentes parties prenantes
(propriétaires, employés, financeurs, etc.).
III.1-Définition de la stratégie d’entreprise
La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives
au choix et à l ’articulation des moyens en vue d'atteindre des
objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les
finalités.
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4. 4
III.1.1-Les finalités de l’entreprise
Conserver son
indépendance
S’internationaliser
S’associer
Améliorer les
conditions de travail
Rechercher la
rentabilité
Se diversifier
Se développer
Survivre
Exister
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III.1.2-Les objectifs de l’entreprise
OBJECTIFS
Directement économiques Non Directement économiques
⁻ Croissance du C.A.
⁻ Volume de production
⁻ Parts de marché
⁻ Nouveaux débouchés
⁻ Prix et Coût
⁻ Profit
⁻ R&D
⁻ Emploi
⁻ Formation
⁻ Rémunération
⁻ Pollution
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III.1.3-Les rôles du dirigeant
Un management dans 4
directions
Management
sociétal
(légitimité et
image de
l’entreprise dans
la société)
Management
entrepreneurial
(identification des
opportunités,
innovation)
Management
concurrentiel
(transformation
des opportunités
en profits réels)
Management
administratif
(mobilisation
des moyens)
Le marchéL’extérieur
Le futur
L’intérieur
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III.1.4-Les deux niveaux de stratégie
Corporate strategy
Business strategy
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III.2-L’élaboration de la stratégie
 Dans son sens premier, la stratégie traite de la survie de
l’entreprise et de son devenir.
 Elle consiste à s'engager durablement dans une direction, c'est
à dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut
satisfaire et des offres qu'elle proposera à cet effet.
 Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse
du potentiel de l'entreprise et des mutations de
l'environnement.

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Diagnostic
stratégique
Les choix
stratégiques
Le déploiement
stratégique
III.2.1-La démarche stratégique
Comprendre la situation
stratégique de l’organisation en
termes d’environnement, de
ressources, de compétences,
d’avantages concurrentiels…
Intégrer les buts et attentes des
parties prenantes
Traduire la stratégie en
actions opérationnelles,
gérer le changement et
évaluer les résultats
Mettre en évidence les
critères susceptibles de
déterminer la stratégie
future. Evaluer et
sélectionner les
options

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III.2.2-Les outils de la stratégie
 des outils de formulation des buts et objectifs et de
planification
 des outils d’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et
des opportunités et menaces de l’environnement.

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III.2.3-La planification stratégique
La planification stratégique est le processus qui fixe les
grandes orientations permettant à la firme d’améliorer,
modifier ou conforter sa position concurrentielle.
Le processus de planification stratégique passe par :
La réalisation d’un diagnostic de la position concurrentielle de
l’entreprise sur ses différentes activités
La rédaction d’un plan stratégique qui précise la place que veut
occuper l’entreprise sur chaque activité
L’élaboration de plans opérationnels qui programment et
coordonnent les actions à mener pour réaliser la stratégie
L’utilisation d’un système budgétaire pour mettre en œuvre et
contrôler les actions à court terme et d’outils financiers
classiques: comptes de résultats et bilans prévisionnels...

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III.2.4 -Le modèle LCAG
 Il a été élaboré par 4 professeurs de Harvard :
Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG)
 La démarche des auteurs est très logique : Les buts
sont fixés par les propriétaires et mis en œuvre par
les dirigeants après examen de la situation interne et
Externe
 La politique générale consiste ainsi à :
• formuler des objectifs généraux
• identifier les problèmes les plus importants
• choisir la meilleure solution et la mettre en œuvre

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III.2.5 –La méthode HAVARD
1-Analyse de l’environnement
Diagnostic externe
Opportunité/Menaces
Facteurs clés du succès
2-Analyse de l’entreprise
Diagnostic interne
Etudes des résultats passées
Forces/Faiblesses
Capacités stratégiques
3 Synthèse interactive
Avantages/Inconvénients
Analyse risques / Résultats
Recensement et évaluation des possibilités
d’action
Analyse compatibilité/incompatibilité
6- Formulation de la stratégie
Définition des activités
Objectifs fonctionnels et opérationnels
Choix des moyens, affectation des ressources
4-Valeurs
sociétales
5-Valeurs
dirigeants
ATTRAIT ATOUT

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III.2.6 –La synthèse des diagnostic interne et
externe dans le modèle LCAG
Analyse interne
de l’organisation
Analyse externe
de
l’environnement
CAPACITES STRATEGIQUES FACTEURS CLES DE SUCCES
Actions à
entreprendre
Forces Faiblesses Opportunités Menaces

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III.2.7 -LCAG - La Matrice d’interaction
FACTEURS
INTERNES
Forces à
considérer (F)
Faiblesses (f)
FACTEURS
EXTERNES
Opportunités
(O)
FO (+) fO (?)
Menaces
(M)
FM (?) fM (-)
 L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant
des opportunités selon ses savoir-faire et en se défendant,
avec ses atouts, contre les menaces existantes.

