Le document traite de l'évolution de la gestion de la relation client (CRM) et des stratégies associées, en mettant l'accent sur les tendances actuelles comme le cloud, les réseaux sociaux et le big data. Il présente également les défis auxquels font face les entreprises pour satisfaire des clients de plus en plus exigeants, tout en soulignant l'importance de la personnalisation et de l'intégration technologique dans les processus CRM. En conclusion, il appelle à une transformation continue des initiatives CRM pour s'adapter aux nouvelles attentes et opportunités du marché.

1. 6 décembre 2011
Château de Montchat – Lyon

2. La Gestion de la Relation Client,
aujourd’hui et demain
Pascal Ternisien : Manager CRM Région– Business & Decision
Jean-Michel Franco : Solution Director – Business & Decision

3. Business & Decision
est un groupe international
de consulting et d’intégration de systèmes
CA 2010 : 237 M€ dont 49 % à l’international
BI
E-bus EPM
EIM CRM
2 800 collaborateurs 19 pays dans le monde Multi-spécialiste
17 agences en France
3

4. Business & Decision Rhône-Alpes
Effectif 20101: 90 Domaines d'activités
CA 2010 : 8 M€
Principaux clients Domaine Métier Activité
• Business •Service • TMA
Intelligence •Telecom • Projets
• CRM •Distribution • Exploitation
•Pharma • Support
niveau II& III
 Centres de service
Principaux partenaires
 MS BI : Casino, Transdata, Adecco,
APRR
 SAP BW, Business Objects : Alcatel
 Oracle / Hyperion : Adecco, Wolseley
 Teradata, Informatica
4  CRM : Domplus, Canal+, Pharma

5. La gestion de la relation client en bref
2010
CA 50.1M€ Principaux clients et partenaires
• 3 suisses
• Bouygues Telecom • Coheris
Répartition des activités par géographie • Groupe Veolia • Microsoft
• Canal+
• Mediatis • Oracle
• Caisse Epargne • Salesforce.com
• Harmonie Mutuelle
7% 4% • MMA • SAS
10% • Auchan • SAP
• Orange
7% 48% • Groupama • Neolane
• Lagardère Active • Pivotal
• Banque Rotschild • AKIO
• PSA • Eptica
• AXA • IBM/Unica/SPSS
24% • Seb
France • Thalys • KXEN
US • Clarins • Aprimo
Autre EMEA
UK
Benelux
Suisse
5

6. L’approche du Customer Experience Management
6

7. CRM et Customer Experience Management : la « big picture »
Strategy execution, business
Customer Strategy Marketing strategy
Industrial expertises case, feasability studies,
Program Management
Execution Customer strategy CRM Vision
Roadmap
Campaign Management Marketing Resource
Marketing Customer Segmentation
and targeting Management
Event Marketing Real Time Marketing
Pipeline forecast Incentive &
Promotion and Sales Force Territory Customer Order
Sales pricing
and revenue
Management Management Management
Order to cash Commission
management Management
Service Contact center Field service
Service contract Self Service & Customer Satisfaction
Management management & billing Knowledge Management Management
Customer value, CRM executive
Analytical CRM predictive analysis
Marketing analytics Sales analytics Service analytics
scorecards & dashboard
Incoming e-mail
eCRM management
Web Marketing e-commerce Collaborative portals On line communities
Social On line communities Customer Feedback
Brand Infuence Management Social Networks
Social Networks Management & service /
e.Reputation Sales & Marketing Analysis
CRM Integration support
Office integration
Architecture and Customer Data Integration, Enterprise Application
Search engine
Data Quality, déduplication,
integration Master Data Management integration, SOA normalization
Mobile Device
7

8. Un ensemble d’expertises reconnues par les analystes
Gartner : Magic
Quadrant for CRM
providers, 2009 et
2010, Europe
Concise Social
CRM Vendor Market
CRM
Guide for Software Vendor Guide
as a Service, 2010
Gartner:
Hype Cycle for The 2008 and 2009
Consulting and web design vendor
System Integration, survey
2010 MDM
2010 BI Service
Provider Short-
Listing Tool
“Business & Decision had generally high scores in our customer satisfaction survey and received high marks for being
able to deliver on time, on budget and on scope. Clients indicated that service offerings that provide a BI vision and
leadership in BI have worked well. Clients also indicated that technical skills and experience are good.. »
Susanne Karlsson, Neil Chandler and Alex Soejarto GARTNER - Research
8

9. Session plénière : Etat de l’art du CRM
Le CRM aujourd’hui : Etat de l’art du marché
1
2 Retour d’expérience
3 Les « next practices » : cloud, réseaux
sociaux, mobilité, BigData

