Formation sur l'entreprise libérée des 09 et 10 mai 2016 par Mylène Bèze, Bèze formation.

1. L’entreprise libérée
Mai 2016
1

2. 2

3. BRANCHE TOURISME
Aquitaine Limousin
Poitou-Charentes
Un réseau de 1600 salariés
1 programme de professionnalisation
commun construit autour de 8 défis
3

4. LES PARTENAIRES DU PROGRAMME 2016
CONSEIL REGIONAL,
l’ETAT-DIRECCTE,
AGEFOS-PME AQUITAINE,
AGEFOS-PME LIMOUSIN,
AGEFOS-PME POITOU-CHARENTES
CNFPT LIMOUSIN
4

5. PROG
2016
FINANCEURS
Offices de
tourisme /
CDT-ADT /
CRT / Pays
MOPA /
FROTSI
Poitou-
Charentes /
CRT Limousin
ORGANISMES
DE
FORMATION
LES ACTEURS DU PROGRAMME 2016
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6. Pour rappel :
1 seule plateforme d’inscription :
www.bit.ly/programme2016
1 seul site ressource :
www.aquitaine-mopa.fr
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7. Mettre en œuvre un management
« support » au service de son équipe
Créer un environnement
propice à la prise d’initiative
Entreprendre une révolution
managériale dans son entreprise
Créer une structure plus
axée sur l’auto-gouvernance
PROGRAMME
Quelques outils à modifier dans la
gestion des RH
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8. Définition
Entreprise libérée : organisation dans laquelle les salariés adhèrent à un projet
commun et connaissent leur fonction sans qu’il soit nécessaire de l’ordonner et d’en
contrôler la bonne exécution.
Son objectif : performance et épanouissement.
Ses grands principes : autonomie, autocontrôle, autogestion, transparence, souplesse
et affranchissement de la hiérarchie.
Notion développée par Tom Peters dès 1988, avec 8 axes :
 Prendre le parti pris de l’action
 Rester à l’écoute du client
 Favoriser l’autonomie et l’initiative
 Moteur de productivité = motivation du personnel
 Développer les valeurs d’entreprise
 S’épanouir dans son champ de compétences
 Préserver une structure souple, en préservant de la rigueur,
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9. 1. Créer une structure plus axée sur l’autogouvernance
 Définir le changement et lui donner un sens pour mieux
le vivre.
 Identifier ses fondements. Pourquoi doit-on changer ?
 Adopter des changements fondamentaux des principes
actuels et définir les nouvelles règles.
 Identifier le nouveau fonctionnement tous ensemble.
Comment va-t-on fonctionner ?
9

10. Fondement sur la nécessité de changer :
 La Mondialisation a engendré une concurrence sévère, qui
oblige les entreprises à se différencier, à être plus
compétitives. Nécessité de l’innovation frugale Changer
l’environnement de travail des salariés permettrait de faire émerger de
nouvelles énergies, de nouvelles idées.
 L’Avènement des générations Y et Z et leur évolution
comportementale
Pourquoi doit-on changer ?... Pour survivre !
10

11. Constat :
 Le cadre strict des différentes normes ISO, créées pour
définir des exigences, des lignes directrices homogènes
dans un contexte global, ont parfois contribué à une perte
d’investissement humain et une perte de confiance des
salariés.
 Le contexte de digitalisation de l’économie et la libre
circulation de l’information.
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12. Identifier le changement fondamental.
Les principes de base :
 La vision et les valeurs constituent la clé de voûte
 1er obstacle à l’auto-organisation : le CODIR
 Seul le Directeur est « mandaté » pour libérer son entreprise
et entraine avec lui les membres du comité exécutif en
acceptant d’abandonner son EGO
 Accepter que tous les collaborateurs (peu importe le statut
ou la fonction ) sont source d’intelligence et de changement
 Désapprendre (mon ancienne façon de fonctionner,
désapprendre ma façon de parler, de penser …) 12

