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Un leader mondial de la
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NOS
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urbaines grâce à une large
palette d’expertises :
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… AU SERVICE D’UNE MEILLEURE
QUALITÉ DE VILLE
DES EXPERTISES COMPLÉMENTAIRES
AU SERVICE DE LA VILLE DURABLE…
Un peu de contexte …
Culture « projet »
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sont pas rares, et comportent pour
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Cadre méthodologique
• Cadre méthodologique global ancré
dans la gestion de projet
traditionnelle, pensé pour des projets
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de gestion de différentes typologies
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Prépondérance des
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Très forte proportion de projets d’intégration de progiciels :
• au service des fonctions supports classiques (RH,
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Ordinateur)
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bus, métro et tram (commande de services, etc.)
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Des contraintes spécifiques
• Respect du Code des Marchés
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ferroviaire
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privilégié
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Une transformation ambitieuse
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Réduction du « time to market »,
ou plus précisément du « lead
time »
Centricité utilisateur
Réduction du temps écoulé entre la
réception d’un besoin client et la mise en
service de la solution correspondante
Démarche centrée sur les besoins
utilisateurs, incluant un focus UX, un
pilotage par la valeur, l’implication de
représentants des utilisateurs finaux,
etc.
Notre source d’inspiration
L’idée est de reprendre les principes du
Modèle de Delivery de l’Usine Digitale
de la RATP fortement inspiré de Scrum,
fruit de 4 années d’apprentissages :
• Fonctionnement agile éprouvé
• Utilisateurs fortement impliqués tout
au long du projet
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moins de 5 mois en moyenne
• Très haut niveau de satisfaction
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La démarche adoptée
Réflexion
alimentée par
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L’Agilité devient l’approche privilégiée
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Se forger une conviction concernant la solution à mettre en œuvre :
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capitaliser sur leur
connaissance des métiers de
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Accompagnement de l’équipe
Organisation de formations développées et/ou animées par les coachs du
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Accompagnement rapproché par un binôme de coachs agiles expérimentés
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transformation
Invitation à se rapprocher des communautés de pratiques mises en place
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Utilisation des outils classiques de la gestion de produit pour
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• Story Map
• Besoins consolidés et priorisés dans un backlog (niveau
épiques et features à ce stade du projet)
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Se faire une conviction
Réalisation systématique d’une étude « Make / Buy / Reuse » visant à
prendre une décision éclairée concernant la réalisation de
l’application :
• Achat / location de progiciel
• Développements spécifiques
• Evolutions à réaliser sur une application existante
Si l’orientation progiciel est prise, nous réalisons au sein de cette
phase un benchmark des solutions disponibles, incluant de la veille,
des échanges avec d’autres opérateurs du transport, des travaux
avec les éditeurs, la réalisation de POC… Le but est de sélectionner
un nombre très restreint de progiciels (idéalement LA bonne
solution)
Nos apprentissages
✓ L’accompagnement à la prise de rôle
des PO et PPO des projets pilotes (à
défaut l’intégration d’un PPO
expérimenté en prestation)
✓ Meilleure implication des Métiers et des
utilisateurs finaux
✓ L’adoption de la boîte à outils de la
gestion de produit (Story Map en
priorité)
✓ La constitution de la liste réduite des
progiciels candidats en amont de la
phase de contractualisation
• Identification suffisamment tôt projets
pilotes
• Biorythme de l’organisation
• Le financement (« Dossier de Demande
d’Investissement »)
• Résister à l’attrait de la « sur-spécification »
• Réaliser de façon efficace l’étude « Make /
Buy / Reuse » et le benchmark des
solutions
Ce qui marche Ce qui reste compliqué
Consultation &
contractualisation
Objectifs de la phase
Sélectionner et contractualiser de façon efficace avec le fournisseur
retenu :
• Produire efficacement les documents nécessaires
• Proposer un cadre d’organisation projet
• Préparer la phase de négociation avec les fournisseurs en
donnant une bonne maîtrise des principes agiles à l’équipe
projet
Adapter les documents à produire
Repartir des modèles de documents mis à jour suite aux derniers retours :
• Cahier des Spécifications Fonctionnelles et Techniques (CSFT)
• Plan d’assurance de la qualité des activités de réalisation (PAQR)
Intégration des livrables typés gestion de produit dans le « cahier des
