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White Paper

Cloud TRANSFORMATION

Service client
Piloter ses interactions tout au long du parcours client
Référentiel
client unifié
et historisation
multicanale
des interactions

Développer l’inteligence
entre ACD et CRM
pour gagner en efficacité
opérationnelle dans
le service client

Développer la qualité
des interventions sur site
en prolongement
du service client

Nécessité de gérer
l’accessibilité
mobile du
service client

Management Consulting • Business Solutions • Technology Services

Alain Attias
Co-fondateur Kerensen
Consulting Group

Michel Assouline
Co-fondateur Kerensen
Consulting Group

« We are creating customer value »

2

Service client : piloter ses interactions tout au long du parcours client

Kerensen Consulting
46 rue Pierre Charron
75008 Paris
Tél : +33 (0)1 56 91 50 20
www.kerensen.com
Rédaction :
Manager en charge
de la practice Service Cloud :
Guillaume Baraton
Marketing et
communication :
Chef de projet Marketing :
Marie-Charlotte de Jaurias
Conception graphique :
Agence Rouge Cactus :
Serge Tiar
Crédit photos :
Fotolia,Skiss, Rouge cactus,
Istock photos.

Guillaume Baraton
Senior Manager
Service Cloud

Ce livre blanc a été réalisé par les équipes Service Cloud de
Kerensen Consulting sur le thème du Cloud Computing et des
transformations induites pour les entreprises.
Le Cloud applicatif et la Cloud Transformation sont à présent
des sujets d’attention majeurs pour le service client des
entreprise et plus largement le Management qui accompagne
et pilote la business transformation dans les organisations.
Le Cloud Computing, en tant qu’innovation majeure, est un
levier de transformation d’entreprise. Il offre de nouveaux
moyens à la fois technologiques, financiers, méthodologiques
pour conduire avec succès cette transformation, depuis les
initiatives stratégiques, jusqu’à l’industrialisation.
Les équipes de Kerensen Consulting ont mis au point « Cloud
Transformation for Service Client© », une approche packagée
de transformation.
Ce livre vous propose quelques solutions issues de nos
expériences récentes.
Guillaume Baraton

3

Kerensen Consulting - Cloud Transformation - White Paper Service cloud

PLACEZ LE CLIENT

AU CŒUR DE VOTRE STRATÉGIE

4


Sommaire
1

Page

8

Avant-propos

2

Pages

12 à 15

Pages

18 à 31

Introduction
2.1 Les fondamentaux du service client
2.2 Quels enjeux dans les années à venir ?

3
De la nécessité de disposer d’un référentiel
client unifié et d’une historisation
multicanale des interactions
3.1 Du multicanal au cross-canal
3.2 Une vision unifiée entre les acteurs
3.2.1 De la gestion en silo à la gestion en réseau
3.2.2 Construire une culture d’entreprise autour du client

3.3 es nouveaux canaux et habitudes à prendre en compte
D
autour des interactions sociales
3.3.1 La déferlante des réseaux sociaux
3.3.2 Des médias sociaux grand public aux médias sociaux d’entreprise
3.3.3 Impacts sur les services clients

5


4

Pages

34 à 47

De l’importance de laisser au client le choix
de s’organiser pour contacter son centre de service,
et de répondre efficament à ses demandes
4.1 La mobilité, un accélérateur de comportements 2.0
4.2 Appropriation du web par les clients et conséquences
4.3 Le client, premier réseau d’influence
4.3.1 Développer la co-création
4.3.2 crowdsourcing : facteur de développement
Le
de l’engagement du client ?

4.4 Le développement de la génération self-service
4.4.1 Le partage de la connaissance
4.4.2 Le call back et le chat pour accompagner le self-service
4.4.3 Vers un abandon des autres médias ?

4.5 Recueillir enfin le sentiment du client et le lier à l’interaction

5

Pages

50 à 55

Pages

58 à 61

De l’opportunité de développer l’intelligence
entre ACD et CRM pour gagner en efficacité
operationnelle dans le service client
5.1 Routage intelligent des interactions et CRM
5.2 Les appels sortants, intimement liés au CRM et à l’ACD
5.3 Le rôle des conseillers et leur attribution des canaux

6

De l’importance de développer la qualité
des interventions sur site en prolongement du service client
6.1 es atouts de la gestion du field service dans le service client
L
6.2 La mobilité dans le field service

6


7

Pages

64 à 69

D
e l’urgence à gagner du temps
pour s’adapter à ces nouvelles contraintes
et transformer son service client
7.1 Les principes du Cloud
7.2 La démonstration par la valeur (Proof of value)
7.3 Le Cloud simplifie les intégrations Web 2.0
7.4 La collaboration, un élément souvent natif du Cloud
7.5 a méthode Scrum, un formidable accélérateur
L
pour les projets complexes

8

Page

72

Page

74

Page

75

CONCLUSION

9
À propos de Kerensen Consulting

10
Contacts

7


1 - Avant-propos
Près d’un Français sur deux (46 %) a eu recours à un service
client au cours des 12 derniers mois. Leurs exigences en la
matière sont toujours de mise puisque les notes attribuées
ne dépassent pas 7/10, quel que soit le canal de communication ou le secteur d’activité.
Le facteur « relation client » gagne en importance dans le
cœur des consommateurs. Ils sont d’ailleurs 84% à reconnaître que le service client d’une entreprise influence l’image
globale qu’ils en ont.
Fort de ces deux constats dressés par l’observatoire 2012
des services client, l’équipe de la practice Service Cloud de
Kerensen Consulting a choisi de vous proposer un livre blanc
dédié à ces services clients.
Ce document poursuit 3 objectifs :
1. ous apporter un éclairage sur
v
composantes du service client,

les

différentes

2. ous guider à travers les différentes étapes concrètes
v
pour améliorer et piloter efficacement votre service client,
3. t enfin, de façon transverse, vous préciser comment le
e
Cloud est un accélérateur formidable pour soutenir votre
stratégie de service client et augmenter votre business.
En effet, la relation client a toujours été un sujet majeur dans
les préoccupations business. Les chiffres clés du secteur qui
lient service client et business sont éloquents :

8


En effet, la relation client a toujours été un sujet majeur dans
les préoccupations business. Les chiffres clés du secteur qui
lient service client et business sont éloquents :

des clients ont
indiqué qu'une
bonne expérience
avec un service
client conduisait à
acheter davantage
avec la même
entreprise

des clients on indiqué
avoir changé de
marque à cause d'une
mauvaise expérience
avec le service client

des clients ont
recommandé à d'autres
de ne pas acheter
un produit auprès
d'une marque à cause
de leur mésaventure
avec le service client

Indicateurs de satisfaction Service Client et Business

Dorénavant, cette relation client doit s’inscrire dans un circuit
d’amélioration continue, en adaptant service client et environnement technologique, en perpétuelle transformation.
Le service client reflète l’image de l’entreprise et une relation
client réussie positionne sa clientèle au cœur de sa société.
Introduire cette stratégie d’organisation autour du client est
un élément tangible de différenciation. Transformer son service client grâce à l’adoption de technologies Cloud permet
une agilité et une rapidité qui sont des éléments clés dans la
réussite d’une transformation.
Toute l’équipe de la practice Service Cloud de Kerensen
Consulting vous souhaite une bonne lecture de ce livre blanc
et espère que vous y trouverez sinon des réponses à vos
enjeux, au moins matière à réflexion, et pistes concrètes de
transformation sur ce domaine majeur du service client.

9


10


Définissez les enjeux
de votre service client

11


2 - Introduction
Il ne s’agit pas ici de redessiner l’historique de la relation
client mais bien de rappeler les fondamentaux et les enjeux
du service client afin de dresser les contours de l’étude.

2.1 Les fondamentaux du service client
Les valeurs fondamentales du service client se sont
approfondies mais elles n‘ont pas cessé de s’orienter autour
de quatre principaux axes : l’écoute, la compréhension, la
réactivité du conseiller et la satisfaction du client.

Écouter
Comprendre

Réagir

Satisfaire
Les 4 piliers du service client
(source Kerensen Consulting)

Le service client gère toutes sortes de fonctions, comme par
exemple :
- a réception des interactions et transfert
l
des correspondances,
- a gestion des demandes post-achat
l
(réclamation, assurance),
- ’organisation et la gestion des prestations techniques,
l
- des demandes d’informations simples, etc.

12


La satisfaction globale du client revet une importance
capitale. Cet enjeu est de taille puisque des retours positifs
sont synonymes de levier de fidélisation de vos clients. Or,
aujourd’hui une entreprise ne peut être performante que si
elle entretient une relation avec ses clients, ces derniers étant
indispensables à sa survie.
Pour y voir plus clair, sur les éléments concrets attendus
par les clients, partageons avec vous quelques chiffres sur
l’importance qu’ils accordent à différents thèmes (source
Observatoire des services clients 2012) :
Pour les caractéristiques suivantes, sur une note de 1 à 10, comment
jugez-vous la qualité de vos contacts avec les services clients ?
(Base = 466)
L’amabilité des conseillers

6,72 (7,00)
6,02 (6,25)
6,00 (6,12)

Le professionnalisme des conseillers
La réponse à votre demande

5,95 (6,12)
5,84 (6,17)
5,79 (5,82)
5,64 (5,81)
5,62 (5,79)

Les explications fournies
La maitrise de la langue
La personnalisation des échanges
La rapidité de traitement
de votre demande
La facilité de contact
Le temps de réponse
Le temps d’attente

5,29 (5,09)
4,34 (4,43)

Ces chiffres nous confortent dans le fait que l’aspect humain
est primordial (empathie) dans cette relation, et qu’il doit être complété par différents éléments que nous verrons tout au long
de notre étude.