13. Identifier les nouvelles règles tous ensemble.
Comment va-t-on fonctionner ?
 Une structure autonome implique un abandon fondamental
des réflexes cartésiens et tayloriens vis-à-vis de l’organisation
du travail
 Le chef devient « facilitateur »
 Auto-gouvernance sur la base du collectif et du collaboratif
 Écosystème avec liberté et interdépendance, pas
indépendance
 Liberté d’initiative et accepter le droit à l’erreur
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14. Identifier les nouvelles règles tous ensemble.
Comment va-t-on fonctionner ?
 Cumul des fonctions chez chaque collaborateur
 Renversement de la pyramide hiérarchique classique (on rend
des comptes à tout le monde)
 Disparition de l’organigramme
 Autocontrôle
 « New way of working » : la transparence pour permettre de
développer la confiance (diffusion quantitative et qualitative
de l’information).
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15. 2.
3.Entreprendre une révolution managériale
dans son entreprise
 Se focaliser sur ses forces et être garant d’un nouveau
prisme pour maitriser les peurs de l’ego de chacun
 Adopter un mode de communication différent, et
développer mon degré d’écoute
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16. Le DG doit développer son prisme (aide d’un coach en
général) pour aider le développement d’un nouveau mode de
fonctionnement des collaborateurs. Par exemple
Renoncer à son autorité hiérarchique
Les demandes doivent cesser de converger vers lui …
Le DG doit créer « l’espace » dans lequel vont se déployer les
nouveaux modes opératoires
Il adopte un comportement exemplaire qui devient modèle
Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme
16

17. Il représente l’entreprise vis-à-vis du monde extérieur (mais
pas exclusivement)
Il peut prendre des décisions après sollicitations d’avis
Il doit faire en sorte que la conscience prévale et que les
pratiques managériales classiques ne tentent pas de
s’insinuer à nouveau en douce
Il doit incarner l’auto-gouvernance (combattre la pulsion de
garder le contrôle est le défi le plus difficile à relever pour un
DG d’EL)
Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme
17

18. Il incarne la sincérité, l’authenticité. Un Directeur qui reflète :
 l’humilité,
 la confiance,
 le courage,
 la sincérité,
 la vulnérabilité
invite naturellement ses collaborateurs à adopter le même
comportement
Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme
18

19. Postulat : partager toutes les informations : c.a.d 100 % des
informations sont transparentes , le partage englobe toutes
les données, même les plus sensibles (données financières,
rémunérations, performance des résultats d’équipes…)
Pourquoi ?
Parce que, en l’absence de hiérarchie, toutes les équipes doivent
savoir tout ce qu’il y a à savoir pour prendre les meilleures décisions
Car toute information qui n’est pas connue de tous sera source de
suspicion
Cela évitera de faire réapparaitre des hiérarchies officieuses
Nouveau mode de communication.
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20. Nous sommes plus “intelligents” en groupe que seul.
La création de communautés (groupe d’individus autour de
valeurs communes) au sein de l’entreprise devient
indispensable.
Comment animer ces communautés ?
Nouveau mode de communication.
Diffusion de l’information et partage des échanges
En quantité : tout est transparent
En qualité : la façon de communiquer va impliquer notre transparence
et notre sincérité
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21. Utiliser l’intranet comme base centrale, créer un système
d’information interne virtuel
les aider à participer à des forums de discussion sur des
problématiques identifiées,
partager sa veille (technologique, concurrentielle, client)
se tenir informé de la vie de l’entreprise mais également de celle de
son secteur d’activité.
Réunir tout le personnel, en définir la fréquence, informer
 Changer ses « expressions » verbales, car la libération de
l’entreprise passe aussi par un changement de langage
Nouveau mode de communication.
21

22. Identifier les dangers de ce type de communication, qui peut
empêcher le développement de l’autonomie des personnes.
Atelier de travail
22

23. 3. Créer un environnement propice à la prise d’initiative
 Rendre l’autonomie aux équipes
 Accorder sa confiance et créer l’énergie de la confiance
entre eux
 Susciter la création de groupes volontaires en veillant à la
complémentarité de chacun
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24. Rendre l’autonomie aux équipes
Les équipes assument l’ensemble des tâches qui étaient
auparavant éclatées sur différents services :
 Achats
 Recrutement
 Gestion
 Commercial
 Planification
 Etc
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25. Rendre l’autonomie aux équipes
 Pas de chef, mais des leaders
http://www.cadremploi.fr/editorial/formation/management-
developpement-personnel/detail/article/a-la-fonderie-favi-plus-de-
managers-depuis-30-ans.html
 http://www.cadremploi.fr/editorial/formation/management-developpement-
personnel/detail/article/chrono-flex-place-ses-salaries-au-coeur-de-son-
developpement-strategique.html
 Pour trouver une solution à un problème : en absence de
chef, recours à une méthode collective de résolution des
problèmes avec un facilitateur, sur la base de l’ordre du
jour proposé par les coéquipiers présents. Les
propositions trouvées sont améliorées par d’autres
etc…puis soumises à la décision du groupe.
25

