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Co-création ! Et après ?

La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013
Marc-André EGGIMANN
eggimann@inneo-consulting.com
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Agenda

1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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Introduction
Comment vous parler de l’après Co-création ?
Une leçon théorique

Un recueil de
recettes magiques

Présenter une
approche
Partager réflexions
et expériences

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Introduction

Formation

Expérience professionnelle
Spécialisation en innovation

DCNS
Cartier-CPA
Renault
SNCF
Thales
GTT-GdF
Nicomatic
Selfrag
Royal Canin

Marc-André EGGIMANN
Inneo Consulting
depuis 1997

Références de conseil en
innovation

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Un réseau d’indépendants
de la conception innovante
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Agenda

1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Questions
Pourquoi certaines initiatives créatives ont été suivies avec succès
par des réalisations concrètes
Pourquoi d’autres se sont embourbées ou n’ont pas décollé à l’issue
de l’idéation?

• Intention
Mettre en évidence les difficultés et les conditions propices au
passage à l’action

• Petit échantillon de cas vécus …

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS fédérateur, en remerciement, un bon moment partagé
Connectique
Malgré les déclarations du patron, pas vraiment de volonté de
poursuivre : pas de responsable, pas de suivi, …

BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS pour montrer que l’on est innovant
Energie
Implication des partenaires, accent sur la forme
Implication du management (yc celui des partenaires)
pour sélectionner
Finalement pas de suite
BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS associatif qui doit améliorer la vie de la société
Données publiques
Beaucoup de bonnes volontés, des talents
Pas d’intérêt à concrétiser au-delà d’une maquette
Pas de leadership suffisant pour tirer une suite
BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Le BS individuel du chef : 1 idée indiscutable
Automobile
« Mon idée sera la prochaine révolution de l’entreprise ! »
Des composantes intéressantes (déclencheur) mais des
a priori business (hypothèses valeur et jeu d’acteurs) se
révélant rédhibitoires a posteriori
« Rien n’est plus dangereux qu’une
idée quand on n’en a qu’une. »
Paul Claudel
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Le BS pour trouver le nouveau produit / service qui déchire
Opérateur de téléphonie mobile
Des idées trop banales ou trop décalées
Un enlisement puis un rebondissement

conceptualisation + exploration

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Des BS générant trop d’idées, trop de pistes intéressantes
Transport et mobilité
Trop de pistes, quelle idée choisir ?
Si 1 idée = 1 projet, c’est la loterie !
50 pistes c’est trop
Paralysie, difficulté de prioriser
Problème de structuration et de stratégie
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS pour trouver une solution à un problème précis (CdC)
Catering aérien
Une équipe commando
Un véritable enjeu de différenciation produit
Un sponsor « business + industrie »

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
Automobile
Des enjeux forts identifiés en amont, des thématiques claires
et bien cadrées
Des pistes majeures sélectionnées
Mais quelques problèmes de transformation pour un projet
dans un territoire inconnu (réticences)
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
Energie
Des ouvertures vers de nouvelles pistes bien cadrées
Des actions de développement de connaissances, de
validation d’hypothèses, dans le cadre d’explorations
« bien » définies
Une piste en rupture rejetée car trop « folle », finalement
reprise suite à échange client
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas … en cours
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
et en pleine conscience de pénétrer en territoire inconnu
Alimentation
Des enjeux forts identifiés en amont
La conscience de partir en territoire inconnu
Des attentes fortes du management en terme de valeur

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas …
Vos expériences …
Vos enseignements …

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
Des enjeux forts et clairs
Des attentes de résultats concrets associés à des enjeux
Un commanditaire impliqué
Un chef projet, une équipe pouvant
• évoluer dans l’incertitude
• entreprendre

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
Ne pas se focaliser sur une seule idée
Ne pas chercher à sélectionner une seule idée parmi 50 – 100
Ne pas espérer réaliser directement « la » solution à partir d’une
idée retenue

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idéation est précédée par
• La définition d’enjeux
• L’identification d’un leader

Définition

Co-création

- Des enjeux
- Du leader

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une
partie de la solution
« Selon le regard, l’idée est tout ou
elle n ’est rien. »
Guy Aznar

Définition

Co-création

- Des enjeux
- Du leader

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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une
partie de la solution
Partir de l’idée (ou l’idéation) ne suffit pas
La réalisation part souvent du principe qu’il n’y a pas
d’incertitude majeure
Définition