10. Le CRM à nouveau au premier plan
• Des grandes entreprises
75% sont équipées
• Un très net rebond du marché
+14% en 2010
• La fonction marketing au cœur
+25% des préoccupations
• 1 projet sur 3 en mode
33% Software as a Service (2015)
• Le marché du Social CRM en
1MM$ 2013.
Sources : Customer insight, Gartner, Forrester, Call Centre Focus
10

11. Le CRM en 2011 : quels enjeux ?
Crise • Des clients de plus en plus difficiles à satisfaire et à influencer
économique ou • Des canaux de communication multiples et dont la durée de vie est souvent éphémère
la crise de • Confiance et expérience : les nouvelles dimensions de la relation client
confiance ? • Un modèle économique du projet à bien analyser
Des briques de
• Management et processus de vente (70 % des grands comptes)
bases pour
• Gestion de campagne, (40%)
prérequis, pour • Centres de contact (40 %)
toutes les • Service après ventes et support (30 %), CRM analytique
entreprises
• Extensions des domaines (ex self services, MRM, real time marketing…)
CRM, l’an 2 : le • Processus transverses (ex lead management, order to cash)
temps de passer à • Extensions informationnelles (ex planification, pilotage, référentiels)
l’action • Extension des usages (ex self services, Partner Relationship Management, Accessibilité
des données/search…)
Et le nouveau • Intégrer le client en tant qu’acteur de la relation client
sujet « brûlant » : • Interactions temps réel et cross canal
le CRM avec un • Développement des canaux interactifs, internet, mobiles, réseaux sociaux
grand R • Customer Experience Management
11
Chiffres : Sources Gartner

12. Apport Méthodologique
Les principaux processus de la relation client
12

13. Les ventes : le nerf de la guerre
Les tendances
Les points de vigilance
 Besoin standard = solution standard =>  Ergonomie
capitaliser sur la maturité des progiciels  Performances
 Intégration et partage d’informations  Conduite du changement et
externes démarche « give and get »
 Sécurité et gestion de territoire./visibilité  Reprise de données
13

14. Les services : retour au premier plan du dialogue
Les tendances
Les points de vigilance
 Importants enjeux technologiques :
 Gestion du changement pour évoluer d’une
ergonomie, temps réel, intégration
structure de support à
dans une approche CRM globale
 Un centre de profit
,paramétrage de workflow, Couplage
 un pilier de la fidélisation client.
avec la téléphonie ou réseaux sociaux
14

15. Le marketing: l’innovation efficace
Les tendances
Les points de vigilance
Qualité / Disponibilité des données  Organisation métiers / DSI
 Intégration avec les canaux  Focus attentes clients/ relation avec
 Définition transverse des règles/offres, la marque
 Intégration marketing/ventes  Volumétrie/Performance/Temps de
réponse
15

16. Le marché du CRM en un clin d’oeil
Suite CRM
Fonctionnelle
Dimension
Spécialistes Spécialistes Spécialistes
marketing Ventes Services
Réseaux sociaux, EFM
Technologique
Business
Spécialistes référentiels Spécialistes portails, Intelligence
Dimension
et intégration de acces-sibilité, self et analyse
données services prédictive
Suite Middleware
et analytique
16

17. Session plénière : Etat de l’art du CRM
Etat de l’art du marché
1
2 Retour d’expérience
3 Les « next practices » : cloud, réseaux
sociaux, mobilité, BigData

18. Contexte projet et objectifs
Contexte
6 M d’abonnés, 11 M d’abonnements gérés dans un Mainframe
Temps de mise sur le marché de nouvelles offres trop long
Une DSC qui souhaite diversifier ses partenaires => architecture
multi-site
De fortes volumétries à traiter en multi-canal
Objectifs
« Progicialiser » le SI client
Outiller la direction marketing
Refondre le poste de travail des conseillés
Amélioration de la DMT et vision 360
Facture abonné
18

19. La Roadmap initiale d’ISIS +
2005
T3 T4 2006 2007 2008
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1
V0 V1 V2 V3
Migration(s)
Campagne Campagne Marketing one to
marketing marketing one
(EMA Lot 1) (EMA Lot 2) (EMA Lot 3)
Business Business Business
Intelligence Intelligence Intelligence
Migration(s)
Lot Lot
Lot 1
2 3
Conception générale
du nouveau SI
Distribution
- Sélection de(s) v2.0
intégrateur(s) & Axée sur un groupe de clients. 4 pistes :
Migration(s)
solutions éditeurs
• VOD
- Conception métier • TNT v3.0
et définition des • FAI/Cablos v2.1
Migration(s)
processus cibles
• Offre nouvelle (terminal vendu)
- Définition de ou autre
l’architecture
technique
- Validation de la
feuille de route
Migration(s)
Gestion des droits
Optimisation & isolation du CGA
Migration(s)
Logistique aval Logistique full scope
Intégration des évolutions du CGA
Débranch
ement du
CGA
Évolutions du CGA
Période haute Période haute Période haute