26. Rendre l’autonomie aux équipes
 Si une équipe se retrouve bloquée :
 Elle peut faire appel à une autre équipe, et demander
des suggestions
 Elle peut faire appel à un autre facilitateur externe
 Elle peut faire appel à un « coach régional »
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27. Créer l’énergie de la confiance
 Grâce à la répartition du pouvoir : l’autonomie peut être
source de motivation et d’énergie
 Grâce à la formation : au-delà de l’acquisition des
compétences techniques, l’accès à la formation est élargie à
tout le domaine du développement personnel
 Grâce à un meilleur usage des talents : personne n’est plus
forcé à accepter des fonctions qui ne correspondraient pas
à ses talents (notamment dans l’intérêt de sa carrière,
puisqu’il n’y a plus d’évolution de carrière). La fluidité des
rôles remplace les descriptions de postes pour mieux
assortir les fonctions et les talents.
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28. Créer l’énergie de la confiance
 Grâce au fait que l’on n’a plus de raison de défendre son
« ego ». Plus besoin de plaire au patron, de livrer des
« batailles de territoire »…
 Grâce à une meilleure prise de décision avec la sollicitation
d’avis.
28

29. La création de groupes volontaires
Permet de favoriser l’émergence d’idées, de créativité
Les accompagner avec un guide de lancement
Organisation des groupes, constitués avec un animateur,
aidé par un noyau dur (internes ou parfois externes à
l’entreprise)
Coordonner et apporter votre appui (budget, temps
alloué, supports divers)
Définir les modes de communication pour transparence
des informations
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30. 4. Mettre en œuvre un management « support » au service de
son équipe
 Créer le principe de sollicitations d’avis
 Modifier les règles de gestion du travail des équipes
 Coordonner et partager le savoir entre les équipes
 Coordonner et partager le savoir entre les équipes
 Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail
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31. Créer le principe de sollicitations d’avis
 Toute personne est habilitée à prendre une décision en
relation avec son rôle, mais doit au préalable solliciter l’avis
de ceux qui sont concernés par la décision et des
spécialistes du sujet.
 Principe également dans les EL : un manquement à cette
règle est une des rares fautes qui peut conduire à un
licenciement.
 Les sollicitations d’avis n’ont pas de forme prédéfinie (face à
face, réunion, intranet, courriels).
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32. Créer le principe de sollicitations d’avis
 Sert à renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe
social (on se sent utile)
 Solliciter des avis est un sentiment d’humilité. C’est un acte
à lui tout seul qui signifie « j’ai besoin de vous »
 Il ne s’agit pas de faire une synthèse molle de tous les avis.
Et cela permet de savoir qui est responsable de la décision.
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33. Modifier les règles de gestion du travail des équipes,
Les équipes doivent :
Pratiquer la délégation généralisée des tâches
Les membres d’une équipe s’autoévaluent entre eux
Auto-analyse les résultats de l’équipe entière
Détectent et analysent les problèmes
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34. Modifier les règles de gestion du travail des équipes,
Les équipes doivent :
Suivre et respecter les valeurs de départ et les modes de
fonctionnement prédéfinis, avec des indicateurs de mesure
Identifier des solutions à mettre en œuvre
Être force de proposition
Recruter elles mêmes
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35. Coordonner et partager le savoir entre les équipes
Les équipes doivent se coordonner. Si une équipe est en
surcharge de travail, des membres d’une autre équipe vient
en aide,
Le processus d’investissement est basé sur le même modèle :
les délégués d’équipe se réunissent pour demander un
budget investissement et regardent chez chacun ce qui est
prioritaire ou pas,
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36. Les membres de l’équipe bénéficient de ressources
(temps, finances) pour « voir ce qui se fait ailleurs », afin
de ramener des savoirs, des savoirs faire et de les
transmettre aux équipes
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37. Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail
La majorité des EL ont créé des espaces de détente, de
recueillement, de convivialité au sein des locaux
Certaines proposent des cours de méditation, de pilates,
relaxation, yoga… avec un professeur qui vient 1 ou 2h
/semaine
Introspection en groupe 1 h maxi sur un sujet choisi (ex la
gestion de l’échec, la gestion du risque, la gestion des conflits,
la communication interpersonnelle…)
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38. Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail
Beaucoup d’EL ont une gestion souple des horaires de travail
Mise en place du télétravail 1 à 2 j/ semaine pour les salariés
désireux de ce mode opératoire
Le coaching individuel est proposé à tous (contrairement aux
entreprises traditionnelles où c’est réservé en grande
majorité aux cadres de l’entreprises)
Les bureaux ou bâtiments sont réaménagés selon d’autres
concepts : ouverture des bureaux, disparition du bureau du
directeur (il s’installe au milieu d’une équipe), liberté
décoration personnelle de chacun…
38