Co-création

Réalisation

- Des enjeux

De la solution

- Du leader

1 idée
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1 solution
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Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
La co-création :
un passage (répété) d’un long
voyage en territoire inconnu

Définition

Identification

Exploration

- Des enjeux

- Des champs
d’exploration

- Des nouvelles
pistes

- Des attentes
- Du leader
- Du cadrage

- Des pistes à
investiguer

Co-création
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Co-création
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Agenda

1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles
Le cockpit du futur

Niveau d’abstraction

un thème stratégique ou
porteur de valeur

Le cockpit des futures installations
aéroportuaires
Le cockpit qui dialogue
intelligemment avec le sol

Piste(s)s à investiguer

Le cockpit en réseau avec
le sol
Accès direct au sol de données
maintenance avion

une idée concrète
porteuse de valeur

Visualisation au sol de l’information
x pour la fonction maintenance y

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Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles

Niveau d’abstraction

un thème stratégique ou
porteur de valeur

Piste(s)s à investiguer

Le bon niveau
d’abstraction ?

Le cockpit en réseau avec
le sol

une idée concrète
porteuse de valeur
Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs

D’autre piste plus
intéressantes ?

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Identification des pistes à explorer :
une réponse la conception innovante
La Conception Innovante, une démarche structurée
pour
Définir de nouvelles offres inédites,
Apporter de nouvelles réponses à des attentes et à des
besoins (pas forcément explicites !)
Un mode de raisonnement, la théorie C – K
Développée par l’Ecole des Mines de Paris
Mis en œuvre et perfectionné depuis plus de 15 ans
Tout n’est que
CONCEPT ou CONNAISSANCE
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D’autre piste plus
intéressantes ?

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Théorie C – K : les concepts
Les Concepts (C)
Des « objets » à caractère indécidable
Qui n’ont pas de statut logique (ni vrai ni faux)

Indécidable
Ça n’existe pas mais on
ne peut pas dire que ça
n’existera jamais

Exemples de concept
Toute une vie de musique sur soi !
Le caddy intelligent, générateur de vie sociale !
Le bâtiment qui a un rez-de-chaussée à tous les étages !
La voiture qui n’est la propriété de personne !
L’implantation éolienne offshore créatrice de biodiversité !
La source d’énergie qui fait l’événement !
Le transport public individuel !
Le cockpit d’avion déporté au sol
Le forage en réseau
L’arrêt de nuit
Le voyage d’une semaine pour 4 personnes à 150.Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs

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Petit atelier de conception innovante
Des voyages innovants
Vous en avez assez des offres standard des grands voyagistes généralistes
et vous ne pouvez pas vous offrir les propositions sur mesure et hors de
prix de http://www.terreautentik.com/
Vous n’êtes certainement pas seul dans cette situation et avez l’idée de
développer une offre innovante, de qualité, très décalée, mais à bas prix
Oui, mais quelle offre ?
• Des sites de réservation à meilleur prix existent déjà !
• Des voyages à la « Saint-Jacques de Compostelle » : peut-être …
• Mais vous n’allez pas de partir tête baissée sur cette seule idée !

Vous voulez identifier les pistes potentielles à tester et décidez d’organiser
un petit atelier de conception innovante entre amis
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Petit atelier de conception innovante
Un « jeu de l’oie » en territoire C-K
Règles du jeu
1.

Le terrain est divisé en deux territoires qui sont à construire , à peupler :
un arbre « généalogique » à gauche

2.

un archipel à droite

Dans chaque territoire, on ne parle que sa langue spécifique
• On parle Concept dans l’arbre C
• On parle Connaissance dans l’archipel K

3.

Chaque territoire se construit de manière spécifique
• On précise les Concepts en créant des branches dans
l’arbre C
• On identifie les connaissances utiles en créant des îles de
Connaissance dans l’archipel K

4.
5.
6.