charges », a minima :
• Backlog niveau épiques et features
• Story Map (version initialisée)
• Cadre de cohérence technique et exigences techniques spécifiques
Co-rédaction du cadre d’organisation projet (équipe + coachs) :
• principes souhaités par la RATP
• Invitation auprès du soumissionnaire à se projeter dans ce cadre et
décrire factuellement l’organisation proposée
Le dépouillement
Implication des coachs agiles :
• Intervention couverte par la signature d’un NDA
• Evaluation des aspects organisationnels des différentes propositions
• Participation éventuelle aux soutenances
Evaluer la compréhension et le niveau d’agilité des soumissionnaires
Identifier le compromis possible entre l’organisation proposée par les
intégrateurs et/ou l’éditeur et ce qui a été demandé côté RATP :
• Respect des principes fondamentaux
• Analyse sous l’angle de la gestion de risques
La négociation
Négocier le meilleur compromis possible en terme d’organisation. Ne pas hésiter à être
créatif tout en restant fidèle aux principes fondamentaux de l’Agilité :
• Résister à la tentation du dogmatisme
• Challenger la gestion des risques et vulgariser en quoi le mode agile comporte des
techniques de mitigation de risques à tous les niveaux
• Il est parfaitement possible d’intégrer des pratiques agiles dans un fonctionnement
typé Cycle en V
Attention à l’impact de la mise en place d’un fonctionnement agile en terme
d’organisation mais aussi au niveau financier :
• Dimensionnement des équipes, notamment côté RATP
• Charge liée aux ateliers et réunions récurrentes (démonstrations, rétrospectives,
etc.)
• Renoncement à des pistes d’optimisation dans la construction de la solution
• Rejeu régulier des tests de non régression, automatisation des tests, etc.
Nos apprentissages
✓ La co-construction du cadre
organisationnel à 4 mains entre
l’équipe projet et les coachs agiles
✓ L’appropriation des principes agiles par
le biais de la gestion de risques
✓ L’intégration de pratiques et principes
agiles dans un cadre Cycle en V
• Résister à l’attrait de la « sur-spécification »
• Utiliser le jargon agile directement dans
les documents de la consultation
• Le niveau de maitrise (voire d’appétence)
de l’agilité de nos fournisseurs
• La cohabitation Forfait et Agilité …
• La crédibilité de l’Agilité à la RATP du
point de vue des fournisseurs
Ce qui marche Ce qui reste compliqué
Cadrage
Objectifs de la phase
Lancer efficacement le projet avec le fournisseur retenu.
Affiner le besoin et construire une compréhension commune avec le
fournisseur retenu.
Concevoir la solution sur la base du progiciel sélectionné.
Préparer la phase de réalisation en mettant en place les conditions
de succès.
Création de l’équipe étendue
Organisation d’un kick off en mode agile :
• Equipe complète : RATP + titulaire
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Mise en place des conventions et règles de vie en équipe (RATP + titulaire) :
• Prise en main des outils
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• Organisation au quotidien
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Préparer les activités du cadrage :
• Affinage de la démarche de cadrage
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Finaliser l’organisation
Validation de la durée des itérations
• Durée idéale ; 2 semaines
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• Construction de la documentation en mode itératif et incrémental
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prévue
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rétrospective
Comprendre et affiner le besoin
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• Organisation d’ateliers avec les utilisateurs
Prise en main de la solution
• Formation des équipiers RATP à la solution retenue (version brute),
idéalement sur un environnement mis à la disposition de la RATP
Affinage des besoins au regard de la solution
• Identification des besoins couverts en standard
• Challenge des besoins dont la réponse nécessite des développements
spécifiques
• Définition des parcours utilisateurs (si possible avec un UX Designer)
Concevoir la solution
Co-construction de la conception technique
• Interfaces avec le SI RATP
• Identification des prérequis techniques pour la réalisation
• Respect du cadre de cohérence technique, des exigences cyber, RGPD,
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• Mise en œuvre des principes de conception er des pratiques d’ingénierie modernes
Parcours utilisateurs et maquettes :
• Suivant les progiciels l’intégration d’un UX Designer dans l’équipe est plus ou moins
pertinente
• Organisation de tests utilisateurs
Attention particulière prêtées aux tests :
• Validation d’une application construite en mode itératif et incrémental
• Rejeu régulier des tests de non régression tout au long de la phase de réalisation
Nos apprentissages
✓ Partage de la vision
✓ Immersions terrains en équipe
complète et ateliers avec les utilisateurs
pour générer compréhension et
empathie
✓ Colocalisation des membres de l’équipe
✓ Implication des utilisateurs finaux
• Challenger les besoins pour limiter les
développements spécifiques au
maximum, surtout dans le cas de la
refonte d’un outil
• Esprit « one team » & forfait
• Mise en place de pratiques de test
efficaces
Ce qui marche Ce qui reste compliqué
Réalisation
Objectifs de la phase
Développer la meilleure solution possible en réponse aux besoins et
en respectant les contraintes en collaboration étroite avec le
titulaire.
