Méthode de conduite de projet

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Pourquoi fait-on un projet ?
Comment piloter un projet jusqu'à son terme ?
Quels outils utiliser ?
Comment évaluer un projet ?

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Méthode de conduite de projet

  1. 1. Méthode de conduite de projet Gestion des projets et maîtrise du temps
  2. 2. Pourquoi réalise-t-on des projets ? Gagner du temps pour… ➔ Développer des produits plus rapidement ◆ Diminuer le temps de réalisation du projet = diminuer les coûts ➔ Améliorer le service ◆ Créer des procédures permet de suivre une checklist pour améliorer le suivi clients
  3. 3. Pourquoi réalise-t-on des projets ? - Pour améliorer la qualité - Pour augmenter la synergie entre les collaborateurs - Pour résoudre les problèmes - Pour aller de l’avant - Mais surtout, pour GAGNER DU TEMPS !!!
  4. 4. Moyens Utilisation d’un logiciel de gestion de projet et de suivi des temps, par tous les collaborateurs, avec les fonctions suivantes : Saisie des temps, affectation des tâches aux collaborateurs, GANTT, statistiques, rapports automatiques, ...
  5. 5. Gestion de l’innovation Gérez vos différents types d’innovation : ❏ Création de nouveaux produits ❏ Création de nouveaux marchés ❏ Création de nouveaux procédés ❏ Mise en place de nouvelles technologies ❏ Mise en place de nouvelles organisations
  6. 6. Les différentes familles de projets ➔ Difficulté technique faible / difficulté organisationnelle faible ◆ Dominante organisation ◆ Gestion de l’organisation du projet (GANTT, …) ➔ Difficulté technique forte / difficulté organisationnelle forte ◆ Pas de dominante ◆ Multiplicité des approches ◆ Pas de hiérarchisation à priori
  7. 7. Les différentes familles de projets ➔ Difficulté technique forte / difficulté organisationnelle faible ◆ Dominante technique et organisation ◆ Planification et arbitrage objectif/coût/délais ◆ Automobile, aéronautique
  8. 8. Les différentes familles de projets ➔ Difficulté technique faible/ difficulté organisationnelle forte ◆ Dominante stratégique (statistiques) ◆ Gestion des acteurs (clients, contacts) ◆ Stratégies de communication (tickets) ◆ Mécanismes de coopération (tâches, tickets)
  9. 9. Réussir des projets à dominante stratégique ➔ Gestion des acteurs ◆ Définir une visée pour donner du sens ◆ Communiquer pour obtenir une vision partagée ➔ Stratégies de communication ◆ Être clair et précis pour bien communiquer ◆ Réaliser un dossier solide pour être clair ◆ Utiliser une méthodologie rigoureuse pour construire un dossier solide et susciter la création de mécanismes de coopération
  10. 10. Réussir des projets à dominante stratégique ➔ Mécanismes de coopération ◆ Identifier les besoins à satisfaire en optimisant la satisfaction des parties prenantes ➔ Être expert, stratège et communiquant
  11. 11. La notion de projet ➔ Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre. ➔ Un projet est ◆ un objectif à réaliser ◆ par des acteurs ◆ dans un délai donné ◆ avec des moyens définis ◆ nécessitant l’utilisation d’outils appropriés ◆ dans un contexte précis
  12. 12. La notion de projet ➔ C’est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. ➔ Tous les projets ont 2 points communs : ◆ Ils doivent respecter un certain nombre de règles de base ◆ Ils sont confrontés à des événements aléatoires pouvant représenter des facteurs de risques
  13. 13. Les facteurs de risques Événement possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet ➔ Insatisfaction des bénéficiaires par non respect des objectifs ou des délais ➔ Annulation du projet par non respect des budgets de départ ➔ Démotivation des acteurs du projet par la faiblesse des résultats au regard de l’intensivité des efforts à fournir
  14. 14. Les facteurs de risques Les différents types de risque sur un projet ➔ Politique ➔ Economique ➔ Social ➔ Technique ➔ Environnemental ➔ Légal
  15. 15. Les facteurs de risques ➔ La mission du chef de projet ◆ Inventorier les aléas pouvant se transformer en facteur de risques ◆ Évaluer leur probabilité d’apparition et évaluer leurs effets sur le projet ◆ Engager des actions préventives pour éviter leur apparition ◆ Engager des actions curatives ou palliatives pour limiter leurs effets ◆ Manager le projet
  16. 16. Manager un projet : anticiper ● La volonté d’anticiper va au-delà du simple effort d’ordonnancement chronologique ● Elle repose sur une structuration stratégique de la réflexion et de l’élaboration à partir de questions pertinentes servant à étayer le projet
  17. 17. Manager un projet Comment assurer la crédibilité du projet ? Quelles résistances faudra-t-il affronter ? Quels aménagements sont possibles ? Comment créer une dynamique autour du projet ? Quel mode d’organisation faut-il inventer ? Comment mobiliser autour du projet ? Comment communiquer sur le projet ? Comment constituer l’équipe projet ? A qui en confier la responsabilité ?