20. Retour d’expérience CANAL+
• Refonte du SI Distribution (Traitement de la demande, V360°, Order,
Un grand marketing, commissionnement, logistique, Billing…
programme de • Mise en œuvre des modules Siebel (Order Management, RTD,
refonte du SI eCustomer, Call Center, …)
• Environnement téléphonique Genesys
CADRAGE
• 4 mois de cadrage (entre 20 et 30 personnes) permettant deInutilisé : le
décrire besoins
Définir les besoins de manière macro l’ensemble du à toutes les briques du SI
besoin associé scope fonctionnel construits à la cible,
Etape de cadrage évolution des process et
Associer les briques de ce scope à des applications = > processus totalement courvert ?
• Une véritable bibleprocessus
Détailler en fonction de votre lotissement les besoins et des interlocuteurs
• 2 briques essentielles sur des projets rapides
ISIS+ V1 : CONSTRUIRE BRIQUE PAR BRIQUE
• en temps métier : La gestion de campagne + la vision 360°
Des lots bien délimités en taille et
Quick win
Marketing et La réussite
Pas d’effet tunnel • Un mode task force et itératif - La recherche du standard
callcenteret pas en mode client fournisseur
Un travail en équipe • Equipe relativement resserrée mais une grande séniorité
• Essentiellement prise de commande et billing
LOTIR ET fonctionnel très important
• Un scope ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Des difficultés mais aussi
ISIS+ V2 un lot sur lequel il faut faire trop de concessions
Un lot trop gros est un retour d’expérience
• Un effet tunnel important : un projet trop long
Frustration des utilisateurs qui attendent trop longtemps l’outil et ses effets sur leur quotidien
• Beaucoup d’acteurs et de sociétés
20

21. Session plénière : Etat de l’art du CRM
Etat de l’art du marché
1
2 Retour d’expérience
3 Les « next practices » : cloud,
réseaux sociaux, mobilité, BigData

22. Le CRM, premier bénéficiaire des innovations technologiques

23. Big Data, ou le principe de la longue traîne, appliqué à
la gestion de l’information
« Aujourd’hui, nous avons vendu plus de livres qui ne se sont pas vendus hier
que nous n’avons vendu de livres que nous avons vendu aussi hier»
(amazon.com, via Josh Petersen & Wikipedia)
La BI telle qu’on la connait
- information provenant de SI internes de l’entreprise
- information en temps différé
- information modélisée à priori
Popularité
La BI telle qu’on la voudrait
- La BI telle qu’on la connait
- information externe
- information en « juste à temps »
- information non structurée
- information enrichie au fil de l’eau
Information disponible
23

24. Un exemple : le Big Data appliqué au secteur des
sciences de la vie (équipements médicaux)
Systèmes Données externes Données « non
(web, réseaux sociaux, Internet des objets
transactionnels partenaires)
structurées »
Hub de données
Modèles Sémantique
d’entreprise
Données de
Métriques
Règles de gestion référence et
Et KPI’s
catégorisation
Automatisation des BI opérationnelle et Performance Management et
décisions temps réel Applications décisionnelles
(règles et gestion d’evts complexes)
Architected Data marts
Data marts Ad hoc
24

25. Le temps de la convergence
Centré sur les interactions
Recherche d’expérience,
de satisfaction, de loyauté
et parrainage
Centré sur les transactions
et les processus de gestion
Recherche d’efficacité
pour l’entreprise,
optimisation du chiffre
d’affaires, réduction des
coûts
25

26. Le nouveau challenge du CRM: Un équilibre entre productivité et
Productivité proximité client (exemple sur le marketing)
Experience client
26

27. Mobilité et Social CRM : le CRM avec un grand R
Réseaux sociaux et mobilité sont devenues les priorités d’évolution pour les
Initiatives CRM
Source : Gartner
27

28. Mobilité et CRM social : les deux piliers d’une relation
client plus équilibrée
Etablir une connection permanente et personnalisée plutôt
qu’anonyme et réactive face aux événements externes
Mobilité Réseau sociaux
+
• Toujours connecté • Personalisé and engageant
• Expérience personnalisée • Gestion des contacts entrants
• Sensible au contexte (y compris la • Conversationnel
localisation) • Personne à Personne
• Là ou l’action doit avoir lieu • Viral
• Adapté à chaque situation (face à face,
self service)
“D’ici 2014, 20% des organisations
CRM “D’ici 2014, l’incapacité à
commerciales considéreront l’iPad
comme le principal terminal mobiles
orienté communiquer avec les clients via les
réseaux sociaux sera aussi pénalisant
qu’aujourd’hui via l’e-mail ou le
de leurs équipes commerciales”. client téléphone”.
28