Sécuriser la réalisation en s’appuyant sur des validations et des
feedbacks réguliers
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de l’équipe
Affinage du besoin
Affinage progressif du besoin en mode collaboratif :
• Priorisation travaillée par le duo PO/PPO
• Maintien à jour du backlog et de la story map
• Découpage des fonctionnalités en « user stories » en collaboration avec le
titulaire
• Si le besoin exprimé nécessite des développements spécifiques :
challenger férocement le besoin et/ou la solution envisagée
• Prise en compte des retours utilisateurs pour mise à jour éventuelle du
backlog et/ou de la roadmap
Organisation de la réalisation
Réalisation en mode itératif et incrémental
• Identifier la bonne durée d’itération
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distinct de l’environnement de développement
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tirés des US par exemple). Ne pas attendre que l’ensemble d’une
fonctionnalité soit développée pour commencer à la tester !
• Mise en place pragmatique de tests automatisés
• Organisation de démonstrations spécifiques à destination des parties
prenantes et des utilisateurs finaux
Pilotage
Mise en place et exploitation des indicateurs agiles classiques
• Vulgarisation de ces indicateurs auprès de l’équipe et des parties
prenantes
• Avancement de la réalisation communiquée de façon parlante
aux Métiers et représentants des utilisateurs (via la Story Map par
ex.)
• Organisation de démonstrations comme preuve de
l’avancement
Nos apprentissages
✓ Affinage progressif du besoin en
collaboration étroite avec le titulaire
✓ Organisation de démonstrations
comme preuve d’avancement
✓ Continuer à impliquer des utilisateurs
finaux dans la phase de réalisation
✓ Sécurisation via validation progressive
tout au long de la réalisation
• Niveau de discipline requis à tous les
niveaux (limitation des développements
spécifiques, tests au fil de l’eau, etc.)
• Equilibre à trouver concernant
l’intégration des feedbacks et des
évolutions du besoin dans un cadre
forfaitaire
• Maintenir un niveau élevé de
transparence dans un cadre forfaitaire
Ce qui marche Ce qui reste compliqué
Capitalisation
Apprendre de nos expériences
Mise en œuvre de l’amélioration continue sur les projets en
impliquant l’équipe RATP comme l’équipe du titulaire.
Partage des REX projets :
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Capitalisation au niveau des coachs :
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• REX des équipes accompagnées par les coachs inscrits dans les
contrats de coaching
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Si vous ne deviez retenir qu’un
slide …
Nos principaux apprentissages
• Ne lésinez pas sur l’accompagnement de vos Métiers, vos équipes et vos fournisseurs
• Vulgarisez l’Agilité auprès de tous les acteurs :
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• Clarifiez vos intentions, donnez du sens à vos demandes
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Intégrer un progiciel en mode agile à la RATP ? Défi relevé !

