Choisir les meilleurs projet pour soutenir votre stratégie d'affaires Le portefeuille de projets Le lien avec la stratégie de l’organisation La contribution de l’architecture d’entreprise Le besoin de décision, d'information et de surveillance Les principes de la mise en œuvre

1. Forum printanier 2007 – PMI Lévis-Québec
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Choisir les meilleurs projets pour
soutenir votre stratégie d'affaires
Bertrand Bouchard
VP-Services-conseils, CGI

2. Forum printanier 2007
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2.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Sommaire
Le portefeuille de projets
Le lien avec la stratégie de l’organisation
La contribution de l’architecture d’entreprise
Le besoin de décision, d'information et de
surveillance
Les principes de la mise en œuvre

3. Forum printanier 2007
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3.
Project Management Institute
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Le portefeuille de projet
D'abord une question de portefeuille
« Portfolio Selection », Journal of Finance, Harry Markowitz,
1952
Diversification et équilibre entre risques et valeurs
Intégré aux départements de R&D et marketing au
début des années 90
Encadrement du développement de nouveaux produit
Élevé au niveau de la stratégie de l’organisation
Le domaine pharmaceutique comme pionnier
Appuyé par Robert Cooper comme un outils essentiel
à la décision

4. Forum printanier 2007
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4.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Le portefeuille de projet
Démarche
Sélection des projets
Optimisation des ressources
Processus de mutation des
orientations en projets
Validation
Bons projets
Contexte opportun
Risques limités
Budget disponible
Ressources disponibles
Environnement favorable
Création de la valeur
Orienter
Organiser
Opérer
Valoriser
Sélection et validation
Réaliser
Performance
Rentabilité
Veille
Innovation

5. Forum printanier 2007
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5.
Project Management Institute
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Le portefeuille de projet
Normalisation/
Mobilisation
Sélection /
Valorisation
Réalisation
Portefeuille
de projets
Bureau
de projets
Gestion
de projets
Évolution de
l’organisation
Résultats
obtenus
Expériences
acquises
Interrelations selon la maturité
Portefeuille de projets
i. Projets
ii. Valeur
iii. Affaires
Bureau de projets
i. Centre de données
ii. Centre d’informations et de
connaissances
iii. Centre d’expertises et de gestion des
ressources
iv. Centre de gestion et soutien à la
décision
Gestion de projets
i. Coûts / Ressources
ii. Délais / Qualité

6. Forum printanier 2007
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6.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Le lien avec la stratégie de l’organisation
Veille et innovation
Concrétisation
Décisions de la direction
Objectifs
Plan de transformation pour la
pérennité de l’organisation
Orientations
Projets
Sélection
Création optimale de valeur
Orienter
Organiser
Valoriser
Sélection et validation
Opérer
Réaliser
Performance
Rentabilité
Veille
Innovation

7. Forum printanier 2007
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7.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Le lien avec la stratégie de l’organisation
De la stratégie au portefeuille de projets
Distinction
Projets stratégiques
Projets opérationnels
Critères de sélection
Valeur ajouté / Opportunité
Transformation
Envergure
Risque / Environnement
Finances

8. Forum printanier 2007
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8.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Le lien avec la stratégie de l’organisation
Critères de gestion
Capacité de l’organisation
Réaliser
Évoluer
Besoin d’équilibre entre
La stratégie
Le portefeuille de projets
Projets stratégiques et opérationnels
Besoins des fonctions de l’organisation
Intégration à l’organisation

9. Forum printanier 2007
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9.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Vision
Mission
Stratégie
corporative
Vision
Mission
Stratégie
corporative
Vision
Mission
Stratégie
corporative
Processus
de mesure et de
suivi des activités
fonctionnelles
Processus
de gestion
du portefeuille
de projets
Activités opérationnelles Projet Projet Projet Projet
Gestion des
transformations
par les projets
Gestion
récurrente
par fonction
Gestion de la transformationGestion des opérations courantes
Gestion
en projets
Gestion du
changement
Les trois volets d’une organisation performante
La réalisation de projets
constitue l’une des
principales sources
de transformation

10. Forum printanier 2007
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10.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
La contribution de l’architecture d’entreprise
Tendance dans le marché
Utilisée de plus en plus
Liens et préalables entre les
éléments à transformer
Portrait évolutif de la transformation
Se distingue de l’architecture
informatique
« Monitoring » de la
transformation de l’organisation
Orienter
Organiser
Valoriser
Sélection et validation
Opérer
Réaliser
Performance
Rentabilité
Veille
Innovation

11. Forum printanier 2007
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11.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
La performance
Avantages
Outils décisionnels pour la direction
Amélioration continue
Culture de partenariat
Capacité d’adaptation
Contrainte
Bruit des opérations
Orienter
Organiser
Valoriser
Sélection et validation
Opérer
Réaliser
Performance
Rentabilité
Veille
Innovation

12. Forum printanier 2007
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12.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Le besoin et les attentes
Pressions exercées
Autorités gouvernementales
Autorités financières
Parties prenantes
Clients
Compétition
Réactions attendues
Performance
Responsabilisation
Transparence
Décision
Information
Surveillance

13. Forum printanier 2007
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13.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Les principes de la mise en œuvre
Démarche de gestion continue
Soutient la mise en œuvre de la stratégie
Assure une transformation alignée sur la stratégie
Appartient à la direction
Pilotage des processus
Stratégie
Architecture
Portefeuille de projets
Nécessité d’information et d’appropriation à
chaque niveau de l’organisation

14. Forum printanier 2007
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14.
Project Management Institute
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Facteurs de succès
Adapter la mise en œuvre à la maîtrise de
l’organisation sur ses processus
Vitesse
Portée
Gérer la mise en œuvre comme un projet
Reconnaître les avantages de
l’accompagnement / « coaching »

15. Forum printanier 2007
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15.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
Facteurs de succès
La direction accepte de s’engager dans cette
mise en œuvre
Y consacre le temps et les efforts requis
En fait un suivi systématique
Confie des mandats d’implantation et d’opération
des trois processus
La direction s’assure de l’adhésion et de la
mobilisation autour de ces trois processus
Sans perdre de vue les opérations, la direction
prend le recul nécessaire pour assurer le suivi
de la transformation

16. Forum printanier 2007
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16.
Project Management Institute
Section régionale de Lévis-Québec
« Pour s'améliorer, il faut
changer. Donc, pour être parfait,
il faut avoir changé souvent. »
Winston Churchill

17. Forum printanier 2007 – PMI Lévis-Québec
Project Management Institute
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Questions ?