2011/
(xx %) = % 2011

2011

Source « observatoire des services clients 2012

13


2.2 uels enjeux dans les années
Q
à venir ?
A travers les différents projets que Kerensen Consulting a
menés récemment, ses experts ont pu déceler des tendances, des questions récurrentes et des préoccupations majeures sur ce sujet du service client. Voici quelques exemples de
questions, préoccupant tant la direction que la DSI, moteurs
essentiels dans la prise de décision. Ces questions dessinent
les enjeux de demain :
- omment puis-je avoir une réelle vision multi
C
ou cross canale des interactions de mes clients ?
- omment profiter de chaque interaction pour augmenter
C
mon business ?
- omment ne pas multiplier les outils pour disposer
C
d’un pilotage global simple ?
- omment organiser mon expertise au sein de son centre
C
de service client (front, back, mélange, etc.) ?
- omment mettre en œuvre ses processus dans
C
des outils sans y passer plusieurs années (ce qui conduit
inévitablement à un écart avec les processus réels, une
fois qu’ils ont implémentés) ?
- omment coordonner les différents services
C
(marketing, service client, vente) pour leur donner une
vraie vision consolidée de nos clients ?
- uis-je gérer un projet CRM sans avoir recours à de lourP
des infrastructures ?
- aut-il faire un lien entre les outils de routage des interacF
tions (ACD) et les CRM ? Pour quelle valeur business ?
- uis-je transformer mon service client par l’adoption de
P
nouvelles technologies ? Qu’est-ce que cela va m’apporter ? Est-ce nécessaire ?
- omment partager ma connaissance au sein de l’entreC
prise, et la propager à l’extérieur pour réduire le nombre
de mes interactions à traiter ?

14


- uis-je intégrer les réseaux sociaux simplement avec mon
P
CRM ?
- uis-je mettre des communautés à disposition
P
de mes clients ? Quels en seront les bénéfices ?
- Puis-je réduire mon temps de refonte d’un service client ?
- ois-je savoir traiter interactions réelles et virtuelles ?
D
Pour quels gains ?

Les enjeux du service clients

Réseaux
sociaux

CRM

Front/
Back

Interactions
clients

Source : Kerensen Consulting

Suite à ces premières réflexions et questions, l’équipe
Service Cloud de Kerensen, par son expertise, vous propose
de découvrir différents retours d’expérience et intuitions qui
se sont révélés au cours des différents projets réalisés par les
membres de son équipe.

15


16


Construisez

une vraie relation

17


3 - e la nécessité de disposer
D
d’un référentiel client unifié
et d’une historisation
multicanale des interactions

«Un pilotage du contact client réussi
place ce dernier au cœur de la stratégie de l’entreprise»
La vision et un pilotage globaux améliorent la relation client,
dans le sens où l’on rejoint les préoccupations majeures
des clients à savoir la reconnaissance de son parcours,
et de ses actions envers la marque. Ainsi, pour réaliser ce
paradigme, l’entreprise doit s’engager à fournir une vision
360° à l’ensemble de ses collaborateurs : les téléconseillers
mais aussi tous ceux qui vont intervenir dans la chaîne de
traitement de l’interaction. Cela assure une dynamique
de la connaissance partagée et une prestation de service
personnalisée au client, quel que soit le canal utilisé par le
client, avec une vraie cohérence multicanale. Effectivement,
un client ne choisit pas un canal de communication pour
disposer d’offres différentes, mais tout simplement parce
qu’ils s’adaptent plus ou moins aux différentes situations
(horaire, mobilité, immédiateté, etc.).
La construction d’une base de données commune est aussi
complexe à mettre en place que l’ensemble des processus
métier (même si nous verrons que des techniques permettent de simplifier ce genre d’intégration). Afin de réussir son
intégration CRM au sein du centre d’appels, des référentiels
clients sont à construire. Les référentiels se définissent selon
les besoins des fonctions de l’entreprise : marketing, com-

18


mercial, production, service client, etc. Les données doivent
être structurées et hiérarchisées afin de mettre en avant les
informations utiles à l’ensemble des collaborateurs.
Le plus important réside souvent dans le partage de ces
mêmes informations de façon transverses. Savoir partager
ces « référentiels » commerciaux aux conseillers qui traitent
d’interactions de service après-vente se révèle souvent
extrèmement utile. Savoir qu’une négociation commerciale
se joue lors du traitement d’un incident ou d’une réclamation
peut tout à la fois être un frein au business ou un accélérateur
fort de closing en fonction de la qualité de la prestation ; d’où
l’importance accrue de la réussir plus particulièrement selon
le contexte.

«Une vision unifiée du client

est génératrice de valeur puisqu’elle
permet une exécution rapide des
prises de décision

»

La réduction des coûts de fonctionnement est garantie ainsi
que la satisfaction client. Le référentiel unique assure une
gestion de la cohérence du parcours et un système d’indexation peut compléter son utilisation.
L’ensemble des données est un vrai outil d’aide à la décision
puisque ces dernières permettent de qualifier les clients
et prospects. Le développement en interne d’un expert en
datamining est un levier de fidélisation des clients. L’analyse
des données permet de réaliser des travaux de segmentation
afin de regrouper les clients avec les bonnes offres et de
garantir une réponse personnalisée.
Etre capable lors d’une interaction de service client de
proposer une vente additionnelle est une technique qui

19


devient possible grâce à ce référentiel unifié. C’est le « bon
geste au bon moment ». Le développement de l’analyse des
données assure la détection des besoins et des opportunités
commerciales. La qualification des contacts est enrichie
donnant lieu à un retour certain des campagnes e-mailing.
L’historisation joue donc un rôle clé dans le stockage des
données. L’identification d’informations pertinentes se
simplifie grâce au référentiel client unique.
D’où finalement l’importance de disposer de ce référentiel
unique au sein de sa relation client.

3.1 Du multicanal au cross-canal
L’entreprise est par essence souvent multicanale voire crosscanale. Le parcours qu’elle doit proposer à son client doit
s’adapter aux attentes du consommateur, où chaque point de
contact correspond à une technologie (site internet, mobile,
réseaux sociaux, téléphone, etc.).
Diverses données client sont obtenues de ces différents
canaux. L’entreprise doit donc se les approprier pour les
développer en interne. Elles doivent être stockées dans ce
fameux référentiel unique des interactions que nous avons
abordé précédemment.
La gestion du contact client doit être cohérente pour
l’ensemble des canaux. Il est nécessaire de s’adapter aux
évolutions technologiques et concurrentielles. Par exemple,
alors que les tablettes n’ont pas été prises en compte
à leur sortie, 64% des Français la déclarent aujourd’hui
complémentaire au smartphone1. Cet engouement s’inscrit
dans une logique de multi-équipement.

1 Baromètre des usages multi-écrans d’Iligo, janvier 2013

20


« En 2012, les français

ont utilisé 2,7 canaux
de contacts différents !

»

La capacité de l’entreprise à visualiser dans une interface
unifiée l’ensemble des interactions service clients de tous les
canaux est un objectif qui délivre pour le client beaucoup de
valeur (reconnaissance de son parcours, cohérence établie,
etc.). Un des points d’attention actuel que nous remonte
notre équipe est de préférer la vision unifiée plutôt que le
best of breed (le meilleur de chaque technologie) car il est
plus important de savoir reconnaître l’expérience multicanale
du client, que d’être capable de lui offrir des services très
avancés sur chacun de ces canaux.

21


2.2 Une vision unifiée entre les acteurs
2.2.1 De la gestion en silo à la gestion en réseau
Traditionnellement fondées sur des structures à caractère
fonctionnel, les entreprises revoient leur organisation du
travail. Ce changement est nécessaire afin de maintenir leur
compétitivité ou d’accroître leur performance. Selon une
étude publiée en janvier 2013, la gestion dite en silo tend à
disparaître : une régression de 11% à 15% est notée entre
2012 et 2013.
L’organisation privilégiée par les entreprises interrogées est
une « relation client gérée au sein de plusieurs directions
très fortement intégrées bien qu’indépendantes ». Ici, les
entreprises soulèvent leur besoin de briser la gestion en
silo entre les différentes unités d’organisation. Les barrières
fonctionnelles évoluent vers une organisation horizontale
orientée client.
Un des points intéressants à soulever est la façon dont
les entreprises peuvent mettre en place ces nouvelles
organisations et briser ces silos. Voici deux gestions
managériales que nous avons identifiées dans nos différents
projets :
- a gestion par processus met l’accent sur la complémenL
tarité et l’interdépendance des métiers. Le responsable de
processus est en mesure d’atteindre des objectifs de bon
fonctionnement et d’amélioration du processus. Les indicateurs de pilotage du processus sont orientés client.
- a gestion par projets permet de regrouper différentes
L
compétences de services ou de directions au sein d’un
même groupe de travail. Par définition, le projet est défini
dans le temps, ce qui lui confère un cycle de vie.
Chacun de ces modes de management transversaux possède
ses avantages et ses limites. Néanmoins, ces architectures
ont prouvé leur efficacité et sont sources d’agilité. Une
nouvelle forme se révèle, alliant l’avantage du collaboratif
et du structural : la gestion par réseau, autour d’animateurs
réseaux, permet de concrétiser les nouveaux enjeux de
l’entreprise.

22


2.2.2
Construire une culture d’entreprise
autour du client
Le défi à venir pour les entreprises est donc de délaisser la
gestion en silo pour mettre à profit le décloisonnement de
l’entreprise. Les outils peuvent se déployer et s’articuler entre eux mais rien n’est établi sans une équipe cohérente. En
effet, le succès d’un service client ne se mesure pas uniquement d’un point de vue technique. L’entreprise doit être capable de fédérer tous ses collaborateurs autour d’un même
objectif.
Une des premières missions à gérer pour affiner son service
client est donc de fixer des objectifs de plus hauts niveaux
incitant ainsi chaque collaborateur à fluidifier le parcours du
client. Les notions de partage, de connaissance et d’échange
doivent constituer l’ADN de l’entreprise. Dans un deuxième
temps, la conduite de changement conforte les équipes et
consolide la vision d’entreprise autour du client. Cette organisation va s’accompagner de formations et d’ateliers pour
insuffler une culture de partage aux collaborateurs

23


La culture de l’entreprise autour de son client
Mobilité
Échanger
Cibler
Collaborer

Se connecter
Interagir
Automatiser

Placer le client au cœur de sa culture d’entreprise peut être
très rapidement perçu comme un avantage concurrentiel.
Le baromètre Service Clients d’American Express, montre
que 57% des personnes interrogées sont prêtes à payer 9%
de plus pour un excellent service client2. Ce chiffre révèle
l’influence du service client sur les ventes.
L’entreprise ne doit pas oublier que les clients sont ses
meilleurs porte-parole. Une stratégie de fidélisation est ainsi
préconisée afin de prendre le temps de personnaliser et de
différencier au maximum le service rendu aux clients. Un
client fidèle est source de satisfaction et véhicule une image
positive de l’entreprise.
Le client au centre de l’entreprise détermine une nouvelle
orientation pour la société. Les dialogues s’installeront de
manière naturelle et une synergie de collaboration se mettra
en place. La marche vers l’entreprise sociale et collaborative
est engagée. Désentraver les freins existants entre les différents services devient une nécessité.

