TRANSFORMATION DIGITALE DE LA FINANCE​ La direction financière de SNCF Réseau témoigne des apports d’une planification collaborative et « data-driven »​ Loin des méthodes agiles développées dans le monde de l’IT, les projets d’infrastructure (bâtiments, travaux publics, réseaux de transport, …) s’inscrivent encore souvent dans des démarches de planification rigides, où les impacts des décisions opérationnelles sont difficiles à actualiser d’un point de vue financier. Grâce aux nouveaux outils digitaux (planification connectée, dataviz, … IA), les contrôleurs financiers peuvent dorénavant aider les chefs de projet à mieux anticiper les impacts budgétaires de leurs décisions opérationnelles, et éclairer la DG dans ses choix d’allocation de ressources entre les différents programmes d’investissement. La technologie numérique et l’innovation managériale peuvent alors se conjuguer et permettre à un grand gestionnaire d’infrastructure de relever les défis de la performance et du développement durable …

1. TRANSFORMATION DIGITALE
DE LA FINANCE
Comment maîtriser le coût et la durée
de vos projets d'investissement ?
WEBINAR 26 mai 2021 15h00 - 15h45
La direction financière SNCF Réseau témoigne des apports
d’une planification collaborative et « data-driven »
MATTHIEU BONINO
HABIB BHIRI ARNAUD MILLERET
MANAGER PRACTICE EPM
CONTRÔLE DE GESTION / FINANCE
AXYS CONSULTANTS
Habib.bhiri@Axys-Consultants.com
MANAGER FINANCE
CONTRÔLE DE GESTION / FINANCE
AXYS CONSULTANTS
Matthieu.bonino@Axys-Consultants.com
PILOTAGE DES INVESTISSEMENTS
DIRECTION FINANCE ACHATS
SNCF RÉSEAU

3. Sommaire
Présentation du Groupe SNCF et SNCF Réseau …………………………......…
Objectifs et enjeux SNCF Réseau ………………………………………………………..…..
Réponses fonctionnelles apportées ……………………………….……………………….
Processus de gestion des investissements SNCF Réseau ……...…….
Digitalisation du processus ………………………………………………………………………....
Résultats obtenus ……………………………………………………………………………………..……..
Retour d’expérience et principaux enseignements ………………….……..
p 4
p 6
p 7
p 8
p 10
p 13
p 14

4. La réforme du Groupe
De nombreuses réformes stratégiques :
Réunification de la SNCF et RFF au sein d’une même entité en 2015
(Création de trois EPIC de tête)
Transformation des trois EPIC en cinq Sociétés Anonymes en 2020
Ouverture à la concurrence du réseau SNCF
AOT CLIENTS ET
PARTENAIRES
Contrat de
performance
Contrat,
commandes
et facturation
Convention
de financement
Financement
Flux financiers
5 millions
de voyageurs/jour
dont 70% en IDF
+40% de trafic
ces 10 dernières années

5. Une politique de maintenance et d’investissement de plus en plus contrainte
SNCF Réseau poursuit depuis plusieurs années
un important programme de modernisation de
l’infrastructure ferroviaire.
Sur la seule année 2020, pas moins de 5,2
milliards d’euros ont été investis dans le réseau
national.
En 2021, les investissements (1 700 chantiers
majeurs) devraient représenter 745 km de voies
renouvelées, 317 km de caténaires vérifiés ou
remplacés ou encore 470 aiguillages remplacés.
Contexte crise sanitaire
La COVID ajoute des contraintes supplémentaires au
pilotage des investissements : perte de productivité,
de visibilité à court terme, de maitrise des chantiers
et ajout de contraintes sanitaires.
30 000 km
2 200
8
5
de lignes, dont 2 600 km
de ligne à grande vitesse
"tours de contrôle ferroviaire"
opérationnelles
postes d'aiguillage
Autoroutes ferroviaires pour
le transport de marchandises
Chiffres clés du réseau

6. Les enjeux, situation et objectifs SNCF Réseau
SNCF Réseau doit dans le cadre de son changement
de statut (SA) répondre à des enjeux multiples :
§ Objectifs de rentabilité fixés par sa tutelle
§ Mesures de réduction des couts
§ Maitrise des indicateurs de performance
(respect des budgets initiaux)
§ Sécurisation des financements
§ Gestion des aléas : Crise sanitaire et grèves
§ Approche par les constats, sans capacité de correction
§ Absence de lien entre le suivi budgétaire
et l’avancement opérationnel des projets
§ Déconnexion des processus d’investissement
et de financement
§ Cloisonnement des processus de gestion de projet
§ Hétérogénéité des processus de planification
§ Se réorganiser pour répondre aux nouveaux enjeux
§ Instrumenter le pilotage, la revue et le suivi budgétaire
des projets d’investissement
§ Introduire la culture de suivi du cash
Objectifs
Enjeux SNCF Réseau Situation SNCF Réseau

7. Les réponses fonctionnelles apportées
Organisation
Verticalisation de la
fonction finance
Normalisation
des méthodes
Processus
Méthode
SI
Mise en place de nouvelles
instances de pilotage
et indicateurs et de
nouvelles revues
Méthode EVM, av. physique
Couverture financière
des projets /
Cash Flow Libre
Urbanisation
Architecture SI
Gouvernance
de la donnée

8. Les pans fonctionnels du pilotage des investissements
Notre proposition de pilotage des projets d’investissements s’articule autour de pans fonctionnels
fondamentaux.
Consolidation des dépenses
Prévisions de dépenses
Ajustements TOP
Couverture financière
et Vision Nette CFL
(gestion du risque)
Gestion de projet et
avancement physique
réalisé par unité d’oeuvre :
Km de voie, nombre de M3
de béton…
Indicateurs de
performance
Dans l’ensemble des tableaux de
bords, la consolidation se fait selon
les dimensions croisées :
2 AVANCEMENT
OPERATIONNEL
1
CAPEX
4 ECONOMIES
3
ENGAGEMENT
Impact BFR
Indicateur suivi
(dépenses/prévisions/UO..)
Campagne
(revue)
Temps
(années)
Organisation
(qui)
Axe analytique
fonctionnel
(quoi?)

