Veille prospective

Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances

…
La veille peut se positionner conceptuellement comme une
VEILLE, KM

composante de l’Intelligence Economique. Mais dans la pratique, les
entreprises séparent les deux activités. Elle est bien distincte du
management des connaissances, seule les modes de mise en oeuvre
sont proches.

Veille, prospective, intelligence
économique et management
des connaissances

Veille et Prospective
Prospective et veille contribuent
à préparer l’avenir. Il n’est cepen-
dant pas aisé de délimiter leurs
frontières et d’exprimer précisé-
ment leurs différences.
L’émergence de la prospective est
récente. Elle date des années 50
avec la création de la futurologie
aux Etats-Unis. C’est aussi
l’époque du développement de la
systémique. Avec la prospective,
il s’agit de construire une science
du futur se basant sur une
démarche rigoureuse et s’ap-
puyant sur des méthodes ration-
nelles, des outils méthodolo-
giques, mathématiques,
statistiques.
Depuis le début des années 90,
l’histoire de la veille se découpe L’apparition des cellules de veille Le déploiement de l’Internet a
en trois étapes : l’apparition des fut une première approche, mais permis de sensibiliser les collabo-
cellules de veille, le déploiement elle laissait les veilleurs isolés rateurs à la richesse information-
de l’Internet, la mise en oeuvre dans les entreprises et peu nelle sans pourtant fournir de
des outils spécialisés. outillés. moyens pour la maîtriser.

44 Qualitique n°161 - octobre 2004

S T R AT E G I E ET MANAGEMENT

Neuf types principaux de veille

La mise en oeuvre des outils spé-
cialisés accompagnée de l’organi-
sation et des processus adaptés a
offert la possibilité d’envisager
des activités de veille à haut
niveau de valeur ajoutée.

q La veille est un ensemble d’ac-
tivités orientées vers l’obtention
d’informations à caractère straté-
gique ou opérationnel sur l’évo-
lution de l’environnement, pour
viser la pertinence des processus
de décision à court ou moyen
terme.
Figure 1: positionnement de la veille et de la prospective
q Il existe actuellement neuf
types principaux de veille : stra-
tégique, sociétale, sectorielle, documentaire et diffusion ainsi rapidement possible les informa-
concurrentielle, commerciale, qu’administration. tions disponibles sur les sujets
fournisseurs, juridique et régle- q La veille fournit aux organisa- surveillés. Il s’agit d’une informa-
mentaire, image, technologique. tions de nombreux apports tion à consommation rapide. Par
q Du fait de l’intégration des comme : la connaissance des évo- delà l’immédiateté des faits, la
activités de veille dans les entre- lutions de l’environnement, prospective doit permettre
prises, de l’évolution de la notion l’identification des menaces et d’identifier les évolutions à
de processus, du développement des opportunités, l’appui à la moyen et long terme et les orga-
des systèmes d’information de prise de décisions, la dynamisa- niser dans des scénarios complets
veille… il faut faire évoluer le tion de l’innovation. d’évolution.
processus standard de veille et La logique de la veille est une
maintenant plutôt considérer un Le tableau (Figure 1) présente une logique factuelle. Sur la base de
processus qui regroupe les étapes analyse comparée de la veille et de faits avérés, la veille développe
suivantes : collecte d’informa- la prospective. ses analyses et ses synthèses.
tions, analyse, synthèse et diffu- Les objectifs de la veille et de la Celle de la prospective est projec-
sion et une activité de ciblage prospective sont différents. La tive. A partir de l’identification de
bien distincte. veille doit permettre à l’entrepri- tendances, la prospective met en
q Les principaux rôles dans une se d’identifier les évolutions de perspective leurs projections
organisation de veille sont : coor- son environnement, de les com- dans des scénarios d’évolution.
dinateur, observateurs, experts prendre et d’agir. La prospective La veille se positionne dans le
(optionnel), demandeurs, comité possède une finalité anticipatrice, contexte économique de l’entre-
de veille (optionnel). elle a pour vocation d ‘élaborer prise et des agents économiques,
q Un système d’information de des scénarios d’évolution qui c’est à dire celui de la micro-éco-
veille doit assurer les fonctionna- vont permettre aux uns et aux nomie. La prospective s’intéresse
lités suivantes : acquisition exter- autres de se positionner. à la société, aux entreprises dans
ne et interne, stockage et traite- La perspective chronologique leur ensemble et plus générale-
ment, analyse, mise en forme de la veille est de fournir le plus ment aux grands agrégats. Il
…