2

24

Le baromètre Service Clients d’American Express, février 2011


2.3 es nouveaux canaux et habitudes
D
à prendre en compte autour
des interactions sociales
2.3.1 La déferlante des réseaux sociaux
Avec plus d’un milliard de personnes inscrites3, Facebook
serait le troisième pays « virtuel » dans le monde. Il est au
sommet du trio, suivi de la plateforme de micro-blogging
Twitter et de Google+. Très rapidement, les internautes ont
su prendre en main ces nouvelles plateformes.
Comment expliquer un tel engouement de la part des
consommateurs ? Qu’est-ce qui les pousse, par exemple, à
aimer une page sur Facebook ? La première raison évoquée
par les consommateurs est le contact avec la marque4 : ils
apprécient l’actualité, notamment l’information sur le lancement de nouveaux produits et évidemment les promotions.
Néanmoins, cette réalité n’est pas celle perçue par les entreprises. Pour elles, l’intérêt d’aimer une page se traduit
davantage par la communication d’informations pertinentes
avec un contenu agréable à lire. Les entreprises se sont donc
confrontées aux envies des consommateurs et ont adapté
une stratégie spécifique sur tous ces médias. L’intrusion des
médias sociaux dans la sphère professionnelle s’est rapidement propagée, conduisant les entreprises à se positionner
sur ce nouveau marché.
Les réseaux sociaux supplantent l’email :
point d’inflexion 2010

« En 2014, plus de la moitié des interactions clients
devrait passer par des canaux digitaux ! »

2007
3
4

2008

2009

Utilisateurs de
réseaux sociaux
Utilisateurs
de messagerie

2010

2011

Key Facts Facebook, février 2013
Etude « Variance in the Social Brand Experience » de CMO Council, 2011

25


2.3.2 es médias sociaux grand public
D
aux médias sociaux d’entreprise
Les médias sociaux ouvrent de nouvelles opportunités aux
entreprises. Ce positionnement répond aux enjeux de réactivité
du marché puisque l’entreprise bâtit une veille efficace. Les
informations sont nombreuses et une sélection préalable
permet de les identifier selon son marché, sa technologie ou
bien encore ses concurrents. Toute la stratégie des médias
sociaux réside dans la mise en valeur de la communauté.
Les notions de marketing viral et de marketing participatif
apparaissent. En effet, la viralité des réseaux sociaux est
indéniable : ce sont les internautes qui diffusent, partagent
et transmettent les informations. Les consommateurs
deviennent de véritables acteurs en communiquant sur un
produit dans une communauté. Leurs avis sont mieux pris
en compte par les entreprises, qui les mettent à profit dans
leur stratégie.
Le rôle du service client, via des community managers,
est notamment d’animer ces communautés, éteindre les
incendies si nécessaire, aider les clients à devenir des
ambassadeurs de la marque, etc.
2.3.3 Impacts sur les services clients
L’avènement des réseaux sociaux a bousculé l’organisation
et les méthodes de travail, mais elle a aussi transformé les
comportements. Les individus sont ultra-connectés et vivent
dans l’immédiateté. Ce phénomène se multiplie avec le
lancement des smartphones et autres tablettes.
La nouvelle organisation de l’entreprise doit entretenir le
contact avec ce client dans ses interactions « temps réel ». Le
dialogue s’installe de manière plus concrète et plus humaine.
Les consommateurs expriment leur envie d’interactions
et de partage, notamment via les réseaux sociaux. 61%5
des utilisateurs de réseaux sociaux souhaitent donner leur
opinion sur des marques ou des produits. Parmi les différents
avis postés, on compte 90%6 d’internautes satisfaits de la
fiabilité de l’information divulguée sur ces réseaux.
5 et 6

26

Mediaventilo, «40 chiffres clés Social Media pour 2012», 5 mars 2012


Ces chiffres expriment les attentes auxquelles les marques
doivent répondre : la réciprocité, la réactivité, la cohérence
et la transparence. Ceci s’explique, entre autre, par les
temps de réponse accordés à chaque média : un e-mail de
réclamation doit être traité dans les 24 heures qui suivent
sa réception, un commentaire sur Facebook en moins de 4
heures et un tweet en moins de 2h, après quoi l’information
est considérée comme obsolète !
Pour entretenir cet échange, des applications comme Via
Hector, lancée en février 2013, n’hésitent pas à jouer le
rôle de médiateur entre l’entreprise et le consommateur.
En trois clics, le consommateur dépose sa réclamation ou
son message directement à l’entreprise avant, pendant ou
après son expérience. L’avantage est clairement identifié par
les entreprises : grâce à cette application, leur e-réputation
sur les réseaux sociaux est positive…encore faut-il qu’elles
acceptent un nouveau canal de communication avec leur
client !

27


Concernant l’impact de cette vague sociale pour le service
client, il est multiple. Il offre tout d’abord de nouvelles
perspectives d’échanges avec le client. En outre, il est plus
simple de diriger le consommateur vers le canal approprié
et donc de gérer les flux. Une meilleure connaissance du
client est apportée puisque des informations personnelles
ou d’ordres affectifs sont largement divulguées sur Internet.
Enfin, le service client traite de manière collective certaines
demandes récurrentes. Ne perdant jamais de vue le but final :
éviter la surcharge d’appels ou de réclamations au centre de
contact.
L’affectation des réseaux sociaux au CRM, induit donc de
nouvelles interactions avec le public, de nouvelles exigences
de la part des clients et une exposition plus importante de
l’entreprise. La relation top-down est révolue pour laisser
place à de nouveaux rapports de force. L’entreprise doit
être en mesure de déterminer l’usage du réseau social par le
consommateur pour définir une architecture communautaire
et sociale afin de la fusionner avec le CRM.
Les canaux standards de communication tels que le
téléphone ou l’e-mail sont complémentaires aux plateformes
sociales. Ces nouveaux outils prolongent le CRM et aident à
construire l’avenir de la marque. En effet, les réseaux sociaux
laissent le libre arbitre aux consommateurs et perpétuent
son expérience avec la marque. Les satisfactions et les
insatisfactions sont très vite partagées avec l’ensemble de
la communauté.
C’est ici que l’entreprise doit apporter une réponse
assurant un modèle gagnant-gagnant. Jouer la carte de la
transparence permet de personnaliser la réponse apportée
au client et de faire main basse sur l’insatisfaction du client.
Ainsi, la communauté tient compte du professionnalisme de
l’entreprise face à un problème soulevé et le client insatisfait
reste finalement fidèle à la marque. Importer les réseaux
sociaux dans votre CRM permet de consolider la fidélisation
de vos clients. Il s’agit d’apporter une satisfaction bien plus
importante que le calcul de l’e-réputation. C’est la notion
d’intimité client.

28


Le parcours client peut se caractériser par la courbe
d’émotions : plus l’émotion vécue par le client est forte,
plus l’entreprise doit le rassurer au contraire suite à une
émotion faible, l’entreprise doit attirer le client. Les offres proposées à chaque étape sont adaptées à la courbe
d’émotions pour créer un lien entre les émotions du client
et l’entreprise, garantir une relation sans rupture.

Ces plateformes autour des réseaux sociaux vont orienter le
client à gérer de façon autonome une requête. L’entreprise va
mettre à sa disposition différents outils : une vraie collaboration
voit le jour entre les clients d’un côté, et l’entreprise de l’autre.
Son organisation relationnelle s’oriente autour du client pour
apporter une véritable analyse personnalisée. Cette nouvelle
relation client, supportée par le social CRM, met fin à la
césure entre le online et le offline.
Toutes les caractéristiques de la relation client sociale doivent
également être présentes en magasin, dans les e-mails, ou
au téléphone. Le défi est de taille pour les entreprises. Cette
nouvelle démarche émane principalement du consommateur
et de son utilisation des nouvelles plateformes médias. Sans
prise de conscience de cette réalité, l’entreprise ne pourra
optimiser l’utilisation de ses canaux. Les médias sociaux
peuvent et doivent être développés comme service client et
générer un niveau de performance sur tous les services de
l’entreprise. Pour faciliter cette intégration, il est nécessaire de
miser sur l’installation d’outils développés par les utilisateurs
eux-mêmes.

29


L’entreprise tournée vers une organisation en réseaux privilégie finalement la transversalité. La collaboration semble donc
être engagée avec les médias sociaux. C’est assez naturellement que les réseaux sociaux d’entreprises sont alors créés.
Différentes fonctionnalités sont proposées et offrent de véritables opportunités :
• artage de documents via des bibliothèques thématiques,
P
comme par exemple, des FAQ ;
• es groupes de partage afin de solliciter les collaborateurs
D
autour d’un projet ;
• es micro-blogs, avec des courts messages pour partager
D
un projet ou avoir une réponse rapide à un problème ;
• a création de profils pour décerner le savoir-faire et les
L
compétences de chaque collaborateur.
Tous ces outils génèrent un véritable levier de croissance
pour l’entreprise. La collaboration est effective n’importe où,
en temps réel et dans le bon contexte.

30


Source : Sales-cloud

31


32


Laissez le choix
à votre client

33


4 - e l’importance de laisser au client le
D
choix de s’organiser pour contacter
son centre de service, et de répondre
efficament à ses demandes
Les Français sont en attente de plus de réactivité et un traitement sans de mutiples allers et retours (source : Observatoire
des services clients 2012) :
- 5% des Français estiment qu’ils n’ont pas obtenu la
7
réponse à leur demande après un premier contact par
téléphone.
Seul le face à face se démarque avec un taux de résolution au premier contact de 59% ;
- rincipal point faible mis en avant par les Français :
p
un temps de réponse ou un temps d’attente trop long
avec des notes moyennes respectivement de 5,3 et
4,3/10 ;
- es Français ont toujours autant d’attente envers les
l
services clients, 49% estiment qu’ils n’ont pas évolué
au cours des 12 derniers mois.
Cette exigence client d’un « Once and Done » ne peut être
faite qu’à deux conditions essentielles :
- érer une cohérence multicanale (c’est-à-dire pouvoir
g
répondre aux mêmes attentes avec le même niveau de
service quel que soit le canal utilisé),
- isposer de données multicanales et d’un partage de la
d
connaissance unifié.

