Pas de mauvais projets, que de mauvais gestionnaires Il n’y a pas de mauvais projets, il n’y a que de mauvais... gestionnaires! Que pensez-vous du titre? • Vous avez le droit d’être en désaccord! • Vous avez le droit d’être indifférent! • Vous avez le droit d’être en accord! Objectif de la présentation • Regarder, du bas vers le haut, les causes possibles des échecs des projets Pourquoi les gestionnaires? • Parce que ce sont les décideurs! • Parce que ce sont les grands responsables des projets! Une question pour vous... • Qui, parmi l’audience et pratiquant la gestion de projets, a été formé (certification PMP, maîtrise en gestion de projets, ou autre) ou a fait des lectures sur les processus de gestion de projets, avant de gérer son premier projet???

1. Il n’y a pas de mauvais projets,
il n’y a que de mauvais...
gestionnaires!

2. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Que pensez-vous du titre?
• Vous avez le droit d’être en désaccord!
• Vous avez le droit d’être indifférent!
• Vous avez le droit d’être en accord!

3. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Objectif de la présentation
• Regarder, du bas vers le haut, les causes
possibles des échecs des projets

4. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Pourquoi les gestionnaires?
• Parce que ce sont les décideurs!
• Parce que ce sont les grands responsables
des projets!

5. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Une question pour vous...
• Qui, parmi l’audience et pratiquant la
gestion de projets, a été formé (certification
PMP, maîtrise en gestion de projets, ou
autre) ou a fait des lectures sur les processus
de gestion de projets, avant de gérer son
premier projet???

6. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Introduction
• Des articles et des études...

7. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La fameuse date...
• Saviez-vous que...

8. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La probabilité de livrer à temps
Zone développement
rapide
Zone développement
impossible
Zone développement
efficace
Zone développement
lent
Probabilité de
livrer exactement
à la date prévue
Date de fin
prévue
Temps

9. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Courbe de convergence en
estimation logicielle
0.25x
0.5x
0.67x
0.8x
1.0x
1.25x
1.5x
2x
4x
0.6x
0.8x
0.85x
0.9x
1.0x
1.25x
1.15x
1.25x
1.6x
C oût du projet
(effort)
É chéancier
D éfinition
Initiale
du produit
A pprobation
de la
définition
du produit
Spécification
des fonctions
du produit
A rchitectu re A rchitectu re
détaillée
P roduit
fini
É tu de
O pp ortu nité
A nalyse
P rélim inaire
A rh itecture C onception et
construction
É tapes de l’in dustrie
P hases T I

10. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Une proposition pour la date
• Au tout début, au moment de l’appel
d’offres ou à la décision d’aller de l’avant
avec un projet, plutôt établir une plage de
dates : un trimestre, une saison, un mois ou
autre
• Préciser la date précise lorsque
l’avancement du projet le permettra

11. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La gestion de projets
• Applique-t-on la vraie gestion de projets sur
les projets?

12. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Le démarrage du projet
• Les études et analyses nécessaires ont-elles
été faites au complet et adéquatement avant
de lancer le projet?
– Un jalon formel de révision de ces points
pourrait éviter de lancer un projet trop tôt ou de
lancer un projet voué à l’échec à l’avance

13. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Le démarrage du projet
• L’estimation du projet a été faite avec une
approche méthodique, reconnue, éprouvée
et validée?
– Eh oui, encore aujourd’hui, “50%” des projets
sont encore estimés avec “une estimation de
coin de table”, révèle une étude faite par Cutter
Consortium (lien disponible via
www.stqemagazine.com)

14. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Le démarrage du projet ou phase
• Une rencontre de démarrage doit être faite.
Expliquez le contexte et les objectifs du
projet, les rôles des participants, les grandes
étapes et les grandes dates.
– Et…, pas seulement verbalement!

15. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• La portée du projet a été écrite “clairement”
avec ce qui fait partie du projet et ce qui ne
fait pas partie du projet?
– Plusieurs projets “meurent” à cause des
surprises. Une portée bien rédigée en élimine
plusieurs

16. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Toutes les activités nécessaires à la
réalisation du projet ont été identifiées, leurs
durées bien estimées et leur séquencement
bien identifié?
– Laisser les ressources improviser sur ces volets
coûte cher au projet, le temps que les gens
savent quoi faire et quand le faire

17. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Un échéancier adéquat a été effectué?
– Les durées, le séquencement, les assignations
des ressources sans conflits aux tâches à
effectuer, etc…, doivent être élaborées de
manière réaliste

18. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Une gestion du risque est appliquée…?
– Identification des risques ;
– Quantification des risques ;
– Réponse aux risques ;
– La gestion du risque est vivante tout au long du
projet… ;

19. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Une planification des ressources nécessaires
au projet est faite?
– Les ressources humaines ;
– Les ressources matérielles ;
– Les outils ;
– Le moment dans le temps quand elles sont
requises ;

20. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Un plan de communication a été élaboré?
– Quelles informations sont distribuées, à qui le
sont-elles et quand le sont-elles ;
– Le format de ces informations est bien défini
(rapport, compte-rendu, etc.)

21. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Il existe un plan d’approvisionnement du
projet en services et autres besoins?
– Comment se fera la sélection des fournisseurs,
la sollicitation
– Qui est en charge de l’approvisionnement

22. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La planification du projet
• Un plan d’assurance qualité est élaboré?
– Quels critères de qualité appliquera-t-on au
projet et comment les appliquera-t-on
– Les revues par les pairs sont bien définies
– Les essais unitaires, fonctionnels, d’intégration
et de système se font avec des connaissances
connues (essais en boîte blanche, essais en boîte
noire, « use case », injection d’anomalies,
etc…)

23. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Exécution du projet
• Applique-t-on ce qui a été planifié?
– C’est beau avoir des plans pour tout mais,
encore faut-il les appliquer

24. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Exécution du projet
• Les procédures d’assurance qualité sont-
elles réellement appliquées?
– Il ne devrait pas y avoir d’excuses pour ne pas
les appliquer

25. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Exécution du projet
• Du travail pour améliorer la productivité de
l’équipe est effectué?
– De la formation
– Du coaching
– Des mesures de performance de la productivité

26. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Exécution du projet
• Les informations identifiées au plan de
communication sont distribuées aux
personnes indiquées et aux fréquences
indiquées?
– La roue tourne et la distribution des
informations est importante pour les prises de
décisions entre autres

27. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Contrôle des changements
– Un groupe de contrôle des changements au
projet est en place (au moins une personne)?

28. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• L’approbation des livrables est formalisé et
appliqué
– De manière à éviter des malentendus, des
documents d’approbation sont nécessaires

29. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Contrôle de l’échéancier
– L’avancement des travaux est validé avec
l’échéancier planifié
– Des indicateurs de gestion sont utilisés (Indice
de Performance de l’Échéancier)

30. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Contrôle des coûts
– Le coût des travaux est validé avec le budget
planifié
– Des indicateurs de gestion sont utilisés (Indice
de Performance des Coûts)

31. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Contrôle de la qualité
– Essais, inspections, vérifications, etc., pour
assurer le respect des standards de qualité
– Les essais unitaires, fonctionnels, d’intégration
et de système se font avec des connaissances
connues (essais en boîte blanche, essais en boîte
noire, « use case », injection d’anomalies,
etc…)
– Des métriques préétablis pour indiquer la fin

32. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Suivi et contrôle des risques
– Vérifier si des signes d’apparition des risques
identifiés sont visibles

33. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Suivi et contrôle
• Analyse de la performance du projet et
production des rapports à distribuer
– Les informations amassées lors du suivi et
contrôle servent, entre autres, à analyser la
performance du projet et à produire les
informations nécessaires à la prise de décision
– Ces informations servent aussi à faire de
l’analyse de tendance

34. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Fermeture du projet
• Un bilan (postmortem) du projet est fait?
– Les bons et mauvais coups sont répertoriés et
publiés dans l’entreprise pour répéter les succès
et éviter les échecs sur les projets suivants
– Les métriques utiles dans notre industrie pour
les autres projets y sont répertoriées

35. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Fermeture du projet
• Les signatures officialisant la fin du projet
sont obtenues et les contrats des
fournisseurs sont bien fermés?
– C’est une protection légale qui peut être
importante

36. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La gestion de projets - Résumé
• Tous les processus de gestion de projets
sont importants.
• Ils doivent être appliqués.
• Leur envergure est proportionnelle au
projet.
• Il est illusoire de croire que les petits projets
n’ont pas besoin de les appliquer.

37. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques
Ressources humaines
1- Détruire la motivation
2- Personnel non qualifié
3- Employé problématique
4- Les héros
5- Ajout tardif de ressource
6- Environnement bruyant

38. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Ressources humaines (suite)
7- Altercations clients - développeurs
8- Attentes irréalistes
9- Absence d’un responsable officiel
10- Manque d’engagement des impliqués
11- Manque d’implication du client

39. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Ressources humaines (suite)
12- Placer le type d ’équipe avant le type de
produit (généralistes, chercheurs,
individualistes, etc...)
13- Attitudes trop optimistes

40. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Approche méthodologique
14- Échéancier trop optimiste
15- Gestion du risque absente
16- Mauvais fournisseurs
17- Planification insuffisante
18- Abandon de la planification sous pression
19- Perte de temps avant de démarrer le projet

41. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Approche méthodologique (suite)
20- Abandon des activités non reliées au code
21- Design inadéquat
22- Diminuer ou éliminer l’assurance qualité
23- Manque de suivi du chargé de projets
24- Compléter prématurément le produit
25- Négliger l’estimation de tâches

42. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Approche méthodologique (suite)
26- Espérer rattraper l’échéancier plus tard
27- Coder « la broue dans le toupet »

43. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
Le produit
28- Spécifications dorées
29- Toutes les fonctionnalités du monde
30- Ajouts personnels des développeurs
31- Ajouts après corrections à l’échéancier
32- Développement du type recherche

44. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques (suite)
La technologie
33- Le syndrome du « state of the art »
34- Surestimation du potentiel
35- Changement d’outils en plein projet
36- Absence de gestion de configuration
…

45. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Les erreurs classiques - Résumé
L ’île de Gilligan, vous connaissez?
...............................n ’y allez pas!

46. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
L ’intégration
• Y a-t-il une personne ou un groupe au sein
de l’équipe de projet qui est responsable de
l’intégration des divers éléments du projet
entre eux?
– Par exemple en TI : Gestion du changement,
formation, développement technique, groupe
d’essais, mise en production, maintenance

47. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
L ’ordonnancement du projet
• La séquence des étapes du projet est
respectée, selon ce qui est prescrit par le
domaine
– Par exemple en TI : Gestion du changement,
formation, développement technique, groupe
d’essais, mise en production, maintenance
– En construction : Les menuisiers, les peintres,
les plombiers et les électriciens ne vont pas
ensemble

48. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
La prise de décision
• Une décision doit être prise pour le moment
où elle est requise
– Une décision prise en retard engendrera souvent
d’autres prises de décision

49. Septembre 2003 Danny Pageau, ing., PMP
Conclusion
Tout ce qui a été discuté ici est sous LA
RESPONSABILITÉ DES
GESTIONNAIRES et/ou DU
GESTIONNAIRE DE PROJETS!!!