  18. 18. Manager un projet ➔ Gérer ◆ Un projet consomme des ressources techniques et humaines qui doivent être gérées pour éviter toute dépense inutile et tout gaspillage ◆ C’est contrôler l’utilisation des ressources en évitant les dépassements de budgets ◆ Utilisation des tableaux de bords de suivi du projet : qualité, coûts, délai ◆ Automatisation de constitution et d’envoi de rapports de suivi
  19. 19. Manager un projet ➔ Organiser ◆ Le projet repose sur une démarche rigoureuse et des outils adaptés ◆ Le rôle de chaque acteur doit être précisé afin que toutes les activités se traduisent en valeur ajoutée ◆ C’est décider “qui doit faire quoi”, “où”, “quand”, “comment” pour éviter la dispersion des efforts ◆ Clarification des rôles et des tâches ◆ Utilisation d’un logiciel de gestion de projet
  20. 20. Manager un projet ➔ Animer ◆ Un projet est une dynamique qui suppose l'existence d’une volonté partagée par le commanditaire, les acteurs du projet et le bénéficiaire ◆ C’est donner de la vie au projet pour en faire un événement extraordinaire et lui donner une dynamique ◆ “Coeur du métier du manager” ◆ Impossible à automatiser ◆ École de management versus école de patron
  21. 21. Manager un projet ➔ Ces trois premiers volets sont des pré-requis ➔ Créer les conditions de la réussite par une maîtrise des facteurs de risques et un choix de moyens appropriés ➔ Structurer le déroulement à partir d’une vision globale de l’ensemble des paramètres
  22. 22. Manager un projet Appliquer la démarche
  23. 23. La vision globale du projet ➔ Les 4 temps forts du projet ◆ Le fondement du projet ◆ Le plan d’action du projet ◆ Le plan d’animation du projet ◆ L’évaluation du projet
  24. 24. Le fondement du projet ➔ Effort de réflexion essentiel “le fondement du projet est le sens du projet” ➔ Quelle est sa raison d’être ? ◆ Les motifs du projets ➔ Quel est son objet ? ◆ L’objet du projet ➔ Quels objectifs poursuit-il ? ◆ Les objectifs du projet
  25. 25. Le fondement du projet ➔ La raison d’être du projet : les motifs ◆ C’est le pourquoi du projet : “quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ?” ● Quels sont les origines du projet ? ● Qu’est-ce qui le justifie ? ● Sur quels constats s’appuie-t-on ? ○ Diagnostic ○ Témoignage ● Quels sont les besoins ? ● A quels besoins le projet devra-t-il répondre ? ● Une étude complémentaire peut être nécessaire pour clarifier les motifs ● Etude ● Enquête
  26. 26. Le fondement du projet ➔ L’objet du projet ◆ Pourquoi réalisons-nous le projet ? ◆ C’est le quoi du projet ◆ L’objet traduit la finalité du projet ◆ De quoi s’agit-il ? Quel est le domaine du projet ? ◆ Il comprend ● La signification du projet ● Sa substance ● Sa valeur ou ses valeurs Il participe à la construction du sens du projet et il définit les perspectives du projet. Il est important de “baptiser” le projet : ce nom ou ce surnom permettra de matérialiser l’ existence de ce projet. Il faut résumer son objet dans un texte de 10 à 25 mots : formaliser par écrit permet de clarifier et de prendre de la distance.
