Avril 2013                                                    Piloter la performance par une                              ...
Piloter la valeur par une approche équilibrée de la                    performance opérationnelle et financière• Le pilota...
La politique de performance est déclinée de la stratégie et          s’inscrit dans une organisation et des processus     ...
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... et de représenter un changement fondamental dans la                      mesure de la performance        Tous les     ...
La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les                     4 axes, leur contribution et destinataire...
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[Transformation des organisations] pilotage de la performance
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[Transformation des organisations] pilotage de la performance

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Piloter la valeur par une approche équilibrée de la performance opérationnelle et financière



Le pilotage la valeur et la performance dépasse largement le simple pilotage des indicateurs financiers au sein d’une entreprise.

La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à :

décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle de manière capillaire,
responsabiliser les acteurs au sein des organisations,
objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique,
définir les actions et les moyens permettant d’atteindre ces objectifs,
mesurer la création de valeur et définir de manière réactive les axes de progrès,
pérenniser le cycle vertueux du progrès continu


Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et du besoin client. L’entreprise est dépendante de ses activités mais aussi des facteurs externes qui doivent être intégrés dans le modèle.

Nous orientons nos clients dans une approche globale de pilotage de l’entreprise de manière équilibrée entre ces axes par une démarche de « Balanced Scorecard » impliquant les différents acteurs du management.

Notre approche permet aux dirigeants et aux opérationnels d’anticiper, agir selon les leviers définis et mesurer les résultats obtenus.

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[Transformation des organisations] pilotage de la performance