34


Voici quelques chiffres sur la répartition des canaux utilisés
par les clients (source Observatoire des services clients 2012)
pour donner un aperçu du poids de chacun des canaux.

Au cours des 12 derniers mois, avez-vous contacté par téléphone, e-mail,
en face à face un service de relations clients, quel que soit le domaine
d’activité concerné ?
Plusieurs réponses possibles)
(Base = 466)

77%

Par téléphone

46%

Par le site internet
Par e-mail

44%

(80 %)

(45 %)
(45 %)

Par courrier

30%

(23 %)

En face à face

30%

(26 %)

Par chat ou messagerie

18%

Via les réseaux sociaux

12%

Par application sur
smartphone ou iPhone

8%

Par click to call

(9 %)

5%

Nous notons dans ces chiffres une part de plus en plus large
aux canaux internet, réseaux sociaux et autres applications
Iphone en mobilité, qui étaient quasi inexistants il y a quelques années. Nous allons donc passer un peu de temps à
analyser ces nouvelles tendances qui doivent être prises en
compte par les services clients.

35


4.1 a mobilité, un accélérateur
L
de comportements 2.0
Avec 7,5% du trafic7 internet effectué depuis
un mobile ou une tablette, les entreprises ont
désormais la nécessité de développer leur
stratégie de relation client en mobilité. Le
m-commerce représente 24% des ventes totales
du e-commerce. En 2013, 15% des français
possèdent une tablette et d’ici 2017, on estime
qu’ils seront un sur deux8. Même si la tablette
semble être le support privilégié pour les achats
en ligne, le mobile est de plus en plus sollicité par
les utilisateurs. D’ici 2015, 81%9 des personnes
possédant un mobile auront un smartphone. La
navigation mobile ne pourra que se multiplier avec
la généralisation de la 4G.
Le m-commerce se développe, les entreprises doivent
être en mesure d’apporter une réponse à n’importe quel
moment, et ce quel que soit le support. En outre, les usages
et les contextes d’utilisation diffèrent selon les supports. La
tablette est principalement utilisée à domicile et par plusieurs
membres d’une famille, alors que le mobile est personnel.
Le smartphone offre une digitalisation personnalisée de
l’utilisateur. L’ensemble des données doit s’intégrer dans le
référentiel client.
L’entreprise doit davantage adapter son contenu au contexte
de l’expérience qu’à la taille de l’écran pour développer son
offre de service client mobile. La source du succès doit donc
être le client et non pas le support.
Se positionner sur les supports mobiles accroît la réactivité
des agents face aux demandes des clients. Ainsi, c’est le taux
de satisfaction globale qui augmente. Plusieurs technologies
se développent pour garantir une hausse de la satisfaction
M ComScore, février 2013
Forrester Research, février 2013
9
US Mobile Commerce Sales : statistics and trends par Visual.ly, mai 2013
7
8

36


client. Les agents peuvent avoir recours à des technologies
mobiles de co-navigation qui permettent d’aider le client
à s’orienter sur le site ou l’application de l’entreprise. La
discussion instantanée est aussi possible sur les terminaux
mobiles. Les clients ont la possibilité d’être pris en charge
par les communautés d’entraide grâce à un accès instantané
aux connaissances partagées et aux experts.
Nous avons aussi remarqué, au cours de nos différents
projets que disposer d’un CRM Cloud, c’est aussi simplifier
drastiquement les intégrations mobiles. En effet, le Cloud,
c’est internet. La destination des données, ce n’est
finalement qu’une gestion de l’exposition des données
selon des logins, en local ou en mobilité. Alors que mettre
ses données sur des serveurs « On Premise », c’est devoir
exposer ensuite ses données à l’extérieur, et le plus souvent
gérer des authentifications ou des partages de données qui
n’ont pas été au cœur de la stratégie de développement de
ces applications.
83% des mobinautes sur smartphone souhaitent une carte
de fidélité dématérialisée. La demande est clairement
identifiée, les entreprises doivent donc se positionner dans
l’ère mobile. Néanmoins, les applications ne présentent pas
toutes un intérêt à être développées sur mobile. Une étude
des supports et des attentes de ses clients est à définir ainsi
que des offres payantes et gratuites.
Le CRM développé en mobilité est un atout pour l’entreprise
puisqu’il participe au complément de la connaissance client
pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise : commerciale,
marketing et service client. L’entreprise bénéficie ainsi d’une
meilleure performance globale et d’un avantage compétitif
déterminant si la technologie est maîtrisée.
La multiplication des avis, les échanges de modes d’emploi
entre consommateurs sont des pistes fondamentales à
analyser pour gérer sa satisfaction client. Centrer l’ensemble
de ses données sur une même plateforme permet de gérer
les insatisfactions, et de développer une dynamique de
participation et de création. L’appropriation des produits et
des services par le client est immédiate.

37


4.2 Appropriation du web par les clients
et conséquences
L’émergence des réseaux sociaux libère le consommateur qui
s’exprime de manière plus spontanée. Partager son avis est
plébiscité par un grand nombre d’internautes afin d’informer
ses pairs sur l’expérience client vécue. Afin de contrôler et de
mesurer ce qui se dit sur une marque, l’entreprise se doit de
mettre en place trois éléments :
- un monitoring de ce qui se dit sur sa marque ;
- une plateforme d’engagement ;
- et une une communauté d’entraide.
Le défi qui correspond au troisième point est de faire connaître
cette communauté pour que ses clients l’alimentent et la
développent.
Dans différents projets de service client, l’équipe Kerensen
a pu noter l’importance de pouvoir proposer ces outils
d’animation (Communities avec Salesforce par exemple),
ou des outils de partage de la connaissance (Knowledge
Management), qui lui sont intimment liés.

Exemple de communauté avec Salesforce, et son interaction
avec une base de connaissance

38


L’enjeu est de taille puisque, selon une étude Eptica, près
de la moitié des questions posées par les consommateurs
ne trouvent aucune réponse sur Internet10. La communauté
d’entraide est la solution pour pallier cette faiblesse. Cette
dernière se doit d’être exclusive : les clients prendront
consciences qu’ils n’obtiendront cette information, nulle part
ailleurs.
La communauté est le lieu d’expression des clients qui
garantit à ces derniers des avis honnêtes et transparents. Il
s’agit d’identifier les problèmes des clients et de les résoudre
au travers de la communauté. L’intervention immédiate de
l’entreprise n’est pas attendue puisque ce sont les clients qui
trouvent entre eux les solutions.
On peut imaginer ensuite des règles d’alerte et de workflows
qui indiquent au support client qu’une question est restée
sans réponse de la part de la communauté au bout d’un
certain temps. Alors, les conseillers prennent le relais et
publient la réponse adaptée. Nous notons ici un gain de
productivité, dans le sens où l’on ne sollicite les experts de
l’entreprise que dans les cas d’une grande complexité, si la
réponse n’a pas été trouvée par les clients eux-mêmes.
Parmi les questions posées, certaines sont récurrentes.
La résolution d’un problème au sein d’une communauté
d’entraide peut donc répondre à un intérêt multiple. La
communauté d’entraide prévient donc frustration et
mécontentement quand il s’agit d’une difficulté connue et
reconnue par l’entreprise qui la prend de front.

10

Etude Eptica, étude annuelle sur les pratiques multicanales des entreprises

39


Impacts sur le service client :
Actions prises suite à une expérience de service négative
Total des
consommateurs

Utilisateurs de
médias sociaux

Partage de l’expérience de vive voix
avec des amis/connaissances/membres
de la famille

81%

87%

Envoi d’une lettre, d’un courriel
ou appel au centre d’appel de l’entreprise

59%

67%

Envoi d’une lettre, d’un courriel ou
appel à des amis/connaissances/
membres de la famille

57%

65%

Faire une évaluation ou écrire
un commentaire en ligne

34%

47%

Faire un commentaire sur un site
de média sociaux

22%

31%

Rencontrer la compagnie en personne

15%

16%

Aucune de ces actions

10%

4%

Un mécontentement maîtrisé évite un bad buzz non
attendu. Le graphique ci-dessus, démontre que le nombre
de consommateurs affectés par une mauvaise expérience
client est plus important sur les réseaux sociaux que sur
l’ensemble des canaux traditionnels. La viralité est très
forte ; d’où l’enjeu d’intégrer une communauté d’entraide qui
permettrait, d’ici 2014, de réduire de 10% à 50% les coûts
associés à la relation client11.
Il s’agit donc de capter ce mécontentement du client et de le
traiter efficament.
11

40

Predicts 2012 : CRM Customer Service and Support Staggers into the Posthuman Age


4.3 Le client, premier réseau d’influence
Par son appropriation du Web et des réseaux sociaux, le client
devient un réel influenceur qu’il faut savoir gérer pour créer
de la valeur et surtout ne pas en détruire. Voici différentes
pistes que nous analysons avec vous.
4.3.1 Développer la co-création
La communauté est un premier outil d’écoute et d’interaction
avec ses clients. C’est un premier pas dans la valorisation de
l’échange et l’accompagnement de la résolution des requêtes
clients. Afin de comprendre au mieux les attentes de ces
derniers, il est nécessaire de les introduire dans la stratégie
d’innovation tout en les fédérant aux valeurs de l’entreprise.
Grâce aux communautés instituées, certaines entreprises
ont mis en place des parcours de co-création.
Ce parcours de co-création intègre le client en quatre
étapes :
- le crowdsoucing (générer des idées)
- le test de nouveaux produits
- a co-innovation (implication dans la conception
l
et le développement)
- le client comme source d’influence

CLIENT
CONTRIBUTEUR

CLIENT
TESTEUR

CLIENT
CRÉATEUR

CLIENT
LEADER

Une veille spécifique doit être organisée sur les communautés
afin de détecter toutes remarques positives favorisant la
construction de la marque. Il s’agit de mettre en place une
logique d’engagement du client vers l’entreprise. Les clients
en connaissant mieux la marque, le produit et le service,
seront des ambassadeurs pour communiquer, développer et
créer une communauté autour de différentes thématiques.