  27. 27. Le fondement du projet ➔ L’objectif à réaliser ◆ Objectif : “but que l’on se propose d’atteindre” ● Définition de l’objectif : A partir du besoin que doit satisfaire le produit fini du projet, quels sont les livrables que devra produire le projet ? (phase d’analyse des besoins) ● Etablissement d’un cahier des charges : de la bonne définition des objectifs dépendra la réussite du projet ● La formulation des besoins et des objectifs est primordiale ○ Clés de voûte de toute démarche d’évaluation (cycle en V) ◆ Quels sont les objectifs du projet ? ● Objectifs de résultats : objectifs prioritaires / secondaires ● Objectifs intermédiaires : étapes d’aboutissement successif ● Objectifs par spécialités
  28. 28. Le fondement du projet ➔ Un objectif doit être SMART ◆ Spécifique : doit répondre précisément au(à la) problème/cause identifié(e) ◆ Mesurable : doit avoir un indicateur concret permettant de mesurer la réalisation en cours de projet ◆ Acceptable : doit avoir été discuté et accepté par les bénéficiaires et partenaires du projet ◆ Réaliste : doit être adapté aux conditions matérielles de réalisation et à l’environnement du projet ◆ Fixé dans le Temps : doit pouvoir être atteint dans le délai fixé pour le projet
  29. 29. Le plan d’action du projet ➔ Objectif du plan d’action ◆ Préparer la mise en oeuvre des activités programmées et prioritaires (à court, moyen, et long terme) ● Identifier et mobiliser les ressources humaines ● Identifier et mobiliser les ressources matérielles, logistiques et financières ● Identifier et choisir les moyens organisationnels pour la mise en oeuvre des activités ● Mobiliser le patrimoine constitué par l’expérience accumulée
  30. 30. Le plan d’action du projet ➔ Concerne les aspects logistiques / organisationnels / opérationnels ◆ Les acteurs ◆ Le calendrier ◆ Les ressources ➔ Jongler avec les calendriers, les disponibilités, les délais, les contributions des acteurs du projet ➔ Nécessite beaucoup d’aisance dans le travail de synchronisation ➔ Nécessite l’utilisation d’outils appropriés
  31. 31. Le plan d’action du projet : les acteurs ➔ Des acteurs de métiers différents interviennent dans un projet ➔ Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités (droits et obligations) qui doivent être clairement précisées avant le démarrage du projet ➔ 2 critères pour les définir ◆ Composition ◆ Missions
  32. 32. Le plan d’action du projet : les acteurs ➔ Définir les compétences dont on a besoin ◆ Le responsable du projet ◆ Les acteurs permanents ◆ Les experts internes et externes ◆ Les partenaires extérieurs ◆ Les sous-traitants ➔ Définir les engagements de chacun ◆ Disponibilité / motivation / délégation ➔ Établir un contrat mutuel ◆ Règles de fonctionnement / planning des rencontres / contributions et rétributions
  33. 33. Le plan d’action du projet : les acteurs ➔ Identifier les acteurs ◆ Le comité de pilotage ◆ Le chef de projet ◆ L’équipe de projet ◆ Les experts ◆ Les bénéficiaires ➔ Et veiller à la cohérence et à la cohésion de l’ensemble
  34. 34. Le plan d’action du projet : les acteurs ➔ Le comité de pilotage ◆ Composition : comité de direction / usagers ◆ Missions : Avant le lancement officiel ● Déterminer les objectifs à atteindre ● Désigner les membres ● Nommer le chef de projet ● Etablir la lettre de mission ● Valider l’organisation du projet ● Découper le projet en lots ◆ Missions : Au cours de la vie du projet ● Suivre l’avancement ● Décider des actions à mettre en oeuvre ● Suivre la mise en oeuvre des actions ● Epauler le chef de projet ● Débloquer les situations à la demande du chef de projet