  • 1. 19 & 20 septembre 2023 - Paris, Niort Intégrer un progiciel en mode agile à la RATP ? Défi relevé ! Retour d’expérience RATP
  • 5. Anne Gabrillagues • Coaching d’équipe, d’organisation / agilité à l’échelle et coaching OKR • Co-fondatrice de • Agiliste depuis 2008 (Scrum Master, PO et coach) • Participation au développement de la simulation d’apprentissage Kanban • Conférencière agile et organisatrice de conférences agiles depuis 2012 linkedin.com/in/agabrillagues @agabrillaagues
  • 6. Florence Lyon Transformation Agile du groupe RATP Responsable Core Team Fabrique Digitale Transformation Agile Bouygues Telecom https://www.linkedin.com/in/florence-rivenet-lyon/
  • 8. 8 Quand vous pensez à la RATP … CHOIX #1 OU CHOIX #2
  • 9. 9 OU CHOIX #1 CHOIX #2 Quand vous pensez à la RATP …
  • 10. Le groupe RATP a développé un savoir-faire historique unique d’opérateur multimodal. + de 70 ans d’expérience 9 modes de transport opérés 3e opérateur de transports urbains dans le monde Le transport public, activité-cœur 15 pays​ 780 villes​ 16 millions de voyages par jour Un leader mondial de la mobilité durable
  • 11. NOS SAVOIR-FAIRE Nous accompagnons les différentes transformations urbaines grâce à une large palette d’expertises : immobilier, smart city, digital, télécom, …. … AU SERVICE D’UNE MEILLEURE QUALITÉ DE VILLE DES EXPERTISES COMPLÉMENTAIRES AU SERVICE DE LA VILLE DURABLE…
  • 12. Un peu de contexte …
  • 13. Culture « projet » • Le projet type à la RATP n’est pas un projet IT ! • Les projets d’une durée de 10 à 25 ans ne sont pas rares, et comportent pour certains une composante IT • La durée de vie des applications, notamment côté industriel et exploitation, est longue (20 ans par ex.) • Très forte culture de type « ingénieur »
  • 14. Cadre méthodologique • Cadre méthodologique global ancré dans la gestion de projet traditionnelle, pensé pour des projets de type génie civil • Déclinaison « allégée » à destination des projets IT, très ancrée dans le Cycle en V et décrivant les modalités de gestion de différentes typologies de projet (progiciel, décisionnel, portage technique, etc.)
  • 15. Prépondérance des progiciels Très forte proportion de projets d’intégration de progiciels : • au service des fonctions supports classiques (RH, comptabilité, etc.) • pour outiller les métiers spécifiques du transport : • GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) • Organisation et suivi de l’exploitation des lignes de bus, métro et tram (commande de services, etc.) • Déclaration et suivi des problèmes dans les espaces • Etc.
  • 16. Des contraintes spécifiques • Respect du Code des Marchés publics • Contraintes liées à la Sécurité ferroviaire • Le forfait est le mode contractuel privilégié
  • 17. Répondre aux nouveaux défis Ouverture à la concurrence Modernisation des Métiers
  • 20. Modernisation du cadre méthodologique Réduction du « time to market », ou plus précisément du « lead time » Centricité utilisateur Réduction du temps écoulé entre la réception d’un besoin client et la mise en service de la solution correspondante Démarche centrée sur les besoins utilisateurs, incluant un focus UX, un pilotage par la valeur, l’implication de représentants des utilisateurs finaux, etc.
  • 21. Notre source d’inspiration L’idée est de reprendre les principes du Modèle de Delivery de l’Usine Digitale de la RATP fortement inspiré de Scrum, fruit de 4 années d’apprentissages : • Fonctionnement agile éprouvé • Utilisateurs fortement impliqués tout au long du projet • Version d’une application réalisée en moins de 5 mois en moyenne • Très haut niveau de satisfaction utilisateurs
  • 22. La démarche adoptée Réflexion alimentée par des REX projets Expérimentations accompagnées par des coachs agiles Capitalisation des résultats Lancement de nouvelles expérimentations Constitution d’un groupe de travail Notre focus du jour
  • 24. Mais où est l’agilité ? Mémento projet Mémento projet modernisé
  • 25. Mais où est l’agilité ? L’Agilité devient l’approche privilégiée mais le Cycle en V va continuer à être utilisé à la RATP Être agile ce n’est pas seulement déployer Scrum ou SAFe … C’est avant tout respecter les grands principes sous jacents !