La partie commence en haut de C avec la définition du concept initial assez abstrait
Suivez les indications de l’animateur qui vous aidera à structurer vos constructions et
demandera de changer réguièrement de sous-territoire
La partie se termine quand on estime que vous avez dégagé des pistes innovantes à
investiguer
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Petit atelier de conception innovante
On parle Concept

C

Un voyage
innovant d ’une
semaine pour 4
personnes avec
150.- CHF maxi

K

On parle Connaissance

Voyager
c’est …

Le budget d’un
voyage se
décompose en …

Les critères de
performance d’un
voyage sont …

Piste(s)s à investiguer
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Petit atelier de conception innovante
On parle Concept

C

K

On parle Connaissance

Un voyage
innovant d ’une
semaine pour 4
personnes avec
150.- CHF maxi

Piste(s)s à investiguer
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Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles

Niveau d’abstraction

un thème stratégique ou
porteur de valeur

Piste(s)s à investiguer

une idée concrète
porteuse de valeur
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Structuration d’une nuée d’idées et
conceptualisation
Etat final
EtatEtat initial
intermédiaire
Idées
Concept

Knowledge

Le
connecteur
robuste
Connecteur avec
une coque …

Le connecteur
qui …

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Identification des pistes à explorer
• Les questions clés
Les branches C ont une pertinence par rapport aux
• Enjeux
• Caractères novateurs et stratégie
• Valeur proposés

Les connaissances associées sont-elles :
• Disponibles, mobilisables en interne ou en externe
• A développer, facilement – difficilement, avec quelles moyens, seul ou
avec d’autres
• Inaccessibles à court terme, à moyen terme
• Potentiellement exclusives
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Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise

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Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
• Premier livrable : les concepts structurés sous
forme brute

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Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
Les concepts au regard des initiatives internes et
concurrentes

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Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
Une vision synthétique
Aide à la décision pour un comité de direction
Partage et visibilité lors du pilotage d’équipes, de partenariats

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Agenda

1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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Projet d’exploration
Après l’identification des pistes à investiguer
• Une piste
Ex. Accès direct au sol de données
maintenance avion
Ex. Visualisation au sol de l’information
x pour la fonction maintenance y

• Un champ
Ex. Le cockpit en réseau avec le sol

Dans tous les cas, on entre en territoire inconnu !
(valeur, fonctions, usages, mise en œuvre, business model, …)
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Projet d’exploration
• Après l’identification l’exploration

Définition

Identification

Exploration

- Des enjeux

- Des champs
d’exploration

- des nouvelles
pistes

- Des attentes

- Des pistes à
investiguer

- Du leader
- Du cadrage

Une piste très
précise
Un champ assez
ouvert

Co-création

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Co-création

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Projet d’exploration
• L’exploration, c’est
Avancer dans l’inconnu sur la base d’hypothèses
Apprendre vite et à moindre coût pour
• Valider/réviser les hypothèses
• Confronter ses propositions naissantes au monde réel

Tirer parti des apprentissages pour orienter les pas suivants
• Attention
Ne pas être vouloir proposer des réalisations parfaites trop tôt
Explorer si nécessaire plusieurs pistes simultanément
Garder en tête les enjeux majeurs du projet (les enjeux leader)
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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier

Des équipes « Star Trek »
Un esprit d’ « explorateur-entrepreneur » :
curieux, courageux, disciplinés
Prêts à partir dans l’inconnu pour
découvrir de nouveaux mondes

Une direction « Isabelle de Castille »
Pour piloter en fonction de la valeur révélée
à chaque pas de l’exploration

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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier

Tous motivés par les enjeux
Tous conscients de partir vers l’inconnu et de devoir
découvrir en marchant
Our mission: to explore strange new
worlds, to seek out new life and new
civilizations, to boldly go where

no man has gone before
(JamesTiborius Kirk)

« Hic sunt dracones »
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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier

Dans notre monde hyper réglé, ce n’est pas courant
de partir vers l’inconnu de prendre des risques et de
devoir découvrir en marchant

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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Un organe de pilotage mis en place
Piloter la valeur en cours de route
Garder le cap des enjeux
Régler les conflits de ressources
• Des enjeux co-définis par les acteurs
(chef projet, commanditaire, équipes)
Des enjeux principaux (finalités stratégiques du projet) définis
et partagés
Des enjeux amont définis et attribués

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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des enjeux
Des enjeux amont qui
découlent des enjeux leader

Un ou plusieurs enjeux
leader
= finalité du projet
≠ tâche

Enjeu
Enjeu

Enjeu
leader

Enjeu
Enjeu

Enjeu

Enjeu
leader

Enjeu
Enjeu

to

Causalité et chronologie
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Enjeu :
un processus
maintenance à
la portée de X
Tâche : faciliter le
processus

tf

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Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des enjeux