29. Les réseaux sociaux : quels usages ? (1/2)

30. Les réseaux sociaux dans l’entreprise :
quels usages (2/2) ?
R&D Marketing Ventes Services RH
Ecouter ce qu’il
Mieux connaitre Intégrer les E-recrutement
Collecte des se dit sur la
les clients et réseaux sociaux
idées en interne marque et
leur réseaux comme canaux
influencer les
pour le service
débats Processus d’accueil
client
des nouveaux
Collecte des Récupérer des arrivants
idées (clients/ Défendre la demandes
partenaires) marque et la entrantes Gérer les tickets
promouvoir aux travers des
communautés Réseaux d’expertise
Aller chercher d’expertise
Feedback offre
les clients la ou
& produit Donner la parole
ils sont Mise en évidence
aux promoteurs
Gestion de des compétences et
communautés savoir faire
Organiser les
collaborations clients/Clubs
Co-création utilisateurs Plate-forme
Tracking social lors du d’acquisition de
des campagnes processus de compétences et
vente d’apprentissage (e-
Personnalisa- learning,
tion des Intégration des coaching…)
produits médias sociaux
dans le gestion Gestion des
des événements communautés
d’anciens employés
Social Social
Social CRM
30 Connaissance Collaboration

31. Etendre l'expérience client : étude de cas
Besoin de
Susciter le besoin consommation Exemple : Générer la demande
Besoin par lors de la sortie d’une nouvelle collection
(Burberry’s)
influence
Recherche Exemple : trouver un cadeau d’anniversaire
pour un ami sur amazon .com
Cycle de vie client
Prendre la Selection Conseiller la cliente dans les boutiques
décision Sephora
Decision
Achat
Exemple Nike+ community : 4 million de
Paiement membres, suivis pendant 600 millions de
kms dans 243 pays.
S’approprier le Gestion de budget personnel dans la
produit
Réception banque
Utiliser
Comparer Exemple : Créer une communauté B2C
Partager les
experiences sur le bien-être et les soins de la peau
Source : Fabio Cipriani Partager

32. Susciter le besoin : le cas Burberry’s
• Création d’une communauté en propre, “the
art of the trench ”, basé sur les blogs de
photos “de rue”
• Très forte capacité d’attraction sur
Facebook: 1 millions de fans en 1 an, 2 en
18 mois, 9 millions après 2,5 ans
• Pionniers pour la retransmission des défilés
en direct sur le net, désormais diffusé sur
Facebook, smartphones…
• Partenaire de Tweeter pendant la London
Fashion Week, afin de dévoiler la
collections en avant-première depuis les
coulisses
• Stratégie multi-canal (FB, Twitter, Youtube,
Instagram)
• Nouvelles collections en vente d’abord sur
Burberry.com, puis dans les magasins
32

33. Aiguiller vers la bonne décision d’achat : l’exemple
d’amazon
33

34. Aiguiller vers la bonne décision d’achat : l’exemple
de Séphora
34

35. S’approprier le produit : le cas Nike + ipod
35

36. S’approprier le produit : un exemple dans la banque
http://www.youtube.com/watch?v=rK6WLHNYjwM&eurl=unknown
36

37. Créer une communauté B2C sur le bien-être et les
soins de la peau
http://www.youtube.com/watch?v=_XlPaLL
BIKM
http://www.youtube.com/watch?v=_XlPaLLBIKM
37

38. Avancer dans la courbe de maturité du customer
experience management
Source Gartner
38

39. Construire les 4 piliers d’une stratégie Social CRM
Ecoute des réseaux sociaux Service Client
Ventes et marketing d’influence Conformité et code de conduitrs
39

40. En synthèse
Bâtir les fondations du CRM
• en bénéficiant de la maturité des packages pour accélérer les programmes de transformations …
Des initiatives CRM qui doivent se réinventer en permanence
• Des fonctions métier qui vivent une mutation profonde, notamment du fait des évolutions technologiques
successives qui transforment les principes fondateurs de la relation client
De nombreuses options technologiques qu’il faut considérer attentivement
• des plus structurantes (ex : software as a service) …
… aux plus génériques (ex : briques technologiques)
• qu’il faut avant tout savoir sélectionner et assembler  urbanisation et référentiels
Les processus comme prérequis, la relation et l’expérience pour faire la différence
• Interactions, réseaux sociaux, personnalisation, expérience
Quel est votre schéma directeur pour la relation client ?
• Scénario de re-engineering
• Scénario d’amélioration continue
• Scénario d’innovation
40

41. La parole est à nos partenaires
41