41


4.3.2 Le crowdsourcing : facteur de développement

d’engagement du client ?
Le crowdsourcing est une stratégie de fidélisation et de cocréation afin de lancer et améliorer les produits de l’entreprise.
Au travers de ce processus, social et collaboratif, le client
devient acteur. Les plateformes sociales sont à l’origine de
cette démarche puisqu’elles ont permis aux nouveaux talents
et à de nouvelles expertises d’émerger. Le développement
d’applications web participatives est quasi immédiat pour
une marque ou lors d’un lancement produit.
Les plateformes de crowdsourcing complètent la base
de connaissances collaboratives. La fidélisation par la
valorisation et la « gammification » gagnent l’intérêt des
participants qui s’engagent de manière efficace. Le levelling
met à défi les internautes et les fidélise avec un système de
récompenses virtuelles. Le développement de plateformes
concours stimule les internautes dans leur processus de
création. Au sein de l’entreprise, un nouveau rôle se dessine :
les web-conseillers deviennent des community managers,
capables d’animer et d’orienter les choix des participants.
Plusieurs entreprises se sont lancées le pari d’innover
grâce à leurs consommateurs. C’est le cas d’Heineken,
qui a déployé sa plateforme ideasbrewery.com regroupant
ses challenges d’innovation : imaginer le produit idéal pour
les 60 ans et plus, le design des bouteilles, etc. Avec cette
stratégie, Heineken espère « garder la catégorie ainsi que
[ses] marques intéressantes aux yeux des consommateurs,
et de s’adapter à leurs besoins changeants.12» , selon Ellen
Bark, responsable innovation chez Heineken.
Le partage d’expériences est effectif autour des plateformes
collaboratives développées soit par les consommateurs soit
par les entreprises. Ces dernières ont adapté leur stratégie
en se positionnant dans une logique avec le client et non pas
pour le client. Des outils de self-service intuitifs s’ajoutent
aux plateformes d’entraide pour accompagner les clients
dans leur recherche d’informations.
12

42

http://www.psfk.com/2013/03/heineken-innovation-ideas-brewery.htm


4.4 e développement de la génération
L
self-service
Par l’accès internet qui s’est totalement démocratisé, et
le mobile accessible toujours et partout, le self-service est
devenu le premier réflexe du client : puis-je trouver sur une
plateforme une réponse à ma question.
Pour y répondre, en plus de tous les outils communautaires
et sociaux que nous avons vu dans les paragraphes
précédents, il convient de noter l’importance de pouvoir
mettre à disposition des clients tous les outils de partage
de la connaissance pour qu’ils puissent se servir seuls et
ainsi réduire les interactions plus coûteuses avec le centre
de service client.
4.4.1 Le partage de la connaissance
Récemment encore, le CRM et le knowledge management
fonctionnaient de manière indépendante. En alliant le
knowledge management au CRM, vous apportez une
réponse plus efficace à vos clients. Et surtout, vous pouvez
permettre d’aligner en interne et en externe le même niveau
de réponse : un conseiller s’appuiera sur la même base de
connaissance que celle publiée en externe (par un référentiel
unique) lorsqu’il répond à un appel client ! Le knowledge
management se définit autour d’actions clés à mener dans
l’entreprise : identifier, analyser, interpréter, centraliser et
partager les connaissances au sein de l’entreprise.
L’outil CRM oriente la logique client autour d’un seul et
même pôle. La coordination entre les différents services de
l’entreprise, ventes, marketing et service client est effective.
Chaque collaborateur et client accède à une même bibliothèque
regroupant (selon leur niveau de publication) l’ensemble des
informations techniques et clients. Ainsi, l’entreprise et ses
clients disposent d’une base de connaissances dynamique
et partagée.
Cette combinaison apporte une amélioration en termes
de gestion de l’expertise. Les conseillers localisent le bon

43


expert pour répondre rapidement à la demande du client.
La collaboration en interne s’effectuant en temps réel, elle
satisfait le besoin du client, qui souhaite plus de réactivité de
la part du service client.
Les experts de Kerensen ont souvent noté la présence de
FAQ dans les sites Web. C’est une première étape, certes
utile, mais pas suffisante. En effet, une analyse montre
souvent que ces FAQ sont statiques, qu’elles ne sont pas
liées aux bases de connaissances internes.
Notre savoir sur ce sujet (avec des projets totalement
compliants avec KCS) nous montre tous les avantages à
gérer une seule base de connaissance, avec ses workflows
d’approbation pour piloter la qualité de ses documents et à
choisir article par article le type de publication de ce dernier.
En effet, un même article pourra alors être immédiatement
disponible en interne dans le CRM service client et aussi
en externe sur le site Web du client. Et c’est un document
unique qui est géré. La maintenance et l’agilité de ce type de
méthode ont porté leurs fruits.
4.4.2 Le call back et le chat pour accompagner

le self-service

44


Réseaux sociaux, chat, call back ou encore visio, sont
déployés sur les plateformes web des entreprises. Ces outils
répondent à la fois à la demande des clients mais également
au développement des nouvelles technologies collaboratives.
Aujourd’hui, le Click to Chat supplante le Call Back, qui est
plus rapide et interactif dans son utilisation. Plusieurs points
expliquent cette rapide adoption par les entreprises :
- voir une réponse immédiate, gratuite et personnalisée
A
(côté client) ;
- avigation simultanée sur le site web (co-browsing), le
N
conseiller peut ainsi guider facilement l’internaute ;
- Mise en place rapide des services (côté entreprise) ;
- Une meilleure gestion des contacts en interne.
Selon une étude CCM Benchmark13, 85% des sites
transactionnels utilisant le Click to Chat ont amélioré leur taux
de conversion. Les web-conseillers accompagnent le client
dans leur choix et le rassurent sur l’ensemble du parcours
d’achat. Ainsi, l’abandon de panier est évité et il est parfois
même complété. 73% des utilisateurs d’un dispositif Click to
Chat sont déjà en mesure d’affirmer qu’ils ont rentabilisé la
mise en place de ce nouvel outil relationnel.
Gardons en mémoire (cf. le premier chapitre de notre étude)
que le chat doit aussi être considéré comme un canal
d’interaction et donc qu’à ce titre, il faut conserver les
données de discussions et les lier au référentiel du contact
avec lequel cette interaction a eu lieu !

13

CCM Benchmark: « Click to Chat : quel impact économique global », Mars 2013

45


4.4.3 Vers un abandon des autres médias ?
Le développement du self-care et de ses outils ne doit pas
induire un abandon du téléphone. Ce dispositif de contact
est encore plébiscité par une grande partie des clients.
En 2012, 52%14 des interactions avec le client s’effectuaient
par les canaux traditionnels (face à face, téléphone). La
tendance devrait s’inverser dans les années à venir, toutefois
une étude démontre qu’en 2013, 80% des répondants
(professionnels issus d’entreprises de 500 salariés et plus)
ont jugé le téléphone comme un canal clé.
Le téléphone privilégie les interactions humaines et est
toujours perçu comme une expertise professionnelle
pointue.
Nous verrons dans le chapitre suivant comment faire le lien
entre téléphonie, ACD et CRM pour en sous-tirer toute la
valeur possible.
Quant aux e-mails, cette relation doit être gérée au mieux
afin que le temps imparti pour donner une réponse soit le
plus court possible. Malgré une diminution de ces canaux
dans les années à venir, l’entreprise doit être en accord avec
le canal choisit par le client. La promotion des nouveaux
canaux collaboratifs sera alors possible par la suite.
Le développement des canaux digitaux implique de repenser
l’ensemble des canaux mis à la disposition du client. Chacun
d’entre eux doit être maîtrisé et se compléter les aux autres.
L’information est accessible à n’importe quel moment de la
journée. La multi-détention oblige les entreprises à développer
leur relation client sur n’importe quelle plateforme mobile.

14

46

D
imensionalresearch.com : The impact of consumer service, Mars 2013
http://www.zendesk.com/resources/customer-service-and-lifetime-customer-value


4.5 Recueillir enfin le sentiment du client
et le lier à l’interaction
N’oublions pas de profiter de chaque interaction pour
demander le niveau de satisfaction du client. Ce type d’outil
s’est généralisé et les équipes de Kerensen en implémente
sur presque l’ensemble de ses projets de service client.
Une fois l’interaction traitée, il est en effet très interessant
de pouvoir recueillir le sentiment du client à chaud. Notre
expérience nous montre que cette valeur est optimisée
quand le résultat de l’enquête est directement lié au
référentiel du contact, et non pas dans un fichier excel qui
va vite se retrouver dans un coin. La force des enquêtes liées
au référentiel client, c’est qu’elles perdurent, et qu’on puisse
les exploiter à chaque nouvelle interaction avec ce même
contact, en regardant alors le niveau de satisfaction passé
de la dernière conversation, grâce à l’historique multicanal
saugardé.
Il est par exemple une bonne pratique de positionner sur
le poste de travail du conseiller un indicateur qui s’affiche
à chaque nouvelle interaction et qui précise la note de la
précédente interaction.

47


48


Pilotez

l’efficacité opérationnelle

49


5 - e l’opportunité de développer
D
l’intelligence entre ACD et CRM pour
gagner en efficacité opérationnelle
dans le service client
Souvent, nous constatons la césure entre ACD (Automatic
Call Distribution) et le CRM (Customer Relationship Management). Cela est souvent dû au fait que peu d’intégrateurs
connaissent parfaitement ces deux mondes. Et pourtant, il y
a une grande valeur à unifier ces deux projets.
Nous en avons fait l’expérience sur de nombreux clients, et
cela libère réellement la valeur de l’interaction client. C’est
une des valeurs spécifiques de Kerensen.

5.1 Routage intelligent
des interactions et CRM
Nous nous permettons ici un bref retour sur les concepts de
base du CTI, pour améliorer la compréhension globale du
sujet.
Le computer telephony integration ou CTI est le fait de coupler
les services informatiques et téléphoniques de l’entreprise.
Ce couplage est désormais indispensable pour tous les
centres d’appels. Cette technologie permet de remonter les
fiches contacts sur un appel entrant et donc de visualiser les
données clés clients. Ce CTI peut être doublement efficace
s’il se connecte aux données du CRM.