Qualitique n°161 - octobre 2004 45


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s’agit d’une approche macro-éco- vante extraite du rapport contrôle les éléments scienti-
nomique. CARAYON : " Fondamentale- fiques, technologiques et concur-
La mise en oeuvre de la veille ment, l’Intelligence Economique rentiels de l’entreprise. La protec-
s’opère sur différents registres :
l’organisation, les processus, les
«La protection des ressources d’une entreprise ne se base
systèmes d’information… Elle a pas exclusivement sur les systèmes et procédures, elle doit
vocation à s’intégrer dans l’entre- avant tout sensibiliser et impliquer les collaborateurs dans
prise. La prospective ne s’implé- leurs activités quotidiennes.»
mente pas. Elle se met en oeuvre
dans le cadre d’études.
Avec ses dernières évolutions, la a trois grandes vocations : tion des ressources d’une
prospective se rapproche de la q Maîtrise et protection du patri- entreprise ne se base pas exclusi-
veille. Elle est devenue beaucoup moine scientifique, technologique vement sur les systèmes et procé-
plus opérationnelle et aussi beau- et concurrentiel de l’entreprise, dures, elle doit avant tout sensi-
coup plus stratégique. Certains q Détection des menaces et biliser et impliquer les
combinent d’ailleurs les deux opportunités que l’entreprise collaborateurs dans leurs activités
notions sous l’appellation de peut affronter, quotidiennes.
"veille prospective". q Constitution de stratégies d’in- La détection des menaces et des
Les entreprises, surtout les fluences au service de l’entreprise. 1" opportunités que l’entreprise
grandes entreprises, mais aussi peut affronter positionne la socié-
certaines PME, n’hésitent plus à Cette définition donne une pers- té dans son environnement et
utiliser la prospective. Elles ont pective globale de l’intelligence examine comment les évolutions
trop raisonné dans le court terme économique, mais ce n’est pas la de celui-ci peuvent offrir des pos-
et se rendent compte maintenant définition officielle donnée par ce sibilités de développement com-
de l’intérêt de construire et de rapport, ce n’est qu’une parmi mercial, technologique… ou
visualiser des scénarios à plus celles qui sont proposées. créer des difficultés auprès des
long terme, par exemple pour se Par maîtrise et protection du clients, des fournisseurs et des
tenir informées sur les évolutions patrimoine scientifique, techno- partenaires. Il s’agit d’une
des métiers et anticiper les com- logique et concurrentiel de l’en- approche de veille.
pétences dont elles devraient dis- treprise, il faut entendre d’une Avec la constitution de stratégies
poser. De plus, les entreprises part l’identification précise du d’influence au service de l’entre-
n’hésitent plus à s’associer pour patrimoine de l’entreprise pré- prise, il s’agit de définir la maniè-
mener des études prospectives à sent dans les informations possé- re dont la société va utiliser le
grande échelle. Par exemple, le dées (brevets…), les modes de lobbying, les réseaux, la commu-
projet "Mobility 2030", ras- fonctionnement utilisés ou les nication ciblée… pour parvenir à
semble douze entreprises améri- savoir-faire des collaborateurs et ses fins : renforcer son image,
caines, japonaises et européennes d’autre part sa protection contre faire valoir ses intérêts, amener
appartenant aux secteur de l’au- les menaces accidentelles comme ses clients, concurrents, fournis-
tomobile et de l’industrie pétro- les erreurs dues à un manque seurs… à agir suivant ses
lière, qui ont lancé une vaste d’attention ou de compétence, les besoins.
étude sur ce que devrait être la catastrophes naturelles ainsi que Parler à la place d’un concurrent,
mobilité en 2030 et sur la façon les menaces intentionnelles influencer ses alliés, fragiliser son
d’y parvenir en prenant en comp- comme l’espionnage, le vol de image ou démoraliser son per-
te les principes de base du déve- données, la fraude… L’identifica- sonnel sont des actions contre un
loppement durable. tion et la protection du patrimoi- concurrent qui relèvent de la par-
ne de l’entreprise peuvent utiliser tie la plus secrète de l’intelligen-
Intelligence économique différentes approches. La plus ce économique.
Présenter l’intelligence écono- connue d’entre elles est l’ap- Ces actions ont pris de plus en
mique ne peut être mieux fait proche sécuritaire qui va consis- plus un contenu informationnel
qu’au travers de la citation sui- ter à identifier et mettre sous et certains ont introduit le



