1. C’est mon métier ...
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299 / avril 201326 • vegetable.fr • no
299 / avril 2013
Grande distribution : regard d’expert
Les
animations
Le mois
prochain
Bertr and
Guély
partage ici son
expérience des
hommes et du
terrain et surtout
s’efforcera
d’apporter des
propositions
réalistes pour
que la situation
puisse s’améliorer
concrètement au
quotidien.
I
l faut dans un premier temps
examiner le contexte dans
lequel nous évoluons. La
connaissance spontanée des
prix des F&L par les clients
en magasin est quasi-nulle:
ils sont au mieux capables
de donner une idée du prix pour
quelques rares 20/80 tels que
banane, pomme Golden, tomate
ronde, laitue... P ar contre, quand
le client a une idée de prix, c ’est
presque toujours sans pouvoir y
associer le moindre critère de qualité
et c’est probablement une des plus
grandes supercheries du débat sur
le bien-fondé du pricing. Pourquoi ?
Les critères constitutifs du prix d’un
produit pour la production et pour
l’acheteur GMS n’ont en grande par-
tie rien à voir avec ceux qui ont de
l’importance pour un client en maga-
sin. C’est l ’éternel « une banane,
c’est une banane ! » du directeur de
magasin de base, agacé par le der -
nier relevé de prix du concurrent,
mais qui a pourtant plutôt raison.
L’acheteur banane doit prendre en
compte l’origine (ACP, $, Antilles),
le calibre, la catégorie (Premium, 1),
le type de conditionnement (P20,
P19, P14)... alors que la seule chose
qui compte vraiment pour Madame
Michu, c’est la couleur!
Contrairement à ce que l’on veut
faire croire, les F&L sont f idélisant
beaucoup plus pour leur qualité/
fraîcheur que pour leur seul prix.
Un client ne va pas changer de maga-
sin parce qu’il a trouvé de la banane
5 centimes moins cher ailleurs... Par
contre, il est susceptible de zapper si
les produits qu’il achète le déçoivent.
Souvenons-nous donc que,si l’opéra-
tionnel terrain est bien fait (beau pro-
duit, frais et bien présenté), le client
regardera le prix en dernier. Majori-
tairement, les clients n’aiment pas les
changements de prix continuels sur
le rayon F&L car ils ont toujours, à
tort ou à raison, l’impression d’avoir
acheté au mauvais moment.
Du côté du magasin, les équipes
réduites de longue date à l ’effectif
le plus court, n’aiment pas non plus
les changements car, à moins d’être
équipé d’étiquettes électroniques et
donc d’une descente théoriquement
automatique (si le rayon n ’est phy-
siquement pas implanté trop loin
de l’antenne relais...), ces change -
ments représentent encore quelques
heures passées à détacher, découper,
scotcher...
moins cheret
sortir de la marge !
Le positionnement prix est très certainement le levier du Mix Marketing
F&L qui est aujourd’hui travaillé de la façon la plus discutable,
tant il faut reconnaitre que si le sujet est compliqué, il est surtout parasité
par de multiples conflits d’intérêts ou approches pour le moins artisanales.
Bertrand Guély
Les critères constitutifs
du prix d’un produit
pour la production
et pour l’acheteur GMS
ont peu de choses
en commun avec ceux
du client en magasin.
Être le
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2. ...
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En Russie, tous les jours, une partie
des employés du rayon passent plus
d’uneheure à découperdes étiquettes
de prix mal ajustées (le responsable
de l’achat des étiquettes n’a pas dû
parler au responsable de l’achat des
porte-étiquettes...) car les sorciers de
la « cellule prix », persuadés du fait
que la survie de l’entreprise dépend
du Rouble de plus ou de moins sur
le kilo de carotte, ont construit des
modèles informatiques qui remou-
linent au Rouble près chaque nuit
l’ensemble des prix de vente... Et je
ne parle même pas ici de l ’éventuel
contrôle surprise de la DGCCRF qui
sabrera le champagne si l’origine du
gombo affichée n’est pas conforme à
celle indiquée sur le colis,exacerbant
encore l’aversion des équipes envers
le balisage... Faire sérieusement et
de façon récurrente des relevés de
prix chez les concurrents nécessite
des moyens humains. Il faut pou-
voir, pendant les heures d’ouverture,
être véhiculé et se rendre librement
dans les magasins cibles de la zone.
Ayant très rarement le personnel qui
lui permettrait de le faire en interne,
le Directeur est contraint de délé-
guer à une société extérieure. Ici
commencent les problèmes car les
chargés de relevés de prix n ’ont en
général aucune connaissance des
F&L. D’où inexploitabilité partielle
ou totale du relevé concurrence.
Mener une politique
de pricing intelligente
Pour mener une politique de pri-
cing intelligente, plusieurs étapes
semblent nécessaires. Dans un pre-
mier temps, identifier précisément
la zone de chalandise du magasin.