  • 26. Démarche adaptative & priorisation continue Retour aux fondamentaux Centricité client & pilotage par la valeur Qualité intrinsèque Amélioration continue
  • 28. Etude de faisabilité et d’opportunité
  • 29. Objectifs de cette étude Comprendre les besoins du métier et les positionner sur la vue urbanisée du SI Identifier les contraintes techniques et les enjeux (cyber sécurité, performances, RGPD, etc.) Se forger une conviction concernant la solution à mettre en œuvre : • Achat / location d’un progiciel (identifier une liste limitée de progiciels pouvant bien répondre aux besoins) • Développements spécifiques • Evolution d’une application existante
  • 30. Mise en place des rôles « agiles » Représentant le Métier et les utilisateurs finaux, accompagnés potentiellement de référents Métiers sur des expertises particulières Porteur de l'expertise de création d'un produit digital et des bonnes pratiques de gestion de produit Product Owner Proxy Product Owner Delivery Lead Garant de l’engagement pris auprès des Métiers, en charge de la coordination et du suivi du projet. Facilitateur entre l’équipe et l’éco système IT de la RATP Confier le rôle de PPO à des MOA ou AMOA afin de capitaliser sur leur connaissance des métiers de la RATP et leur relation avec les Métiers
  • 31. Accompagnement de l’équipe Organisation de formations développées et/ou animées par les coachs du programme de transformation agile • Acculturation agile • Manager agile • Formation spécifique PO Accompagnement rapproché par un binôme de coachs agiles expérimentés (y compris en terme de Delivery Agile) rattachés au programme de transformation Invitation à se rapprocher des communautés de pratiques mises en place (Produit, Delivery Lead, Tech, Facilitation, etc.) Mise en œuvre d’un accompagnement des nouveaux Delivery Leads (incluant un parrainage par un DL expérimenté)
  • 32. Prendre une orientation Produit Utilisation des outils classiques de la gestion de produit pour la collecte et la consolidation des besoins : • Vision Produit • Persona • Story Map • Besoins consolidés et priorisés dans un backlog (niveau épiques et features à ce stade du projet) • Roadmap orientée produit
  • 33. Se faire une conviction Réalisation systématique d’une étude « Make / Buy / Reuse » visant à prendre une décision éclairée concernant la réalisation de l’application : • Achat / location de progiciel • Développements spécifiques • Evolutions à réaliser sur une application existante Si l’orientation progiciel est prise, nous réalisons au sein de cette phase un benchmark des solutions disponibles, incluant de la veille, des échanges avec d’autres opérateurs du transport, des travaux avec les éditeurs, la réalisation de POC… Le but est de sélectionner un nombre très restreint de progiciels (idéalement LA bonne solution)
  • 34. Nos apprentissages ✓ L’accompagnement à la prise de rôle des PO et PPO des projets pilotes (à défaut l’intégration d’un PPO expérimenté en prestation) ✓ Meilleure implication des Métiers et des utilisateurs finaux ✓ L’adoption de la boîte à outils de la gestion de produit (Story Map en priorité) ✓ La constitution de la liste réduite des progiciels candidats en amont de la phase de contractualisation • Identification suffisamment tôt projets pilotes • Biorythme de l’organisation • Le financement (« Dossier de Demande d’Investissement ») • Résister à l’attrait de la « sur-spécification » • Réaliser de façon efficace l’étude « Make / Buy / Reuse » et le benchmark des solutions Ce qui marche Ce qui reste compliqué
  • 36. Objectifs de la phase Sélectionner et contractualiser de façon efficace avec le fournisseur retenu : • Produire efficacement les documents nécessaires • Proposer un cadre d’organisation projet • Préparer la phase de négociation avec les fournisseurs en donnant une bonne maîtrise des principes agiles à l’équipe projet
  • 37. Adapter les documents à produire Repartir des modèles de documents mis à jour suite aux derniers retours : • Cahier des Spécifications Fonctionnelles et Techniques (CSFT) • Plan d’assurance de la qualité des activités de réalisation (PAQR) Intégration des livrables typés gestion de produit dans le « cahier des charges », a minima : • Backlog niveau épiques et features • Story Map (version initialisée) • Cadre de cohérence technique et exigences techniques spécifiques Co-rédaction du cadre d’organisation projet (équipe + coachs) : • principes souhaités par la RATP • Invitation auprès du soumissionnaire à se projeter dans ce cadre et décrire factuellement l’organisation proposée
  • 38. Le dépouillement Implication des coachs agiles : • Intervention couverte par la signature d’un NDA • Evaluation des aspects organisationnels des différentes propositions • Participation éventuelle aux soutenances Evaluer la compréhension et le niveau d’agilité des soumissionnaires Identifier le compromis possible entre l’organisation proposée par les intégrateurs et/ou l’éditeur et ce qui a été demandé côté RATP : • Respect des principes fondamentaux • Analyse sous l’angle de la gestion de risques
  • 39. La négociation Négocier le meilleur compromis possible en terme d’organisation. Ne pas hésiter à être créatif tout en restant fidèle aux principes fondamentaux de l’Agilité : • Résister à la tentation du dogmatisme • Challenger la gestion des risques et vulgariser en quoi le mode agile comporte des techniques de mitigation de risques à tous les niveaux • Il est parfaitement possible d’intégrer des pratiques agiles dans un fonctionnement typé Cycle en V Attention à l’impact de la mise en place d’un fonctionnement agile en terme d’organisation mais aussi au niveau financier : • Dimensionnement des équipes, notamment côté RATP • Charge liée aux ateliers et réunions récurrentes (démonstrations, rétrospectives, etc.) • Renoncement à des pistes d’optimisation dans la construction de la solution • Rejeu régulier des tests de non régression, automatisation des tests, etc.