concept d’infoguerre pour expri-
mer cette évolution. Dans ce
contexte, il existe trois types de
stratégies possibles : la guerre
pour l’information, la guerre
contre l’information et la guerre
par l’information.
La première vise à réaliser l’inter-
ception ou le détournement d’in-
formations stratégiques et confi-
dentielles. La seconde a pour
objectif de priver le concurrent
de ses accès à l’information. La
dernière se positionne clairement
dans une perspective de désin-
formation et de manipulation. leurs concurrents. perspective de réalisation d’ac-
Il faut noter que l’intelligence Conceptuellement, il est possible tions offensives à destination des
économique ne doit cependant d’admettre que la veille s’intègre concurrents. A ce niveau, il ne
pas être réduite à ces actions de dans l’intelligence économique, s’agit plus de veille, mais d’intel-
guerre économique. dans les faits elle ne s’introduit ligence économique.
Même si l’intelligence écono- dans les entreprises que lorsque Dans le passage de la veille à l’in-
mique et la veille se rejoignent leur pratique des activités de telligence économique les war-
sur la nécessité de détecter les veille a atteint un certain niveau games sont des outils importants.
menaces et opportunités que de maturité. L’expérience montre Initialement utilisées dans le
l’entreprise peut avoir à affronter, qu’il existe trois niveaux de domaine militaire pour simuler
l’intelligence économique possè- maturité des organisations par les attaques ennemies suscep-
de une orientation beaucoup rapport à la veille tibles d’advenir et définir des
plus active, qu’il s’agisse de la q L’époque de l’information, ripostes adaptées, ces pratiques
maîtrise et de la protection du q L’époque de la gestion, sont maintenant utilisées par les
patrimoine de l’entreprise ou q L’époque de l’action. entreprises. Elles permettent aux
bien de la constitution de straté- A l’époque de l’information, la entreprises d’évaluer de manière
gies d’influence. veille vise surtout à fournir des dynamique leur compréhension
Certains praticiens de l’intelligen- informations aux responsables de de l’environnement et de ses évo-
ce économique ont cherché à l’organisation. Des lettres d’infor- lutions ainsi que leur capacité à
intégrer la veille dans un concept mation thématiques sont le plus réagir à des attaques inattendues.
global. Dans celui-ci, la partie de souvent utilisées. Il ressort le plus souvent des
surveillance de l’environnement Avec l’époque de la gestion, la séances de wargames un reposi-
de l’intelligence économique veille s’insère dans les processus tionnement des options de ges-
relèverait de la veille. En fait dans opérationnels comme le dévelop- tion et des propositions d’action
les entreprises, les praticiens de pement d’un nouveau produit, la offensives, notamment en termes
la veille ne se sont pas intégrés sélection d’un fournisseur… Elle de communication.
dans une telle approche. apporte, le plus souvent sous
Il faut indiquer cependant que forme de documents de synthèse, Management
certains grands groupes ont créé les éléments qui vont permettre des connaissances
des cellules spécialisées dans l’in- de valider ou d’affiner les choix Le management des connais-
telligence économique. Ils qui doivent être faits. sances est une discipline qui a
avaient une expérience dévelop- L’entrée dans l’époque de l’action pris depuis quelques années une
pée de la pratique de la veille et se traduit par l’organisation ampleur croissante qui amène
voulaient mettre en place des volontariste d’une consolidation certains auteurs à y intégrer les
actions offensives par rapport à des informations de veille dans la activités de veille. C’est pourquoi
…