  35. 35. Le plan d’action du projet : les acteurs ◆ Au cours de la vie du projet ● Animer l’équipe projet ● Participer activement aux travaux ● Suivre l’avancement des travaux ● Présenter les propositions aux décideurs ● Communiquer sur le projet ○ Soigner l’image de marque du projet ○ Expliquer l’objectif ○ Informer de l’avancement des travaux ● Rendre compte au comité de pilotage ○ Pour maintenir son engagement ○ Pour arbitrer certains conflits ○ Préparer et animer la réunion du comité de pilotage ➔ Le chef de projet ◆ Avant le lancement officiel ● Définir le champ d’ application ● Adapter la méthode ● Déterminer les moyens nécessaires ● Déterminer le planning
  36. 36. Le plan d’action du projet : les acteurs ➔ L’équipe projet ◆ Recueillir les informations sur le terrain ◆ Effectuer les analyses de la situation initiale ◆ Proposer des actions d’amélioration ➔ Les experts ◆ Apporter un appui au chef de projet ● Sur le processus de gestion du changement ● Sur le contenu du projet et les risques
  37. 37. Le plan d’action du projet : les ressources ➔ Toute démarche d’innovation nécessite un investissement en ressources ◆ Investissement et non dépense ◆ Word, ... ➔ Rechercher les ordres de grandeurs et non la précision ➔ Réaliser un état des lieux ◆ Quelles sont les ressources disponibles ? (inventaire de l’existant) ◆ Quelles sont les ressources mobilisables ? (apports extérieurs) ◆ Quelles sont les ressources à acquiérir ? (budget achats, recrutement) ➔ Identifier les contraintes (financières, techniques, juridiques)
  38. 38. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Pour organiser le projet ◆ L’organigramme technique du projet ◆ La méthode PERT ◆ Le tableau de GANTT ➔ Pour gérer le projet ◆ Le tableau de bord ➔ Pour animer le projet ◆ Le rapport d’avancement ◆ Le jalonnement
  39. 39. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ L’organisation technique du projet ◆ Il permet pour les projets atteignant un certain niveau de complexité de définir son contenu ◆ Cette démarche permet une représentation graphique du projet (lien schéma) ● 1ère étape : découper le projet en sous-projets ● 2ème étape : découper les sous-projets en tâches élémentaires
  40. 40. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Pour organiser le projet ◆ L’organigramme technique du projet ◆ La méthode PERT ◆ Le tableau de GANTT ➔ Pour gérer le projet ◆ Le tableau de bord ➔ Pour animer le projet ◆ Le rapport d’avancement ◆ Le jalonnement
  41. 41. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ La méthode PERT ◆ Program Evaluation Review Technique ◆ C’est une méthode de planification ● Permet de coordonner les tâches à réaliser pour atteindre les objectifs du projet ◆ C’est une méthode statistique ● Elle détermine le degré d’incertitude de réalisation du projet dans les délais souhaités ◆ C’est une méthode de pilotage ● Elle aide le chef de projet à prendre ou à faire prendre des décisions d’arbitrage sur les tâches, les délais, les moyens
  42. 42. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Le tableau GANTT ◆ Il permet de connaître l’état d’avancement des travaux, et de mettre en évidence, tâche par tâche et par collaborateur : ● Le temps consommé ● Le temps restant à consommer ● Les dépassements éventuels
  43. 43. Le plan d’action du projet : entre calendrier et timing ➔ Formaliser le calendrier ◆ Inscription de l’ensemble du projet dans l’agenda global ◆ Valider la pertinence de chaque date butoir ➔ Formaliser le timing du projet ◆ Axe du temps ➔ Valider le timing optimal ◆ Identifier les actions qui peuvent commencer en parallèle ◆ Identifier les étapes bloquantes
  44. 44. Le plan d’action du projet : le timing ➔ La notion de durée ◆ Évaluer la durée de chaque phase par la technique du pendulage ◆ Les dates de début et de fin de phase doivent être précisées
  45. 45. Le plan d’action du projet : le tableau de bord ➔ Pour gérer le projet : le tableau de bord ◆ Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs permettant de maîtriser l’avancement du projet ◆ Il doit mettre en évidence les réalisations par rapport aux prévisions ◆ Échéances par actions, dépenses par poste budgétaire, état d’ avancement général du projet ◆ Le suivi des coûts : les dépenses de développement, d’ investissement, de fonctionnement ◆ Le suivi des délais ◆ Le suivi de la qualité : le “bêtisier”