  • 40. Nos apprentissages ✓ La co-construction du cadre organisationnel à 4 mains entre l’équipe projet et les coachs agiles ✓ L’appropriation des principes agiles par le biais de la gestion de risques ✓ L’intégration de pratiques et principes agiles dans un cadre Cycle en V • Résister à l’attrait de la « sur-spécification » • Utiliser le jargon agile directement dans les documents de la consultation • Le niveau de maitrise (voire d’appétence) de l’agilité de nos fournisseurs • La cohabitation Forfait et Agilité … • La crédibilité de l’Agilité à la RATP du point de vue des fournisseurs Ce qui marche Ce qui reste compliqué
  • 42. Objectifs de la phase Lancer efficacement le projet avec le fournisseur retenu. Affiner le besoin et construire une compréhension commune avec le fournisseur retenu. Concevoir la solution sur la base du progiciel sélectionné. Préparer la phase de réalisation en mettant en place les conditions de succès.
  • 43. Création de l’équipe étendue Organisation d’un kick off en mode agile : • Equipe complète : RATP + titulaire • Partage de la vision • Aspect « Team Building » à ne pas négliger Mise en place des conventions et règles de vie en équipe (RATP + titulaire) : • Prise en main des outils • Modalités de communication (canaux, délais, etc.) • Organisation au quotidien • Colocalisation des équipes autant que possible Préparer les activités du cadrage : • Affinage de la démarche de cadrage • Calage des agendas pour les ateliers et réunions
  • 44. Finaliser l’organisation Validation de la durée des itérations • Durée idéale ; 2 semaines Clarification des rôles et responsabilités • Utilisation de la matrice des attendus à la place du RACI traditionnel Clarification des processus documentaires et de validation • Limitation de la documentation au strict minimum (quid des CR d’atelier par ex.?) • Construction de la documentation en mode itératif et incrémental Validation de la bonne intégration des « cérémonies agiles » dans la comitologie prévue • Par exemple : démonstration à chaque CoPil, sanctuarisation des temps de rétrospective
  • 45. Comprendre et affiner le besoin Construire une compréhension partagée du besoin • Présentation du backlog par le PO & PPO • Sessions d’immersion terrain pour toute l’équipe (titulaire inclus) • Organisation d’ateliers avec les utilisateurs Prise en main de la solution • Formation des équipiers RATP à la solution retenue (version brute), idéalement sur un environnement mis à la disposition de la RATP Affinage des besoins au regard de la solution • Identification des besoins couverts en standard • Challenge des besoins dont la réponse nécessite des développements spécifiques • Définition des parcours utilisateurs (si possible avec un UX Designer)
  • 46. Concevoir la solution Co-construction de la conception technique • Interfaces avec le SI RATP • Identification des prérequis techniques pour la réalisation • Respect du cadre de cohérence technique, des exigences cyber, RGPD, performances, etc. • Mise en œuvre des principes de conception er des pratiques d’ingénierie modernes Parcours utilisateurs et maquettes : • Suivant les progiciels l’intégration d’un UX Designer dans l’équipe est plus ou moins pertinente • Organisation de tests utilisateurs Attention particulière prêtées aux tests : • Validation d’une application construite en mode itératif et incrémental • Rejeu régulier des tests de non régression tout au long de la phase de réalisation
  • 47. Nos apprentissages ✓ Partage de la vision ✓ Immersions terrains en équipe complète et ateliers avec les utilisateurs pour générer compréhension et empathie ✓ Colocalisation des membres de l’équipe ✓ Implication des utilisateurs finaux • Challenger les besoins pour limiter les développements spécifiques au maximum, surtout dans le cas de la refonte d’un outil • Esprit « one team » & forfait • Mise en place de pratiques de test efficaces Ce qui marche Ce qui reste compliqué