…
ment, de structuration… Leur
«Aujourd’hui, les praticiens comme les universitaires s’accordent
mise à disposition est réalisée
à dire que le management des connaissances est un mode de
gestion systématique des savoir-faire et des connaissances dans dans des supports documentaires
les organisations dont la finalité est de leur permettre d’obtenir classiques.
un avantage compétitif.» L’approche de collaboration se
rapporte au processus de partage
des connaissances tacites. De
Aujourd’hui, les praticiens à distinguer deux approches de la manière opérationnelle, il s’agit
comme les universitaires s’accor- gestion des connaissances l’ap- avec cette approche de dévelop-
dent à dire que le management proche de capitalisation et l’ap- per les échanges et partages thé-
des connaissances est un mode proche de collaboration. matiques au sein de communau-
de gestion systématique des L’approche de capitalisation se tés de pratique.
savoir-faire et des connaissances rapporte au processus de trans- Une communauté de pratique est
dans les organisations dont la formation des connaissances un groupe de professionnels, de
finalité est de leur permettre tacites en connaissances expli- taille variable, qui partage des
d’obtenir un avantage compétitif. cites. De manière opérationnelle, connaissances, travaille
Il est ainsi reconnu que les orga- il s’agit avec cette approche de ensemble, crée des pratiques
nisations développent leurs recueillir, mettre en forme et communes, enrichit ses savoir-
savoir faire et connaissances au rendre disponibles les savoir-faire faire sur un domaine d’intérêt
travers de quatre grands proces- et les connaissances de collabora- commun (expertise, compé-
sus de transformation de l’état teurs. Il peut s’agir d’experts au tences, processus…) qui est l’ob-
des connaissances : sens strict du mot, mais des projet de leur engagement mutuel.
q la socialisation (partage de fessionnels disposant de savoir-
connaissances tacites), faire non codifiés et pourtant cri- Une communauté de pratique est
q l’externalisation (transforma- tiques pour l’organisation différente :
tion des connaissances tacites en peuvent aussi être sollicités, q d’un service ou d’un départe-
connaissances explicites), comme des techniciens de main- ment car elle établit une collégia-
q la combinaison (ré-arrange- tenance, des conducteurs de lité entre ses membres et ne vise
ment de connaissances expli- ligne de production… pas à en opérer le management,
cites), Pour les savoir-faire et connais- q d’une équipe de projet car elle
q l’intériorisation (transforma- sances techniques et complexes, fonctionne autour d’intérêts réci-
tion des connaissances explicites il peut parfois être nécessaire proques et non de la réalisation
en connaissances implicites). d’utiliser des techniques de des tâches et la fourniture des
modélisation et des modèles qui, livrables comme un projet,
L’analyse des projets de mise en même s’ils peuvent paraître abs- q d’un réseau, car elle n’est pas
oeuvre du management des cons, sont utiles. Ces travaux de fondée sur un ensemble de rela-
connaissances, qu’il s’agisse de modélisation et de mise en forme tions interpersonnelles mais se
mise en place d’un système auto- se concrétisent dans la réalisation positionne sur un autre registre,
matisé de conduite des hauts- de livres de connaissances ou des la fédération de professionnels
fourneaux, de couplage d’une référentiels métiers. Dans le autour d’un ou plusieurs sujets
planification fine des projets de choix d’une méthode de modéli- qui les préoccupent.
développement des produits avec sation, un compromis est à réali-
une gestion des savoir-faire de ser entre la richesse portée par les D’un point de vue analytique, il
conception, de fixation et de modèles et le niveau d’investisse- est possible de décrire une com-
mise à disposition des éléments ment intellectuel nécessaire pour munauté de pratique à partir des
réutilisables des opérations d’im- y accéder. éléments suivants :
plémentation d’atelier de peintu- Sinon les mots usuels sont utili- q Le domaine qui décrit son
re ou encore d’organisation et sés et la mise en forme des thème,
d’outillage du partage des savoir- savoir-faire se fait surtout à partir q L’organisation de la commu-
faire et acquis techniques, amène d’opérations d’analyse, de classe- nauté qui permet d’en préciser