  46. 46. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Pour animer le projet ◆ Le rapport d’étape permet de ● Synthétiser l’état d’avancement des travaux et les décisions prises ● Homogénéiser le niveau de connaissance des différents acteurs ● Entretenir la dynamique auprès des bénéficiaires
  47. 47. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Le rapport d’étape : plan type ◆ Nom du projet / nom du sous-projet ◆ Date du rapport ◆ Travail réalisé depuis le précédent rapport ◆ Problèmes rencontrés depuis le dernier rapport ◆ Décisions prises depuis le dernier rapport ◆ Travail à réaliser pour le prochain point d’ avancement
  48. 48. Le plan d’action du projet : les outils appropriés ➔ Le jalonnement (la revue de projet) ◆ Coordination opérationnelle : réunions de l’équipe projet pour ajuster les travaux réalisés en parallèle sur différents thèmes ◆ Coordination tactique : réunions avec le commanditaire pour vérifier les hypothèses de travail et affiner les objectifs ◆ Coordination stratégique : réunion avec le comité de pilotage pour confirmer les principaux choix et les réservations de ressources
  49. 49. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Contexte : “ensemble de criconstances qui entourent un événement” ➔ Un projet se déroule toujours dans un contexte précis
  50. 50. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Les niveaux de développement ◆ Dans un contexte de dépendance ● Encadrement paternaliste (absence de délégation, d’ objectifs individuels, rémunérations fixes et intermédiaires ◆ Dans un contexte de contre-dépendance ● Collaborateurs critiques par rapport à l’encadrement (conflits, grèves)
  51. 51. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Les niveaux de développement ◆ Dans un contexte d’indépendance ● Collaborateurs travaillent de manière très autonome (délégation formalisées, objectifs individuels, rémunérations différenciées, centre de responsabilité) ◆ Dans un contexte d’interdépendance ● Autonomie et forte collaboration entre les acteurs (relation client-fournisseur, contrats de service, approche processus)
  52. 52. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Les types d’organisation de projet ◆ Organisation ouverte ◆ Organisation fermée ◆ Organisation matricielle
  53. 53. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Organisation ouverte ◆ Description ● La hiérarchie opérationnelle est responsable du projet ● Le chef de projet a un rôle d’animateur et de coordinateur ● “Petite structure” ◆ Avantages ● Faible dérangement de la hiérarchie opérationnelle ● Facilité de mise en place ● Efficacité si une adhésion forte du personnel est indispensable ◆ Inconvénients ● Nécessite une bonne communication entre la hiérarchie et le chef de projet ● Obligation d’obtention de consensus entre les différents responsables ● Rythme de progression lent ● Le projet passe après la réalisation du travail habituel
  54. 54. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Organisation fermée ◆ Description ● La hiérarchie opérationnelle n’est pas responsable du projet ◆ Avantages ● Remise en cause des habitudes fortes ● Possibilité d’aborder sans détour les vrais problèmes ● Efficacité quand un choc salutaire est nécessaire ◆ Inconvénients ● Peut provoquer des résistances de la part du personnel et de l’encadrement dans le cas ou des changements brutaux sont nécessaires
  55. 55. Le plan d’action du projet : dans un contexte précis ➔ Organisation matricielle ◆ Description ● Responsabilité conjointe entre chef de projet et hiérarchie ◆ Avantages ● Bon équilibre entre la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet ◆ Inconvénients ● Nécessite une bonne expérience dans la conduite de projet de la part de la hiérarchie et du chef de projet ● Recouvrements d’autorités possibles ● Difficile à mettre en oeuvre car peut entraîner des crises d’autorité