50


L’association de ces deux technologies permet une synchronisation en temps réel du support client. Les interactions
multimédias et multicanales sont concentrées sur un même
écran, ce qui améliore le temps de traitement par les agents.
Ce couplage apporte une dimension supplémentaire à la
relation client via les avantages suivants :
- a fonction Click to Call qui d’un simple clic appelle le
L
correspondant ;
- nregistrer dans le fameux référentiel client l’ensemble des
E
interactions, dont celles téléphoniques, et ceci sans effort ;
- uivre et analyser les statistiques du centre d’appels ;
S
- dentifier les clients à fort potentiel.
I
Pour être concret, implémenter du CTI, c’est être capable
de visualiser, par exemple, le nombre et le temps de
l’ensemble des interactions passées (qui mentionne aussi
qui a trait l’appel) au décroché d’un appel, et d’identifier
dès ce moment le client avec qui nous parlons. C’est aussi
permettre de simplement cliquer sur un lien pour lancer un
appel téléphonique, sans avoir besoin de composer sur le
téléphone un numéro et potentiellement se tromper. C’est
aussi parfois aller très loin dans l’intégration, et disposer par
exemple d’un lien permettant de réécouter la conversation
passée qui a eu lieu avec un client. Ce type de mécanisme
que les équipes de Kerensen ont eu l’occasion de mettre en
production chez divers clients a une valeur importante dans
la productivité des conseillers.
Revenons maintenant sur le moteur de distribution des
appels. L’ACD ou l’automatic call distribution gère cette
distribution des appels entrants (ou sortant). Couplé au
CRM, l’ACD prend alors en compte les données clients dans
la décision de routage. Il est donc possible par exemple, en
identifiant un client VIP de router l’appel vers un conseiller
qui a la séniorité nécessaire, ou bien, si un client rappelle
dans la journée d’essayer d’orienter l’appel vers l’agent qui a
traité le premier appel, etc.

51


La distribution automatique est définie selon les critères de
l’entreprise : priorités, compétences, débordements, etc.
Ainsi, l’interlocuteur peut facilement être mis en relation avec
le bon expert si le routage est effectif par compétence. Cette
organisation est une réponse face aux frustrations des clients.
D’après une étude Fonolo15, le premier mécontentement
observé est le menu téléphonique, suivi du temps d’attente
et enfin de la répétition d’une demande. La gestion des
interactions entre le CRM et les technologies du centre de
contact est un moyen de contrer les insatisfactions clients.
Souvent, il est assez facile de gérer des files d’attentes
différentes par e-mail en fonction de l’émetteur reconnu dans
le CRM. L’objectif est donc de savoir réaliser la même chose
pour les appels téléphoniques. Cette intégration entre l’ACD
et le CRM permet cela !
Le client choisit le canal par lequel il souhaite rentrer en
contact avec la marque. Son comportement de plus en plus
volatile incite les entreprises à maintenir une cohérence entre
les différents canaux. En 201116, on note que le téléphone
reste le canal le plus utilisé et le préféré pour contacter le
service client. Même si aujourd’hui il n’existe plus de « pur
utilisateur » téléphone, c’est un facteur à ne pas négliger
comme nous avons pu le constater précédemment.
La prise de contact avec l’entreprise est analysée afin de
définir les canaux utilisés selon les étapes du parcours client
(avant, pendant et après l’achat). Les résultats évalueront le
besoin ou non d’une adaptation des dispositifs de demandes
et d’orientations. Pour donner un parcours client unifié, il est
nécessaire que l’entreprise ait un directeur du parcours client
pouvant gérer cette cohérence entre les canaux autour d’un
même référentiel.

15

16

52

E
tude Fonolo : “How to eliminate the most common call center complaints ?”,
printemps 2012
Etude Forrester Consulting : “North America 2011 Consumer Preference”


5.2 es appels sortants, intimement liés
L
au CRM et à l’ACD
Différents types d’appels sortants doivent être gérés pour
être proactifs vis-à-vis des clients :
- es appels pour vendre de la valeur additionnelle
l
(vente d’un contrat complémentaire, etc.),
- es appels pour informer le client d’élements nouveaux
l
(arrivée d’un chéquier, etc.),
- es appels pour prévenir d’une situation délicate
l
(transparence sur une panne, etc.).
Pour éviter tout débordement aussi bien au centre de
contact que sur les réseaux sociaux, l’entreprise lors d’un
incident, dans un souci de transparence doit informer ses
clients d’une erreur, d’un retard, etc., tout cela avant que les
clients ne le découvrent. Gérer en amont le litige, et prendre
ses responsabilités fait gagner en crédibilité et minimise les
risques pour l’entreprise de se retrouver confrontée à un
véritable bad buzz.
Tous ces appels prennent généralement leur source dans le
CRM. Et c’est l’ACD qui est capable d’émettre les appels,
d’où l’intérêt de pouvoir allier les deux. La bonne expérience
de Kerensen sur ce sujet peut alors vous être utile.

53


En effet, un des enjeux majeurs est de pouvoir ne pas se
poser de questions pour gérer ces campagnes d’appels
sortants. Généralement, on va dans son CRM, on effectue un
ciblage (exemple : tous les clients ayant un contrat arrivant à
échéance à la fin du mois). L’objectif est ensuite de pouvoir
les appeler facilement. Il y a plusieurs techniques pour cela
qui dépendent de la volumétrie de ces appels :
- our des appels à faible quantité, et si le conseiller qui
p
effectue ces appels n’est pas dédié à 100% à cette tâche,
alors un simple click to call suffit ;
- our une volumétrie importante des appels à réaliser, alors,
p
il convient de travailler sur un outil qui s’intègre avec le
CRM. Selon les CRM et les outils ACD, cette intgration peut
être plus ou moins complexe. Il est généralement souhaité
de disposer de simples boutons qui exportent les listes
d’appels et qui ensuite gèrent directement les appels sur
une équipe de conseillers définie.
Sur une même interface, les agents planifient les campagnes
sortantes, ce qui facilite et simplifie la gestion des activités.
Les offres marketing peuvent directement être incluses dans
les campagnes sortantes. Grâce à l’historisation de la relation
client, des offres personnalisées sont envoyées prenant
en compte les préférences de chacun. La prospection doit
créer un contenu à valeur ajouté répondant à l’ensemble des
besoins de la clientèle.
Le regroupement des communications entrantes et sortantes
avec les clients établit un profil type. L’agent peut ainsi faire
corréler son approche et son discours. Les ventes croisées
et additionnelles ciblent les clients les plus sensibles à la
marque via le canal le moins cher et le plus adapté.
Des liens intégrés à toutes les campagnes e-mailing renvoient
vers des landing pages pour promouvoir un événement, un
produit, une offre. La mesure des clics évalue la qualité de la
campagne selon le ciblage et le contenu. Suite à la réceptivité
de la campagne par le client, des messages directs via twitter
ou facebook sont envoyés pour lui assurer une gestion en
temps réel.

54


Pour montrer l’efficience d’un service client, prenons
l’exemple de la voiture connectée. Un indicateur rappelle par
SMS, e-mail ou réseaux sociaux que la vidange doit être faite.
Comme le client aura préalablement laissé les coordonnées
de son garagiste, ou bien qu’il aura été éventuellement géolocalisé, il lui sera conseillé le garage le plus proche de son
emplacement actuel. Grâce au lien intégré dans le message
reçu, il pourra obtenir un rendez-vous pour effectuer la
vidange de sa voiture. Un appel, lorsque sa voiture est prête,
est automatiquement effectué à la fin de l’opération grâce à
cette intégration CRM/ACD.

5.3 e rôle des conseillers et leur
L
attribution des canaux
D’ici 2014, un conseiller sur cinq dans les centres d’appel
travaillera uniquement sur les différents canaux de la relation
client digitale (chats, agents virtuels, réseaux sociaux, etc.).
L’exemple de Nestlé et de son « command center » illustre
bien ce phénomène. Huit personnes sont connectées 24/7
sur les réseaux sociaux afin de répondre au mieux aux
attentes des clients suite aux interactions digitales.
La réussite de cette intégration ne peut être effective qu’avec
la collaboration de tous les agents. Une demande en
investissement humain est à prendre en compte : d’une part
pour la formation des collaborateurs et d’autre part pour les
orienter vers un discours plus social. En interne, la promotion
des outils de self-care doit être initiée auprès des conseillers
pour simplifier le traitement des demandes simples. Utilisées
comme un canal proactif, les plateformes web identifient
les problèmes de service après-vente. Dès que les canaux
digitaux sont maîtrisés, l’entreprise peut mesurer son taux de
digitalisation, c’est-à-dire, la proportion de contact traité sur
les plateformes web.