Positionnement de la Veille et du Management des connaissances

les membres, sances impose donc de s’interro-
q La pratique qui assure la des- «Une communauté de pratique a ger sur les liens entre la veille et
cription de ses activités et du besoin, pour fonctionner, de la capitalisation des connais-
contenu de ses échanges. ressources internes et d’un sances comme ceux de la veille
Une communauté de pratique a support externe.» avec le travail collaboratif.
besoin, pour fonctionner, de res-
sources internes et d’un support Les objectifs de la veille et du
externe. Pour ce qui concerne les amenée à se disperser lorsque management des connaissances
ressources internes, la commu- l’essentiel des échanges à réaliser sont très clairement différents. La
nauté de pratique doit disposer entre ses membres a été fait. Si veille a principalement une voca-
d’un animateur, d’un gestionnai- une telle situation arrive, l’impor- tion anticipatrice, elle doit per-
re de la documentation, d’experts tant est de capitaliser les travaux mettre à l’entreprise d’identifier
thématiques et bien entendu de réalisés. les évolutions de son environne-
membres de base. Il peut exister des communautés ment, de les comprendre et
Le support externe doit principa- de pratique, formelles ou infor- d’agir. Le management des
lement être fourni par un spon- melles, réelles ou virtuelles, connaissances possède une fina-
sor qui va s’attacher à bien insé- mono ou multi-fonctionnelles, lité adaptatrice, il permet aux
rer la communauté dans internes à l’entreprise ou incluant collaborateurs d’acquérir plus
l’organisation en lui fournissant fournisseurs, clients et parte- rapidement des connaissances
notamment des moyens et qui va naires, nationales ou internatio- par partage ou par consultation
assurer la cohérence entre les dif- nales… et ainsi de développer leur per-
férentes communautés de pra- En résumé et de manière imagée, formance et celle de l’entreprise.
tique existantes. l’approche de capitalisation fait La perspective chronologique de
Par ailleurs, il ne faut pas conce- référence au stock et ses concepts la veille est de fournir le plus
voir linéairement la vie d’une de base sont la mémoire d’entre- rapidement possible les informa-
communauté de pratique. Sa vie prise et la gestion documentaire, tions disponibles sur les sujets
traverse plusieurs stades : prépa- l’approche de collaboration fait que l’on surveille. Il s’agit d’une
ration, constitution, maturité, référence au flux et ses concepts information à consommation
activité. Dans certaines de ces de base sont le partage des rapide. La capitalisation des
phases il peut y avoir des hauts et connaissances et la communauté connaissances se positionne sur
des bas . De plus la pérennité de pratique. le long terme car elle vise à la
d’une communauté de pratique Positionner la veille par rapport réutilisation des savoirs et des
n’est pas garantie et elle peut être au management des connais- savoir-faire. L’horizon de la colla-
…