  56. 56. Le plan d’animation du projet ➔ L’anticipation et le traitement des résistances ➔ Le suivi et les ajustements à apporter ➔ La communication interne et externe au projet
  57. 57. L’anticipation et le traitement des résistances ● Identifier les résistances humaines ou organisationnelles ○ Passive : inertie ○ Négative : obstruction, sabotage ○ Constructive : apport / amendement ○ Structurante : contre projet ● Identifier les obstacles éventuels (PESTEL) ● Anticiper et se préparer à affronter et gérer les situations de tensions ou de crises inévitables dans tout projet
  58. 58. L’anticipation et le traitement des résistances ➔ L’accompagnement des professionnels ◆ La formation ● Les acteurs ont-ils les nouvelles compétences requises ? ◆ La documentation ● Les acteurs disposent-ils des documentations utiles et nécessaires ? ◆ La participation ● Comment les acteurs contribuent-ils aux évolutions ? ● Laissez faire ceux qui vont être force de proposition ● Jouer franc jeu ● Chacun à sa place ◆ La communication ● Les acteurs ont-ils été informés ?
  59. 59. L’animation du projet : la gestion des ajustements du projet ➔ Prendre en compte les aléas pouvant survenir lors du déroulement du projet ◆ Décalage / repli / glissement dans le temps sans modification du projet ◆ Modification / variante / alternative sans modification des objectifs prioritaires du projet ◆ Révision des objectifs à la baisse ou à la hausse ◆ Scénario catastrophe, plan B ◆ Avoir une volonté d’adaptation constante ➔ Formaliser les indicateurs sentinelles qui entraîneront l’arrêt du projet
  60. 60. L’animation du projet : La communication sur le projet ➔ La communication opérationnelle ◆ Entre les professionnels permanents impliqués dans le projet ◆ Avec les partenaires externes ◆ Avec les fournisseurs ◆ Avec les experts ➔ La communication interne ◆ Promotionnelle pour valoriser le projet vis à vis de la direction ◆ Informative pour faire vivre le projet ➔ La communication externe ◆ Avec les partenaires externes ◆ Avec les relais d’influence ➔ Ajuster le message en adéquation avec les besoins et les attentes des partenaires sur les différentes dimensions du projet.
  61. 61. L’évaluation du projet ➔ C’est une étape clé ◆ Située à la fin d’un processus d’anticipation ◆ Charnière et articulation avec un futur projet ➔ Elle se compose d’une triple action ◆ En début du projet ◆ En cours du projet ◆ En fin du projet ➔ Elle est la clé de voûte de la capitalisation de l’expérience lors du bilan final ◆ Rappel des critères de l’évaluation : mesure des écarts ◆ Résumé / Synthèse ◆ Enseignements tirés… Même l’échec est formateur pour progresser
  62. 62. L’évaluation du projet ➔ Planifier le suivi du projet ◆ Les rendez-vous ◆ Les briefings ◆ Les réunions ➔ Distinguer le suivi ◆ De contrôle ◆ De recadrage ◆ De soutien ➔ Conduire des bilans partiels ◆ Les clignotants ◆ Les étapes clés ◆ Les ajustements
  63. 63. L’évaluation du projet ➔ Évaluer, c’est s’interroger sur la valeur, la portée, le sens de l’action que l’on vient d’engager ➔ C’est une démarche spécifique d’évaluation méthodique des activités d’une organisation, fondée sur un référentiel et dont les conclusions peuvent comporter des propositions d’amélioration touchant à la régularité et à la performance ◆ Une démarche spécifique ◆ Une démarche méthodique ◆ Une démarche évaluative
  64. 64. L’évaluation du projet ➔ Émettre une opinion sur une situation à partir de la confrontation entre une observation et un référentiel ◆ L’ensemble des exigences stipulées et des prescriptions (normes, modèles, objectifs, directives) s’imposant à une organisation ou retenue par elle et auxquelles l’auditeur va se reporter pour comparer ce qu’il constate à ce qui aurait dû être ou ce qui pourrait être.