39. 5. Pour aller plus loin :
Réflexion commune, échanges sur
 L’entretien recrutement
 Le processus d’intégration des nouveaux embauchés
 Les fiches de postes se transforment en fiches de rôles
 L’organigramme
 Nouvelle gestion des horaires de travail et des congés,
instaurer du télétravail. Identifier les règles indispensables
pour un bon fonctionnement.
39

40. Les EL modifient le processus conventionnel de recrutement :
Les candidats ne sont pas reçus par les spécialistes RH ou
le directeur (rompus aux techniques de recrutement), mais
par les futurs collègues du candidat, les salariés n’ont pas
d’objectif de recrutement à atteindre et tendent à tenir un
discours beaucoup plus franc sur leur cadre de travail.
L’entretien et le processus de recrutement
40
http://www.favi.com/wp-content/uploads/2015/10/56.pdf

41. Beaucoup de temps et d’énergie sont consacrés à l’accueil des
nouveaux collègues, le cœur du processus d’intégration porte sur
des items tels que :
 Autonomie : aide à la résolution de problèmes, au protocole
des réunions, de fonctionner en équipe sans patron
 Intégrité : apprendre les règles du jeu, les valeurs de l’EL, la
communication non violente (formuler une critique qui soit
entendue), gestion des conflits, gestion de l’échec…
 Les compétences techniques : sur plusieurs postes de travail,
puisque les personnes devront être interchangeables.
L’entretien et le processus de recrutement
Et vous, que souhaitez-vous ?
41

42. Les salariés sont responsables de leur apprentissage
Les collègues (co-équipiers) sont formateurs et dispensent
des formations techniques (diminution des coûts et
valorisation des formateurs)
Un budget est alloué par équipe, décision collective de son
utilisation
Pas de formations prévues pour gravir des échelons
hiérarchiques (puisque inexistants)
Les nouveaux embauchés suivent une formation sur les
valeurs de l’entreprise
La formation
Et vous, que souhaitez-vous ?
42

43. Transformer les fiches de postes en fiches de rôles
 Inversion de raisonnement : ce ne sont pas des individus
qui doivent correspondre à des postes prédéfinis, mais
leur poste qui se construit à partir de la multitude de rôles
et de responsabilités dont ils se chargent en fonction de
 leurs goûts
 leur intérêt
 leur talent
 et des besoins de l’entreprise.
Suppression des fiches et des descriptions de postes
prédéfinies (seule la base nécessaire pour un recrutement)
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44. Transformer les fiches de postes en fiches de rôles
Les tâches traditionnelles du management, budget,
planification, mesure contrôle, recrutement, évaluation,
communication… sont réparties entre les membres d’une
équipe. Les permutations et les échanges de rôles entre
collègues sont fréquents en fonction de la charge de
travail.
Et vous, que souhaitez-vous ?
44

45. Les nouveaux indicateurs de gestion
de la performance des salariés
Et vous, que souhaitez-vous ?
Par exemple chez Favi, les anciens indicateurs de
performance des commerciaux ont disparu, on n’évalue plus
en terme de CA ou de marge, mais en nombre d’emplois,
d’heures de travail créées pour les salariés !
45

46. Un nouvel organigramme ?
Et vous, que souhaitez-vous ?
L’organigramme classique (avec un fonctionnement
vertical et ses services supports RH, DAF… ) disparait au
profit d’un organigramme avec au centre le client
46

47. 47

48. Créer une nouvelle gestion des horaires de travail et des
congés, instaurer du télétravail. Identifier les règles
indispensables pour un bon fonctionnement.
http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/les-jeunes-ne-veulent-plus-
etre-infantilises-dans-l-entreprise_1709420.html
Et vous, que souhaitez-vous ?
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49. Et vous, quel est votre projet ?
« On ne rend pas l’encadrement inutile »,
mais on « change la fonction de l’encadrement ».
Encore faut-il que le projet soit clair.
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50. Je reste à votre disposition pour toute information
que vous jugerez nécessaire.
Et je vous souhaite bon courage dans vos apprentissages.
Mylène
Consulter nos formations sur : www.beze-formation.fr
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