Exemple tiré de l’ouvrage «Le manager explorateur »
F. Touvard, (2013) avec l’autorisation de l’auteur
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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : concrétiser
• Concrétiser sous forme de
Dessins
Maquettes
•
•
•
•

Carton
Dessins 3D, impressions 3D
Maquette logiciel, appli Smartphone
…

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Projet d’exploration : concrétiser
• Concrétiser sous forme de
Story boards
Mini théatre « tranche de vie »
Canevas de Business Model

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Projet d’exploration : concrétiser
• Garder en tête 6 composantes
1. Les composants
2. L’architecture
3. La chaine de valeur
4. Les usages
5. Les critères de performance
6. Les règles (explicites et implicites)

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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : tester
• Savoir ce que l’on veut valider, tester
montrer avant de réaliser
Similitudes avec les principes d’Eric Ries de la
« Lean Startup »

Similitudes avec le principe de Test Driven
Development (TDD cf. Agile software Development)
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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : valider
• Être capable de valider
Moyens
Indicateurs fiables

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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : piloter la valeur
• Pilotage de la valeur
Hypothèses

Enjeux

Pilotage
Itération
d’exploration

Itération
d’exploration

Itération
d’exploration

Autre projet

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Projet d’exploration : piloter la valeur
Un véhicule
100% de gain avec
commercial
une motorisation
« consommation »
alternative

Un produit
commercial
pour le JAPON

• Pilotage de la valeur

Le véhicule
du futur

Vision du
véhicule du
21ème Siècle

Etude pour un
véhicule avec
50% de gain
de rendement
énergétique

Concept Car
hybride pour
le salon de
Tokyo

Ingénierie avancée :
motorisation alternative avec
Hybride

Amélioration et
déclinaison

Objectif sortie
en 1997
points clefs :
supervision
batteries,…

II

I
Prius

Etudes de
fiabilité
(usages) et
dev US

Prius

Toyota Hybrid
(cf. Magnusson & Berggren, 2001)

Autres technologies
pour voitures propres

Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs

…

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Projet d’exploration : le cheminement
a)

Concrétiser

b)

Tester

c)

Valider

d)

Piloter la valeur

e)

Rester agile

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Projet d’exploration : rester agile

Cf. Roger S. Pressman

• Agilité
Au sens propre
Au sens de « Agile Software Development »

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Projet d’exploration : rester agile
• Méthode de développement agile
Des lots de travail de petite taille
Permettre aux équipes de se réorienter très vite
Fonctionnement souple et léger pour être réactif aux
changements demandés par le « propriétaire du produit »,
l’organe de pilotage

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Projet d’exploration : en conclusion
• Explorer c’est
Apprendre vite et pas cher
Développer ses capacités d’apprentissage, de recherche de
connaissances
Disposer de capacités de maquettage rapide
Confronter ses réalisations (maquettes, …) aux usagers et
aux usages, au monde réel
Etre capable de remettre en question (piloter la valeur)
Rester focalisé sur les enjeux leader, la valeur à découvrir

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Agenda

1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin

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Pour aller plus loin
Introduction à la conception
innovante - éléments théoriques et
pratiques de la théorie C-K
M. Agogué et all, (2013)
• Les règles de construction d’un C-K
• Des exemples d’application
• Par de jeunes docteurs des Mines de Paris

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Pour aller plus loin
Le manager explorateur , le
management de projet par enjeux,
un catalyseur d’innovation
F. Touvard, (2013)
• Une philosophie, des principes
• La méthode déroulée de manière très
pédagogique avec un processus et des outils
• Le développement de thèmes sur le coaching
et la psychologie

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Pour aller plus loin
Lean Startup
Eric Ries (2012)
•
•
•
•

Des exemples éloquents de startups
C’est du vécu
Une philosophie, des principes
Pas de processus ni d’outils détaillés

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Pour aller plus loin
Les processus d’innovation
P. Le Masson & all (2006)
• L’ouvrage des pères fondateurs de C-K
• Des histoires industrielles de la vraie vie
(Tefal, l’Outil Malin, …)
• Le C-K en situation
• La théorie

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Pour aller plus loin
La fabrique de l’innovation
E. Mock et G. Garel (2012)
• L’histoire de la Swatch racontée par son
créateur et expliquée en C-K par un
universitaire
• Le C-K vulgarisé
• Attention :
• C-K utilisé uniquement comme outil d’analyse
« post mortem »
• Promotion de l’entreprise Creaholic de E.Mock

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Pour aller plus loin
Business Model Nouvelle
Génération
A. Osterwalder et Y. Pigneur, (2010)
• Comment (ré)inventer son Business Model
• La clarté, les exemples
• La méthode déroulée de manière très
pédagogique

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© 2013 INNEO CONSULTING
Innovation Management
& New Product Development

MERCI !