  • 49. Objectifs de la phase Développer la meilleure solution possible en réponse aux besoins et en respectant les contraintes en collaboration étroite avec le titulaire. Sécuriser la réalisation en s’appuyant sur des validations et des feedbacks réguliers Mettre en œuvre une gestion des risques au plus près du quotidien de l’équipe
  • 50. Affinage du besoin Affinage progressif du besoin en mode collaboratif : • Priorisation travaillée par le duo PO/PPO • Maintien à jour du backlog et de la story map • Découpage des fonctionnalités en « user stories » en collaboration avec le titulaire • Si le besoin exprimé nécessite des développements spécifiques : challenger férocement le besoin et/ou la solution envisagée • Prise en compte des retours utilisateurs pour mise à jour éventuelle du backlog et/ou de la roadmap
  • 51. Organisation de la réalisation Réalisation en mode itératif et incrémental • Identifier la bonne durée d’itération • Respect des priorités partagées par le PO / PPO Validation progressive des développements réalisés : • Mise à disposition très rapidement d’un environnement de recette distinct de l’environnement de développement • Tests réalisés le plus possible au fil de l’eau (via des tests d’acceptation tirés des US par exemple). Ne pas attendre que l’ensemble d’une fonctionnalité soit développée pour commencer à la tester ! • Mise en place pragmatique de tests automatisés • Organisation de démonstrations spécifiques à destination des parties prenantes et des utilisateurs finaux
  • 52. Pilotage Mise en place et exploitation des indicateurs agiles classiques • Vulgarisation de ces indicateurs auprès de l’équipe et des parties prenantes • Avancement de la réalisation communiquée de façon parlante aux Métiers et représentants des utilisateurs (via la Story Map par ex.) • Organisation de démonstrations comme preuve de l’avancement
  • 53. Nos apprentissages ✓ Affinage progressif du besoin en collaboration étroite avec le titulaire ✓ Organisation de démonstrations comme preuve d’avancement ✓ Continuer à impliquer des utilisateurs finaux dans la phase de réalisation ✓ Sécurisation via validation progressive tout au long de la réalisation • Niveau de discipline requis à tous les niveaux (limitation des développements spécifiques, tests au fil de l’eau, etc.) • Equilibre à trouver concernant l’intégration des feedbacks et des évolutions du besoin dans un cadre forfaitaire • Maintenir un niveau élevé de transparence dans un cadre forfaitaire Ce qui marche Ce qui reste compliqué
  • 55. Apprendre de nos expériences Mise en œuvre de l’amélioration continue sur les projets en impliquant l’équipe RATP comme l’équipe du titulaire. Partage des REX projets : • Systématisation en cours • Partage plus ou moins « grand public interne » Capitalisation au niveau des coachs : • Echange et entraide entre coachs • REX des équipes accompagnées par les coachs inscrits dans les contrats de coaching • Mise à jour du Mémento Projet animée par les coachs
  • 56. Si vous ne deviez retenir qu’un slide …
  • 57. Nos principaux apprentissages • Ne lésinez pas sur l’accompagnement de vos Métiers, vos équipes et vos fournisseurs • Vulgarisez l’Agilité auprès de tous les acteurs : • Attention au vocabulaire utilisé • Revenez aux fondamentaux de l’agilité • Clarifiez vos intentions, donnez du sens à vos demandes • La gestion de risques est un bon axe de vulgarisation de l’agilité • Expérimentez : • Sur différents projets • Au sein du même projet (amélioration continue) • Soyez humble : apprenez de ce qui marche et de ce qui ne marche pas aussi bien que prévu …
  • 59.