17

E
tude Bearing Point – SP2C, septembre 2012

55


56


Améliorez

la qualité de service

57


6 - e l’importance de développer
D
la qualité des interventions
sur site en prolongement
du service client
6.1 es atouts de la gestion du field
L
service dans le service client
Le field service est un prolongement de l’expérience client
dans le cas où le service doit être délivré localement. Il
correspond à son aboutissement ; celui qui justifiera la
fidélisation, la satisfaction globale du client. C’est pour cela
qu’il est primordial de bien gérer cet aspect du service client.
De plus, cette visite en face à face peut être l’occasion de
cross-selling. Voyons en quelques lignes les impératifs du
field service.
La réussite du déploiement des services sur site réside dans la
connaissance du primètre du client (cf. référentiels autour du
client) et la gestion de la planification des interventions. Les
urgences sont traitées de manière efficace lorsque les agents
ont connaissance de la disponibilité et des compétences des
techniciens.
La gestion du service sur site permet de :
- lanifier le bon expert sur le bon terrain
P
(workforce management) ;
- lanifier et minimiser le temps de déplacement
P
entre chaque terrain ;
- inimiser le temps d’intervention du technicien ;
M
- ptimiser l’affectation des ressources ;
O
- rofiter de cette interaction pour du cross-selling.
P

58


Pour une meilleure connaissance partagée, les rapports
d’intervention sont partagés à l’ensemble du personnel de
l’entreprise. En outre, les services sur site doivent intégrer le
service commercial afin d’émettre les opportunités business
qui découlent de l’intervention sur le site. Ils sont à même
de cerner les besoins des clients en échangeant directement
avec eux.
Voici un exemple de chiffres donnés
par un éditeur du field service :

31 %

16 %

14 %
11 %

Productivity

Service
revenue

Field
service
costs

Average
time
to repair

-16 %

-16 %

First time fix Customer
rates
Satisfaction
scores

59


6.2 a mobilité dans le field service
L
L’expérience client développée en mobilité est un facteur
clé de réussite. Il en est de même pour les services sur site.
La connexion en temps réel est primordiale pour ce qui est
de la gestion des opérations terrain. Le technicien itinérant
reçoit des informations et des données clés. La mobilité
engendre :
- ne productivité accrue,
u
- ne résolution plus rapide des problèmes rencontrés sur le
u
terrain,
- ne meilleure transparence des informations.
u
Le partage des connaissances accroît le nombre de tâches
résolues dès la première visite. Les techniciens développent
leur savoir-faire et leur compétence devenant ainsi
extrêmement performants. Grâce à l’accès aux ressources,
le technicien reste informé de la disponibilité des pièces, des
conseils de réparation ou d’entretien. Ce service permet par
la même occasion d’assurer la crédibilité de l’entreprise.
La mobilité est aussi effective pour l’organisation des
tournées des techniciens. Les applications comme Geopoint
permettent d’optimiser le parcours et de réduire certains
frais : carburant, heures supplémentaires, usure du véhicule,
etc.
Enfin, la mobilité est un atout pour communiquer sur l’état
d’avancement de l’intervention. Le système de gestion des
commandes est informé et peut être exécuté immédiatement.
Les bons et contrats client sont directement signés et
archivés dans le CRM avant d’être accessibles à tous. Via
un SMS, le client est informé de la fin de l’intervention et
des potentielles prochaines étapes. Un lien lui sera transféré,
l’invitant à évaluer la prestation qui lui a été fournie. Un centre
de contact organisé, centré autour des données client assure
sa performance. Les campagnes sortantes peuvent être de
plus en plus personnalisées si l’entreprise qualifie les données
collectées. En d’autres termes, l’intervention sur site enrichit
l’expérience et accroît la satisfaction du client.

60


«

L’utilisation de solutions technologiques apparaît comme
essentielle puisqu’elle permet de créer une organisation
de services qui encourage la collaboration entre les
parties prenantes et habilite les intervenants à atteindre
voire dépasser les attentes de leurs clients pour, au final,
stimuler le chiffre d’affaires de l’entreprise.

»

Guillaume Baraton
Senior Manager
practice Service Cloud

L’activité de service : créateur de revenu, source de différenciation,
générateur de fidélité client
Afin de contrer l’imprévisibilité des ventes et l’accroissement de la compétitivité
prix suscités par la crise économique, les entreprises réorientent leurs
activités vers une source précédemment sous utilisée : le service associé
au produit.
Les éléments clés de la stratégie de croissance pour 180 entreprises
disposant d’une activité d’intervention sur le terrain

FA, alliances et partenariats

19

Consolidation de la base client existante / Marché

32

Innovationdans le service au produit

43

Services à valeur ajoutée pour les produits existants

45

Nouveaux clients / Nouveaux marchés

47

Qualité et amélioration de la fiabilité des données

54
0

10

20

30

40

50

60

Source : IDC Manufacturing Insights Avril 2013

61


62


gagnez du temps

63


7 - e l’urgence à gagner du temps pour
D
s’adapter à ces nouvelles contraintes
et transformer son service client
Nous avons vu tout au long de ces réflexions que les chantiers à mener sont importants pour répondre aux attentes
des clients et générer de la valeur additionnelle.
Les deux dernières années de projets chez Kerensen nous
ont confortées dans le fait que tous ces différents projets
structurants pour l’entreprise autour du service client ne pouvaient se faire que si la transformation était rapide. Les projets trop longs fabriquent des décalages entre le « pensé » et
le « construit ».
Notre conviction profonde, qui s’est développée au fur et
à mesure du déploiement de nos projets est que le Cloud
Computing est vraiment un facteur de transformation agile
et rapide de ces organisations. En effet, ce Cloud acclère les
projets, voyons ensemble comment.

7.1 es principes du Cloud
L
Le Cloud, c’est tout d’abord des outils immédiatement disponibles, et « scalables », c’est-à-dire pouvant s’étendre sans
limite et sans passer du temps à augmenter les capacités du
système. Ce rôle revient aux éditeurs qui offrent ces services.
Plus besoin de penser serveur ou disponibilité, ni temps de
mise à disposition de l’infrastructure.
Le Cloud Computing n’est pas seulement une révolution informatique. L’organisation horizontale de l’entreprise a également été impulsée par le développement du Cloud Computing. Trois tendances principales se dégagent :
- e Cloud Computing comme modèle économique, modèle
L
où les ressources sont facturées à l’usage et accessibles
en self-service ;

64


- e Cloud Computing comme modèle opérationnel, modèle
L
où les ressources sont mutualisées et accessibles via le réseau internet ;
- e Cloud Computing, accélérateur des projets par sa simL
plicité et son lien avec les méthodes agiles (type Scrum).
Pour sortir d’une architecture superposée de back à front office, les solutions SaaS (Software as a Service) se développent avec le Cloud.
Cette offre est principalement destinée à la mise en place
des processus métier. Son utilisation se fait soit via l’interface
web, soit via des API fournis ou en utilisant des webservices.
Ainsi, plutôt que d’acheter des logiciels onéreux, le service
est loué. Le Cloud supporte un processus agile et évolutif.
L’outil se déploie sans que les infrastructures viennent freiner
son développement. Aucun serveur ni de softwares sont à
installer ou à upgrader.

« 48% des entreprises

anticipent une réduction
des coûts sur le long terme
après un passage au Cloud

»

Source : Forrsight Services survey

65


Le CRM en mode SaaS s’est rapidement développé. Une
étude menée par Net Media Europe18 montre que le CRM est
la troisième application utilisée en SaaS par les entreprises.
Cette force de développement s’explique par la disponibilité
et la souplesse de l’outil. Une simple connexion Internet suffit
pour que les utilisateurs puissent y accéder. Les logiciels
autour du service client ne font pas défaut dans cette
approche Cloud qui leur confère agilité et facilite sa mise en
place.

7.2 a démonstration par la valeur
L
(Proof of value)
La force du Cloud, par sa capacité immédiate à proposer
une solution préconfigurée et sur mesure, permet de monter
rapidement des POV (Proof of Value). Ces POV sont basées
sur une mise en situation des éléments clés du concept.
Il s’agit par de la configuration ciblée et minimaliste de
pouvoir montrer que la solution va répondre aux besoins, et
d’augmenter dès le début du projet l’adoption des utilisateurs
finaux.
Cette méthodologie (et l’organisation agile qui s’y rapporte)
est une technique largement utilisée par les équipes Kerensen
que nous pouvons vous mettre à disposition facilement.

7.3 e Cloud simplifie les intégrations
L
Web 2.0
L’équipe Service Cloud de Kerensen Consulting a rapidement
noté, sur des implémentations concrètes, que les technologies
Cloud adaptées au CRM – technologie Cloud sur lesquelles
les réseaux sociaux se sont bâties – sont un accélérateur
important des projets.
18

66

E
tude Microsoft et Net Media Europe :
Cloud Computing où en sont les entreprises françaises ?, juin 2012


En effet, utiliser un CRM déjà Cloud, et donc orienté Web,
c’est garantir que son module « Réseau Social » sera
nativement intégré à Facebook ou Twitter, sans intégration
complexe. 2012 et 2013 ont été des années d’évangélisation,
via des Proof of Concept, pour montrer comment quelques
jours peuvent suffire pour intégrer des post Facebook dans
un CRM de service client, et y répondre naturellement, sans
switcher d’applications. C’est aussi s’assurer que donner
accès au client final à sa requête, c’est tout simplement lui
fournir un login et des droits de visualisation sur certaines
données et non pas construire une application dédiée.

7.4 a collaboration, un élément souvent
L
natif du Cloud
De plus, il est fréquent que ces applications cloud embarquent des modules de collaboration. Ces outils donnent alors
l’impulsion du changement rapide dans l’entreprise.
C’est tellement un élément différenciateur que les équipes
de Kerensen ont développé une approche de conduite du
changement basée sur ces approches collaboratives.

67


7.5 a méthode Scrum, un formidable
L
accélérateur pour les projets
complexes
Nous vous proposons ci-dessous un bref descriptif de la méthode Scrum que Kerensen utilise sur de plus en plus de projets (l’ensemble des consultants et Engagement Managers
de Kerensen étant certifiés Scrum).
C’est en effet une méthodologie qui pilote les projets par la
valeur et s’adapte particulièrement bien aux projets Cloud.
Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et signifie mêlée.
Ce processus s’articule en effet autour d’une équipe soudée, qui
cherche à atteindre un but, comme c’est le cas en rugby pour
avancer avec le ballon pendant une mêlée.
La méthode Scrum a été conçue lors de projets de développement de logiciels. Elle peut aussi être utilisée par des équipes de
maintenance. Dans le cas de très grands projets, les équipes se
multiplient et on parle alors de « Scrum de Scrums ». La méthode
Scrum peut théoriquement s’appliquer à n’importe quel contexte
ou à un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre
un but commun comme planifier un mariage, gérer des projets de
recherche scientifique, des écoles et même des églises comme le

68


précise le site de son principal promoteur Jeff Sutherland.
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une
partie limitée et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée
fixe de une à quatre semaines, appelées sprints. Chaque sprint
possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les
fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Un sprint aboutit toujours à la livraison d’un produit partiel fonctionnel. Pendant
ce temps, le ScrumMaster a la charge de former le directeur de
produit, l’équipe et l’organisation entière à la méthode Scrum.
Un principe fort des méthodes agiles est la participation active
du client. Cela permet de choisir plus finement les fonctionnalités réalisées à chaque incrément. Le directeur de produit peut à
tout moment compléter ou modifier la liste des fonctionnalités à
produire pour les prochains sprints. Sans modifier le but du sprint
en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet d’une renégociation entre le propriétaire du produit et l’équipe de développement
suite à de nouvelles connaissances. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un
sprint en cours.
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage
du projet. La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien.
Cette adaptabilité est limitée par le but immuable d’un sprint.