9. HORIZON
Horizon stratégique
état
Horizon stratégique
entreprise
Horizon national
Horizon zonal
Horizon maîtrise
d'ouvrage
Horizon opérationnel
Les différents horizons du dialogue de gestion
Sur les 3 campagnes RNI Printemps, Eté et Automne, les prévisions sont effectuées de la maille la plus fine (projet)
vers la plus consolidée (national).
2 campagnes orientées budget A et A+1 et 1 campagne orientée moyen long terme A+2 et années à venir.
ÉCHÉANCE
Semaine
15
Semaine
14
Semaine
13
Semaines
11-12
Semaines
6-10
Semaines
1-8
Revues
de projets
Revues
RI MOA
Revues
zonales RZI
Revues
Nationales
RNI par Dir.
Technique
Présentation
COMEX
Présentation
à la tutelle
1
2
3
4
5
6

10. La digitalisation du processus de gestion
Gestion financière
Compta Achats /
prévisions
Conventions
de financement
Référentiel projet
Gestion de
portefeuille
Planification
opérationnelle
Référentiel
projet
Budget &
trajectoire
Avancement
physique
Gestion
référentiel projet
Prévisions N à N+10
et ajustements
Couverture
financière
Tableau de bord
opérationnel et
financier
200
utilisateurs
Réalisé
ANIMATION
-
DIALOGUE
DE
GESTION
DATAVIZ
EPM
ERP PPM
5 700
utilisateurs
1 200
utilisateurs
1 700
utilisateurs

11. L’introduction de la méthode EVM (Earned Value Management)
SNCF Réseau ne pilote plus
uniquement l’avancement des
projets en fonction des dépenses
réalisées mais s’appuie désormais
aussi sur la réalisation de jalons
physiques.
Exploitation de la donnée planning
projet, des données de pondération
des jalons du planning et des
données de la comptabilité.
L’EVM est une méthode qui permet de distinguer simplement et rapidement les prévisions de :
§ Dépassements ou allègements de coûts
§ Retard ou avance de planning

12. Les exemples de restitution de la datavisualisation
TABLEAUX DE BORD
Construits dans le but de nourrir le dialogue de
gestion et les grands rendez-vous de pilotage
de la trajectoire des investissements de SNCF
RESEAU.
+
+
+
Automatiser la production des rapports
Uniformiser les analyses et restitutions
= même dialogue
Rendre plus accessible, et plus fluide
le cycle de gestion des investissements
18
tableaux de bord
+1 700
utilisateurs

13. Les résultats obtenus
Simplifier, fluidifier et augmenter la transparence du cycle de gestion des investissements grâce à ces éléments clés :
RÔLE ET RESPONSABILITÉ
DANS LA PRODUCTION
DES CHIFFRES
Une gouvernance du pilotage
des investissements clarifiée,
grâce à un système de
remontée de l’information et
de redescente des arbitrages
DONNÉE ET DÉLAIS
DE CONSOLIDATION
Des tableaux de bords
standardisés et automatisés,
minimisant les efforts des
opérationnels.
Enrichissement de nouvelles
données amont dans l’ERP
et l’outil de gestion de projet
Assurer une qualité et une
exhaustivité de la donnée
REVUE DE PERFORMANCES
ET CYCLE DE GESTION
Un dialogue de gestion,
co-porté par les MOAs et les
équipes Finance
Pilotage à travers de nouvelles
méthodologies : CAPEX, budget,
suivi de l’avancement physique ,
maitrise du Cash flow Libre,
Couverture financière des
projets)
Refonte et amélioration des
indicateurs de la mesure de la
performance
OUTILS
MIS À DISPOSITION
Outils modernes et innovants
permettant aux utilisateurs une
prise en main rapide et efficace
Tableaux de bord clairs, intuitifs
et évocateurs
100% des contrôleurs de gestion
utilisent désormais Power BI
pour animer les revues
01 02 03 04

14. Le retour d’expérience et principaux enseignements
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
RÉSULTATS
§ Temps accrus pour des taches à plus forte
valeur ajoutées
§ Production d’analyses plus pertinentes
§ Dialogue facilité
Satisfaction utilisateurs Respect des engagements
§ Promotion du projet
§ Rapidité de mise à disposition des solutions
§ Appropriation rapide par les utilisateurs
§ Pilotage de projet en mode agile
§ Management impliqué
§ Comitologie régulière
Gestion de projet
§ Atelier de travail maquettage
§ Implication forte des équipes techniques
Proximité équipe projet
Remise en question
§ Refonte de tableaux de bord post déploiement
§ Changement de stratégie post développement
§ Gain en efficacité et productivité
Conduite du changement
§ Formation de l’équipe projet
§ Embarquements des utilisateurs finaux
§ Communication régulière
§ Supports digitaux

15. MERCI !