…
boration est entre les deux car pour la veille est dédié à cette veille et management des
elle se positionne dans une dyna- activité. C’est le portail qui est connaissances tend à disparaître.
mique d’échange et de partage. utilisé pour les activités collabo- Même, si en théorie, la prospecti-
La cible de la veille est très claire- ratives. Le système d’information ve et la veille n’ont pas de domai-
ment l’environnement, c’est à utilisé pour la capitalisation des ne de recouvrement, elles sem-
dire l’extérieur de l’entreprise. A connaissances est typiquement la blent actuellement se rapprocher
l’opposé, la capitalisation vise les gestion documentaire. à travers le concept de " veille
savoirs internes à l’entreprise. Les La démarche de mise en oeuvre prospective ".
activités de collaboration concer- de la veille nécessite un axe de La veille peut se positionner
nent le plus couramment l’inté- conduite du changement pour conceptuellement comme une
rieur de l’entreprise mais elles les sources humaines et un axe composante de l’intelligence éco-
peuvent aussi impliquer les technologique pour les sources nomique, mais dans la pratique
clients et les fournisseurs. électroniques. La mise en oeuvre les entreprises sont bien loin de
organisée des activités de colla- maîtriser les techniques de l’in-
Les informations utilisées par la boration nécessite elle aussi une fluence et séparent en règle géné-
veille sont des données transfor- conduite du changement adap- rale les deux activités.
mées en informations. Le mana- tée. Il n’existe pas de démarche Qu’il s’agisse des objectifs, de la
gement des connaissances por- standard de mise en oeuvre de la perspective chronologique, de la
tent sur des savoirs et des capitalisation des connaissances. cible, des informations utilisées,
savoir-faire. Le positionnement de la veille du processus, de l’organisation,
par rapport aux deux compo- du système d’information la
Le processus de veille a été pré- santes du management des veille est bien distincte du mana-
senté plus haut. Le processus de connaissances étant effectué, il gement des connaissances, seule
capitalisation des connaissances reste à examiner la possibilité de les modes de mise en oeuvre sont
rassemble les étapes suivantes : capitaliser les connaissances de proches.
extraction des connaissances des veille et de faire fonctionner la
experts, mise en forme éventuel- veille sur un mode collaboratif. 1) Rapport au Premier Ministre de
lement dans des modèles, valida- En fait, il n’est pas possible de Bernard CARAYON, député du
tion de la formalisation et mise à capitaliser les informations Tarn juin 2003 – page 111
disposition. Il n’existe pas de recueillies car elles ont une durée
processus standard de collabora- de vie trop courte. Cependant DENIS MEINGAN
tion. Si besoin, est un processus dans une perspective de veille DIRECTEUR ASSOCIÉ
spécifique peut être défini pour mobilisant des experts, comme KNOWLEDGE CONSULT
les activités collaboratives consi- certaines veilles technologiques, ISABELLE LEBO
dérées. la capitalisation des informations EXPERT CONSULTANT
de veille contextualisées par les KNOWLEDGE CONSULT
L’organisation de la veille et celle experts peut être envisagée.
des activités de collaboration Cette approche peut être prolon-
sont très proches, les noms chan- gée dans la veille collaborative
gent mais ce sont les mêmes qui vise à faire fonctionner la
fonctions coordinateur pour le veille sur le mode de l’échange et
réseau de veille et animateur du partage de " sachants ". Bien
pour la communauté de pra- que non applicable dans tous les
tique. Il n’existe pas d’organisa- contextes de veille, cette
tion standard de mise en oeuvre approche est néanmoins à retenir
de la capitalisation des connais- dans certains cas.
sances dans la mesure où cette Dans ce contexte précis, il est
activité est le plus souvent ponc- presque possible de parler de
tuelle. communauté de pratique d’ex-
Le système d’information utilisé perts et ainsi la frontière entre


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