69


70


PILOTEZ

votre transformation

71


8 - onclusion
C
Nous espérons que cette étude vous aura interessé et qu’elle
vous aura donné des pistes concrètes pour vous accompagner sur votre service client.
En quelques mots, résumons nos convictions :
1. a transformation digitale et des technologies qui s’y rapL
portent ont bousculé les organisations. Les clients, par
leur mobilité (anytime, anywhere et anydevice) ont révolutionné les techniques de communication, et les entreprises doivent s’adapter, notamment pour gérer dynamiquement leur influence. Les réseaux sociaux apportent une
nouvelle dimension à la relation client. Les interactions se
multipliant, la connaissance client est devenue un point
essentiel de la stratégie de l’entreprise.
2. ’ensemble du service client doit prendre en compte ces
L
nouveaux éléments, doit féderer la connaissance client
dans des référentiels consolidés. En proposant tous les
canaux de contacts aux clients, en digitalisant votre service client, vous maximisez les occasions d’en savoir plus
sur eux et donc d’augmenter votre revenu. En captant
aussi les feedbacks de vos clients, vous vous assurez une
bonne reconnaissance de ce dernier qui se sent reconnu,
et le bon geste au bon moment.
3. a cohérence sur l’ensemble des canaux de communiL
cation est une nécessité et un levier de performance qui
évaluera votre expertise sur la compréhension des attentes de vos clients. Les entreprises doivent pouvoir prendre en compte un parcours client multi et cross-canal, en
laissant au client le libre arbitre pour s’organiser dans ses
interactions avec l’entreprise. En mettant à la tête de leur
organisation un directeur de parcours client, il sera possible d’ôter tout silo à cette approche.

72


4. a maturité du référentiel client, l’historisation de ses
L
contacts, et la capacité à rassembler au sein d’interfaces
conviviales l’ensemble des données qui caractérisent le
client sont des éléments primordiaux à prendre en compte
si on veut pouvoir délivrer un service de qualité dans le
temps et dans l’espace.
5. ravailler aussi sur la connaissance interne de l’entreprise,
T
sa publication et sa mise à disposition interne et externe
est aussi un gage de ne plus faire reposer le service client
uniquement sur des individus mais aussi sur un savoir collectif de l’entreprise.
6. ’oubliez pas de mélanger ACD et CRM avec une apN
proche commune pour sous-tirer le maximum de chaque
technologie et ne pas les opposer.
7. l est aussi nécessaire d’inclure la fin de la chaîne du serI
vice client avec la gestion du field service.
8. nfin, opérer ces changements doit se faire rapidement.
E
Mettre en œuvre des technologies issues du Cloud (ce
qu’on appelle la Cloud Transformation) et avec une méthodologie agile, c’est aussi s’assurer de réduire les problématiques de temps du delivery projet, et de diminuer
aussi les difficultés techniques d’intégration. Le Cloud
Computing est un facteur de succès pour l’ensemble des
fonctions de l’entreprise visant tant les commerciaux, les
télé-conseillers que les différents agents sur le terrain.

Un service client connecté oriente l’entreprise
vers une relation client augmentée.
L’entreprise sociale et collaborative se met en place.
C’est toute l’efficacité opérationnelle qui est alors
augmentée pour le bénéfice de vos clients
et de votre entreprise.
73


9 - À propos de Kerensen Consulting
Kerensen Consulting est une société de conseil opérationnel
orientée métier, capable de prendre en charge la définition
et le pilotage de projets à fort enjeux business et complexité
technologique majeure, dans un contexte national et
international. Kerensen propose trois lignes de services :
conseil, intégration et technologie avec une offre complète
pour la réussite des programmes de transformation de ses
clients. Pure Player dans le Cloud Consulting kerensen est
aujourd’hui leader du marché français et premier partenaire
Salesforce.com (Platinum Partner).
Leader sur le marché du CRM, Kerensen offre à ses clients
l’opportunité de générer de la croissance grace à un
pilotage du revenu par la performance. Kerensen possède
une expertise poussée de l’ensemble du cycle projet, de
l’assistance à maîtrise d’ouvrage, à la maîtrise d’œuvre au
support et maintenance évolutive.
Groupe international et co-fondateur du premier réseau
dédié à salesforce.com (CCAN), Kerensen a délivré avec
succès en France plus de 200 projets de CRM, de travail
collaboratif et de marketing digital en Cloud Computing, 600
en Europe et 4000 dans le monde à travers le CCAN. Ces cinq
années d’investissement, de développement, d’expérience
et de maîtrise des enjeux business ont permis à Kerensen
d’instaurer un modèle de gouvernance garantissant un taux
de satisfaction client très élevé.
Aujourd’hui, Kerensen est reconnu par ses clients PME,
grands comptes et CAC40, ses partenaires et ses
professionnels comme une société innovante, visionnaire,
définissant les trajectoires et plans de transformation du
système d’information vers le Cloud Computing.
Ses clients Mid Market, Grands comptes et CAC 40 ont
adopté ses best practices de Cloud transformation au sein
de leur système d’information pour maximiser leur retour sur
investissement (ROI) et le coût total de possession (TCO).

www.kerensen.com
74


10 - Contacts
Après plusieurs années d’exercice, fort de son succès et de la qualité de ses résultats, Kerensen intègre
les bénéfices de son capital humain et de son savoir-faire pour s’ouvrir à l’international. Kerensen a
mis en place fin 2010 un programme d’expansion à l’échelle nationale et internationale : Le Kerensen
Internationalization Program (KIP). Ce programme concerne l’ouverture de plusieurs agences
nationales, de filiales à l’étranger ainsi qu’une croissance par acquisition.

France

Maroc

Siège Social
46 rue Pierre Charron - 75008 Paris
T: + 33 (0) 1 56 91 50 20
contact@kerensen.com
Centre de séminaire
13 rue de la Trémoille- 75008 Paris

L’expertise de Kerensen Consulting au service des entreprises du Maghreb
Solution Support Center stratégique pour le groupe Kerensen, Kerensen Consulting Maroc, basée à Casablanca, a
été fondée sur les principes qui ont fait la réussite et la performance de sa maison mère. La filiale, solidement implantée sur le marché marocain depuis 2010, délivre des projets
à forte valeur ajoutée et couvre l’ensemble du Maghreb.

Kerensen PACA
45, allée des Ormes - 06254 Mougins
T : + 33 (0)4 92 28 71 39
Angelo Migliara - Senior Consultant PACA
angelo.migliara@kerensen.com

Kerensen Maroc
30, Rue Aïn Taoujtate- Immeuble Colisée- Casablanca. Maroc
T: +212 522 42 36 40
Zoubida Haloui - Country Manager
zoubida.haloui@kerensen.com

Kerensen Nord-Ouest
22 mail Pablo Picasso - 44000 Nantes
T : + 33 (0)2 40 95 36 17
Sabrina Empis - Area Manager
de Kerensen Nord-Ouest
Sabrina.empis@kerensen.com
Kerensen Rhône-Alpes
21 rue d’Algérie - Lyon 69001
T: +33 (0)4 81 09 05 04
Françoise Coussy - Area Manager
de Kerensen Rhône-Alpes
francoise.coussy@kerensen.com

Israel

Kerensen Israël est le centre technologique
du groupe Kerensen.
Kerensen Technology Center, Israël
50 Dizengof -Top Tower Dizengof Center Tel Aviv
64332 Israël
T: + 972 (0)77 450 60 72
Denis Nabeth- Chief Technology officer (CTO)
denis.nabeth@kerensen.com

Afrique du Sud

Kerensen Consulting South Africa
Cape Town Convention Tower, Cnr. Heerengracht
Street Coen Steytler Ave, Cape Town
T : + 27 21 403 6577
Olivier Pincemin – Country Manager
Olivier.pincemin@kerensen.com

UK

Kerensen UK
Tower 42, Old Broad Street
London, EC2N 1HN United Kingdom
T : + 44 (0) 207 877 0018
Paul Harding - Country Manager
paul.harding@kerensen.com

75


Notes

www.kerensen.com
76


Notes

www.kerensen.com
77


Notes

www.kerensen.com
78

White Paper
RougeCatus.fr

Cloud TRANSFORMATION

La relation client est au cœur des stratégies des entreprises, tout simplement parce que leurs clients
sont leur raison de vivre !
Nombreux sont nos clients qui se posent les questions suivantes :
• omment unifier la connaissance client au sein de l’entreprise et avoir une visibilité sur son parcours
C
(en cross/multicanal) ?
• omment sortir de cette gestion en silos ?
C
• uis-je utiliser Facebook et Twitter pour gérer mes clients sans passer par deux mois d’intégration ?
P
• ui peut faire pour moi le lien entre les outils CRM et les outils ACD de centre de contacts pour m’aider
Q
à maximiser mes investissements sans les opposer ?
• omment être agile et déployer un outil sans être bridé par les infrastructures (serveurs, évolutions de
C
version, maintenance, etc.) ?
• omment organiser mon expertise et son partage au sein de mon centre de service client ?
C
• uis-je coordonner les différents services (marketing, service client, vente) autour de mes clients ?
P
• omment m’organiser avec mes outsourceurs pour partager avec eux des outils communs de suivi
C
client ?
Kerensen Consulting a choisi d’accompagner ses clients dans la mise en place de cette nouvelle
génération de service clients. Par sa compréhension des enjeux métiers liés au service client,
Kerensen vous accompagne dans vos projets autour du parcours client multicanal. Par sar maîtrise des
environnements techniques liés à la relation client (CRM, ACD, SVI), Kerensen intervient pour conseiller
puis déployer des solutions Service Cloud de SalesForce. En s’appuyant sur ces solutions de Service
Cloud de Salesforce, Kerensen fait bénéficier à ses clients de la puissance du CRM Cloud (pas de serveur
ni de software à installer ou upgrader) et de la pertinence de leur solution. L’optimisation des processus
métiers est au cœur de nos préoccupations.

Kerensen Consulting
46, rue Pierre Charron
75008 Paris - France
Tel : +33 (0)1 56 91 50 20
Fax : +33 (0)1 56 91 50 21
www.kerensen.com

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