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III.2.8- La stratégie et l’horizon de planification
Un horizon qui
se contracte
3 ans
5 ans
10
ans
1960
2015
Jack Welch :
« La stratégie n’est pas un long plan d’action mais l’évolution
d’une idée centrale au contact de circonstances changeant
continuellement »

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III.3- La décision stratégique
Faire de la stratégie, c’est prendre des décisions et opérer des
choix, compte tenu de l’évolution de l’environnement, des
compétences et ressources de l’entreprise, portant sur :
 Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera.
 La nature et l’intensité de cet engagement en termes
de ressources humaines, techniques et financières.
 Les avantages concurrentiels à développer ou à acquérir pour
réussir.
 Les orientations et modalités de mise en œuvre de ces choix.

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III.3.1- Qu’est ce qu’une décision
stratégique
 La décision stratégique engage l’entreprise dans le
long terme, les décisions sont difficilement réversibles.
 La décision stratégique concerne les relations de
l’entreprise avec son environnement: les partenaires, les
adversaires, les clients.
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction
générale, concernent toute l’organisation et fixent de
nouvelles orientations.

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III.3.2- La décision dans l’organisation
 L’individu prend une décision quand il est face
à un problème.
 Un problème est un écart entre « ce qui est »
et « ce qui devrait être ».
 3 types de décisions sont prises dans les
organisations:
 Les décisions programmables
 Les décisions semi programmées
 Les décisions non programmables

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III.3.3- Les décisions programmées
 Le problème à résoudre est bien délimité
 Toutes les informations nécessaires sont disponibles
 On peut identifier aisément des relations de cause à effet
Utilisation d’une séquence I-M-C
Intelligence du
problème,
recueil des
informations
pertinents
Choix optimal
Modélisation du
problème, choix du
modèle de décision
Décisions répétitives, courantes,
nécessitant des informations simples
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III.3.4- Les décisions semi- programmées
 Ce sont les décisions que rencontrent souvent les cadres
 Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables,
difficiles à obtenir
 Les informations doivent être structurées selon des
procédures, des grilles d’analyses plus ou moins logiques
 Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix
sera optimal
Achat auprès
de
fournisseurs
Info sur prix,
qualité,
délais…
Utilisation
d’outils d’aide
à la décision,
Expérience
Choix
du
fournisseur
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III.3.5- Les décisions non- programmables
 Elles présentent un grand degré d’incertitude.
 Les informations nécessaires à un choix rationnel sont trop
nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir.
 Ces décisions sont complexes, un nombre important de
variables entrent en jeu.
 Les décisions reposent sur le processus mental du décideur,
l’intuition et l’apprentissage jouent un rôle majeur
Expérience
Décision
Feed-Back
Expérience
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III.4- La structure de la démarche
stratégique
Dans un environnement de plus en plus imprévisible et incertain, le besoin de définir la
bonne stratégie est devenu un enjeu majeur pour les chefs d’entreprises.
Mais réussir ensuite à partager cette stratégie avec une forte implication de ses cadres
et à la déployer avec dynamisme à travers toute son organisation, constitue un enjeu
tout aussi capital.
De nombreuses études ont montré que seulement 10 % des organisations réalisent
leur stratégie.
Trois freins principaux sont les causes de ce chiffre faible :
1. Seulement 5 % du personnel comprend la stratégie : il faut donc consacrer
du temps à la clarification de la mission, de la vision, des valeurs et des
axes stratégiques de l’organisation.
1. 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à parler
de la stratégie : Il est nécessaire de déployer et d’aligner les plans
d’actions opérationnels sur les axes stratégiques. C’est notre offre
Déployer la stratégie.
1. 60 % des organisations ne lient pas stratégie et budgets : Il est vital
d’établir un lien entre tous les indicateurs de pilotage et l’exécution de la
stratégie.
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Conclusion: a quoi sert la stratégie
La stratégie donne une orientation.
La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussole à une
organisation pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où
devons-nous aller ?)
La stratégie concentre les efforts.
La stratégie favorise la coordination des activités. Sans elle on risque de
tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions différentes.
(Qui fait quoi ?)
La stratégie est source de cohérence.
La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En
cela elle facilite l’action (Que devons-nous faire ?)
La stratégie définit l’organisation
Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur
entreprise et de la distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre
mission ?)
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25. 25
MERCI DE VOTRE
ATTENTION !!!
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26. 2626
AVERTISSEMENT
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Ce document est un module de formation spécialement conçu et
monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à
la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE.
Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une
autre session de formation sans auparavant avoir fait un
diagnostic préalable pour identifier les actions de formations
afin de mieux répondre aux besoins de la cible.
Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude
Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un
tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le
client.

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Présenté par:
TETE Jean-Claude Duval
Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé
en Planification Stratégique, Marketing,
Communication & Gestion de Projets
GSM : +225 01 65 51 51
+225 55 66 29 29
Mail : duvaljc59@yahoo.fr
Skype : Shalom1569
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