  1. 1. Avril 2013 Piloter la performance par une démarche Balanced Scorecard Vos INTERLOCUTEURS André Morneau Olivier Moser Isabelle Lacombe Associé Directeur Directeur chaîne TV page weave andre.morneau@weave.eu olivier.moser@weave.eu Isabelle.lacombe@weave.eu@weaveconseil blog.weave.eu +33 6 76 09 11 10 +33 6 07 70 31 03 +33 6 76 97 24 35
  2. 2. Piloter la valeur par une approche équilibrée de la performance opérationnelle et financière• Le pilotage de la valeur et de la performance dépasse largement le « simple » pilotage des indicateurs financiers au sein d’une entreprise• La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à : • décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle de manière capillaire, • responsabiliser les acteurs au sein des organisations, • objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique, • définir les actions et les moyens permettant d’atteindre ces objectifs, • mesurer la création de valeur et définir de manière réactive les axes de progrès, • pérenniser le cycle vertueux du progrès continu.• Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et du besoin client 2
  3. 3. La politique de performance est déclinée de la stratégie et s’inscrit dans une organisation et des processus Décliner les ambitions et la stratégie au sein des objectifs dans l’organisation Stratégie Aligner l’organisation sur les principes fondateurs Organisation afin d’améliorer la performance et la transversalité Mettre en œuvre la politique de performanceLeviers Performance financière et les moyens pour mesurer les résultats et les et opérationnelle progrès Aligner les processus, règles et Processus et systèmes d’information systèmes d’information sur les objectifs de performance Adapter les ressources Ressources structurelles et humaines permettant de soutenir les évolutions définies 3
  4. 4. La « Balanced Scorecard » définit une approche globale pour le pilotage de l’entreprise • L’approche « Balanced Scorecard » permet de définir la performance globale intégrant la performance financière et celle des processus, tout en s’inscrivant dans une démarche d’écoute de la satisfaction client et collaborateurs : Objectif : suivre la rentabilité au global Performance Comment optimiser les financière ressources financières ?Objectifs : capacité Compétences Performance Satisfaction Objectif : mesurer la qualitéd’innovation et besoins en et Innovation client de service vue du client globaleressources et compétences Comment piloter le changement Comment optimiser la proposition et l’amélioration ? de valeur aux clients ? Performance du processus Objectif : mesurer la performance du processus 4
  5. 5. Une Balanced Scorecard se doit d’expliciter clairement votre stratégie… Critères d’une “bonne” Balanced Scorecard • Relations de cause à effet : – Chaque indicateur est partie intégrante de la chaîne de cause à effet permettant la réalisation de la stratégie • Liaison avec les résultats financiers : Une stratégie est un jeu – Chaque indicateur est relié en final aux résultats financiersd’hypothèses de relations de cause à effet • Déterminants de la performance : – Focalisés sur des facteurs créateurs de valeur à long terme • Indicateurs initiateurs de changement : – Indicateurs communiquant les objectifs et laissant toute liberté quant aux actions permettant de les atteindre – Indicateurs catalysant le changement au sein de l’organisation 5
  6. 6. ... et de représenter un changement fondamental dans la mesure de la performance Tous les responsables Aide les fonctionnels sont Les objectifs responsables à impliqués dans sa Fixe des objectifs, stratégiques forment comprendre les inter- construction et sa mais laisse l’initiative la colonne vertébrale relations entre les mise en œuvre pour les réaliser de la BSC métiers clés de (pas uniquement les l’entreprisecontrôleurs de gestion)• Une traduction de la • Plus d’objectif biaisé • Permet aux acteurs • Réduit les barrières stratégie par des contraintes internes de s’adapter traditionnelles entre (compréhensible par d’ordre uniquement aux constantes divisions tous) est essentielle financier évolutions du marché fonctionnelles et• Des « KPI owners » • Intégrer le client, en gardant en vue les améliore le processus sont responsabilisés l’efficacité, l’innovation objectifs stratégiques de prise de décision et les compétences dans l’équation 6
  7. 7. La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les 4 axes, leur contribution et destinataires CONTRIBUTION A LA Axes INDICATEURS DE LA FONCTION + PERFORMANCE DU GROUPE Destinataires • Maîtrise ou réduction des coûts du • Contribution au « résultat » : marges Actionnaires service et des processus commerciales, coûts de revient, coûts duPerformance & Direction • Respect du budget servicefinancière • Contribution au bilan : investissements, Générale • Maîtrise ou réduction des investissements BFR, valorisation du capital • Contribution au respect des délais vis àSatisfaction vis des clients ou partenaires • Qualité du service et du produitClient • Qualité et rapidité de communication et • Contribution aux objectifs commerciaux remontée d’information • Contribution à l’image de marque Direction de la Fonction • Contribution à la qualité globale pourPerformance • Réduction des délais sur processus l’entreprise - Progrès continudu Processus • Flexibilité des processus • Réduction des délais aux interfaces avec les autres fonctions • Fiabilité des informations produites • Réduction du « time-to-market »Management • Rapidité de lancement de nouvelles • Contribution au lancement de nouveauxdes compétences activités ou produits produits, marchés… Exécutionet de l’innovation • Maîtrise des ressources et technologies • Contribution au partage de compétences • Compétences du personnel produits, process… 7
  8. 8. La performance s’inscrit dans une démarche de progrès continu depuis la stratégie jusqu’à sa réalisationObjectiver : vision à long terme de laperformance de l’entreprise en lienavec sa stratégie Diriger : actions à mener pour atteindre les objectifs Mesurer : évaluation de la performance des actions mises en œuvre Evoluer : maintien des résultats et axes de progrès 8
  9. 9. Une démarche en cinq étapes qui s’adapte au périmètre attenduÉtapes de réalisation d’une « Balanced ScoreCard »1 2 3 4 5 Élaboration Conception et Lancement et Analyse des Définition des du plan de maquettage cadrage besoins indicateurs mise en de la BSC œuvre Notre approche permet d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants, sur le périmètre complet de l’entreprise ou sur celui d’une direction ou d’une branche 9
  10. 10. Exemple d’approche d’analyse des besoins La vision stratégique est déclinée en actions mesurables Carte stratégique (Kaplan & Norton)Quelle est la stratégie Stratégie métiermétier de l’entreprise ?Quelle est la contribution Contribution A Contribution B Contribution Cdes acteurs à cettestratégie ? Action 1 Action 2 FINANCE Indicateur IndicateurQuelles sont lesactions à mettreen œuvre sur Action 3 Actionchacun des PROCESSUS 4 Indicateur Indicateuraxes pouratteindre ces Actionobjectifs CLIENTS 5stratégiques ? Indicateur Action COMPETENCE Action 7 6 & INNOVATION Indicateur Indicateur 10

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