  65. 65. Pourquoi l’évaluation ? ➔ Une complexité grandissante ➔ Organiser et systématiser l’informel ➔ Exigence de continuité et de mémoire ➔ Mieux comprendre ce qu’on fait, à quoi cela sert, la perspective dans laquelle on travaille ➔ La nécessité de rendre des comptes à ses corollaires : la traçabilité, la sécurité, la transparence, le contrôle des ressources engagées dans le projet
  66. 66. Évaluer, c’est ➔ Contrôler ◆ A partir d’indicateurs obligatoires ou attendus ◆ “La confiance n’exclut pas le contrôle” ➔ Situer ◆ Une activité, une institution des précédures par rapport à d’autres ➔ Juger ◆ De l’activité observée par rapport à la visée ou à l’attente
  67. 67. La méthodologie évaluative ➔ Origine du projet d’évaluation ◆ Initiateur, commanditaire, souhait, rapport avec l’objet ➔ Objet et champ ◆ La nature, les limites ➔ Les finalités ◆ Que recherche-t-on ? Les objectifs ? Les effets attendus et souhaités ? ➔ Exposé des motifs ◆ Officiels et officieux ➔ Dispositifs ◆ L’organisation générale, les intervenants, l’instance, la coordination, la collecte des données ➔ Les méthodes ◆ La pertinences de celles-ci, le traitement des données, les références existantes ➔ Le temps de l’évaluation ➔ La diffusion
  68. 68. L’évaluation du projet ➔ Recenser de façon exhaustive ◆ Les actions réalisées dans le cadre du projet ◆ Les résultats obtenus par le projet ● Organisationnel ● Technique ● Humain ◆ Les impacts du projet ● Vis à vis du bénéficiaire ● Vis à vis du personnel ● Vis à vis de l’institution
  69. 69. L’évaluation du projet ➔ La pertinence ◆ Adéquation effective entre les objectifs explicites du projet et les besoins de l’environnement ◆ Dans quelle mesure les objectifs du projets sont-ils justifiés, incertains ou injustifiés par rapport aux besoins ? ◆ Leurs raisons d’être sont-ils encore démontrables ? ◆ Correspondent-ils aux priorités de l’établissement ?
  70. 70. L’évaluation du projet ➔ L’efficacité ◆ Savoir si les objectifs formulés sont en voie d’être atteints ◆ Dans quelle mesure les objectifs du projet sont-ils atteints ? ◆ Est-ce que les instruments mis en oeuvre ont produit les effets attendus ? ◆ Pourrait-on obtenir plus d’effets en utilisant des instruments différents ?
  71. 71. L’évaluation du projet ➔ L’efficience ◆ Rapprocher les résultats obtenus et comparer les impacts produits et les ressources mobilisées ◆ Les objectifs ont-il été atteints au meilleur coût ? ◆ Pourrait-on obtenir plus d’effet pour le même coût ?
  72. 72. L’évaluation du projet ➔ L’utilité ◆ Évaluer les impacts obtenus au regard des besoins de l’environnement et des enjeux économiques ◆ Les effets attendus et inattendus sont-ils globalement satisfaisants du point de vue des destinataires directs et indirects ?
  73. 73. L’évaluation du projet La norme ISO 10006 définit les critères d’évaluation d’un projet.
  74. 74. Merci ! @ChronoosNooveo facebook.com/nooveo www.chronoos.fr +Chronoos

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