Déterminer un et un seul magasin
concurrent cible : cela peut être le
plus proche ou le plus agressif en
prix mais il est généralement du
même format. Arrêter ensuite une
liste courte de produits qui portent
une vraie valeur image à l’instant T :
cette liste de 10-12 articles maximum
sera mise à jour mensuellement au
regard des mouvements de saison-
nalités et de quelques réelles typi-
cités régionales (mirabelle en Lor -
raine, melon de C availlon...). Ces
produits doivent être à l ’indice 100
car être plus cher que le concur -
rent nuit gravement et réellement à
l’image globale du rayon/magasin.
Il faut déterminer 3 groupes de pro-
duits, y classer l ’ensemble de la
gamme, et y associer un indice par
groupe qu’on fera varier en fonction
de la marge rayon qu’on veut sortir. Le
Groupe 1 comportera les basiques pré-
sents toute l’année : banane, pomme
de terre… Le Groupe 2 inclura les sai-
sonnalités fortes : pêche/nectarine,
melon… Enfin, le Groupe 3 sera consti-
tué des compléments de gamme : exo-
tiques, champignons, herbes…
On associe ensuite un indice par
groupe qu’on fera varier en fonc-
tion de la marge qu’on veut sortir
et du poids de chaque groupe. En
clair, on ne perd pas d ’argent avec
le Groupe 1, on en gagne un peu
avec le Groupe 2 et beaucoup avec
le Groupe 3, sans prendre de risque
d’image car la sensibilité au prix
décroit d’un groupe à l’autre. Pour
une démarche efficace, il est bon de
se tenir strictement à cette ligne de
conduite et de ne pas demander au
chef de rayon des alignements sup-
plémentaires de dernière minute qui
viendraient mettre à bas tout le dis-
positif. C’est tout particulièrement
vrai pour les promotions car chaque
enseigne bâtit à l ’avance un plan
promotionnel. Mais... cette même
enseigne voudrait aussi pouvoir s’ali-
gner sur les promos de la concur -
rence. D’ou le classique « X vend la
banane à 0,79 €, c’est moins cher que
mon prix d’achat à la C entrale, com-
ment je fais pour m ’aligner ? » Dans
ce cas, si le Directeur demande au
Chef de Rayon d’aligner son fond de
rayon banane P20 Premium Côte-
d’Ivoire sur la promotion de P19 du
Surinam de la concurrence... qu’il ne
vienne pas lui reprocher de ne pas
sortir sa marge en f in de mois ! Il
faut savoir traiter le poids promo-
tionnel en assumant ses choix.
Si possible, il est préférable de ne
pas externaliser les relevés concur -
rence mais de ménager au Chef de
Rayon un moment pour les faire.
Enfin, il ne faut pas totalement cen-
traliser la politique pricing. En plus
d’appauvrir encore un peu plus le
métier de « Chef » de rayon (il reçoit
aujourd’hui la gamme à détenir , le
plan du rayon, les volumes promo-
tionnels à commander… et ne fait
même plus ses prix de vente, tout en
restant bien entendu responsable de
tout !), la mise en place d’une cellule
prix centralisée est bien souvent une
énorme usine à gaz car elle ne peut
à distance piloter tous les impondé-
rables qui sont l ’essence même du
métier. Les BAC +12 au chaud der -
rière leurs batteries d ’ordinateurs
sont souvent moins ef ficaces qu’un
homme terrain avec son crayon de
bois et du bon sens commercial...
Certaines enseignes, par principe ou par provocation,
cultivent le secret et « interdisent » l’accès au rayon
des concurrents pour les relevés de prix. Les agents de sécurité,
la chemisette bien tendue par quelques mois de fonte
et de protéine en poudre saveur vanille, le bouc pointu et
le cheveu rasé de frais au sabot de 5 mm, se permettent même
de raccompagner les gens à l’entrée, de façon à mon sens assez
illégale puisque tout le monde est avant tout un simple client.
Alors, on assiste à des scènes surréalistes où le Chef de Rayon
se transforme pour un moment en James Bond des grandes
surfaces. Jetant des regards inquiets au dessus de son épaule,
il annonce les prix au téléphone portable à un complice
et prend, au péril de sa vie, quelques clichés de la promotion
de nectarine qui risque de changer la face du monde libre
et de refaire tomber le mur de Berlin...
Culture du secret
« Les relevés de prix
sont interdits, Monsieur ! »
Le princing
Déterminer un et un seul magasin
concurrent cible : cela peut être le
plus proche ou le plus agressif en
prix mais il est généralement du
promotionnel. Mais... cette même
enseigne voudrait aussi pouvoir s’ali-
gner sur les promos de la concur-
rence. D’ou le classique « X vend la
sont souvent moins efficaces qu’un
homme terrain avec son crayon de
bois et du bon sens commercial...
!
PRÉSENTÉ PAR
Les F&L sont fidélisants
beaucoup plus pour
leur qualité/fraîcheur que
pour leur seul prix.
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