La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013
Marc-André EGGIMANN
eggimann@inneo-consulting.com
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  • 1. Innovation Management & New Product Development Co-création ! Et après ? La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013 Marc-André EGGIMANN eggimann@inneo-consulting.com www.inneo-consulting.com Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs
  • 2. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 3. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 4. Introduction Comment vous parler de l’après Co-création ? Une leçon théorique Un recueil de recettes magiques Présenter une approche Partager réflexions et expériences www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 5. Introduction Formation Expérience professionnelle Spécialisation en innovation DCNS Cartier-CPA Renault SNCF Thales GTT-GdF Nicomatic Selfrag Royal Canin Marc-André EGGIMANN Inneo Consulting depuis 1997 Références de conseil en innovation Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs Un réseau d’indépendants de la conception innovante www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 6. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 7. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Questions Pourquoi certaines initiatives créatives ont été suivies avec succès par des réalisations concrètes Pourquoi d’autres se sont embourbées ou n’ont pas décollé à l’issue de l’idéation? • Intention Mettre en évidence les difficultés et les conditions propices au passage à l’action • Petit échantillon de cas vécus … Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 8. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec Le BS fédérateur, en remerciement, un bon moment partagé Connectique Malgré les déclarations du patron, pas vraiment de volonté de poursuivre : pas de responsable, pas de suivi, … BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 9. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec Le BS pour montrer que l’on est innovant Energie Implication des partenaires, accent sur la forme Implication du management (yc celui des partenaires) pour sélectionner Finalement pas de suite BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 10. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec Le BS associatif qui doit améliorer la vie de la société Données publiques Beaucoup de bonnes volontés, des talents Pas d’intérêt à concrétiser au-delà d’une maquette Pas de leadership suffisant pour tirer une suite BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 11. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté Le BS individuel du chef : 1 idée indiscutable Automobile « Mon idée sera la prochaine révolution de l’entreprise ! » Des composantes intéressantes (déclencheur) mais des a priori business (hypothèses valeur et jeu d’acteurs) se révélant rédhibitoires a posteriori « Rien n’est plus dangereux qu’une idée quand on n’en a qu’une. » Paul Claudel Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 12. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté Le BS pour trouver le nouveau produit / service qui déchire Opérateur de téléphonie mobile Des idées trop banales ou trop décalées Un enlisement puis un rebondissement conceptualisation + exploration Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 13. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté Des BS générant trop d’idées, trop de pistes intéressantes Transport et mobilité Trop de pistes, quelle idée choisir ? Si 1 idée = 1 projet, c’est la loterie ! 50 pistes c’est trop Paralysie, difficulté de prioriser Problème de structuration et de stratégie Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 14. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec succès Le BS pour trouver une solution à un problème précis (CdC) Catering aérien Une équipe commando Un véritable enjeu de différenciation produit Un sponsor « business + industrie » Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 15. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec succès Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation Automobile Des enjeux forts identifiés en amont, des thématiques claires et bien cadrées Des pistes majeures sélectionnées Mais quelques problèmes de transformation pour un projet dans un territoire inconnu (réticences) Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 16. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas vécus … avec succès Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation Energie Des ouvertures vers de nouvelles pistes bien cadrées Des actions de développement de connaissances, de validation d’hypothèses, dans le cadre d’explorations « bien » définies Une piste en rupture rejetée car trop « folle », finalement reprise suite à échange client Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 17. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas … en cours Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation et en pleine conscience de pénétrer en territoire inconnu Alimentation Des enjeux forts identifiés en amont La conscience de partir en territoire inconnu Des attentes fortes du management en terme de valeur Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 18. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Petit échantillon de cas … Vos expériences … Vos enseignements … Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 19. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) Des enjeux forts et clairs Des attentes de résultats concrets associés à des enjeux Un commanditaire impliqué Un chef projet, une équipe pouvant • évoluer dans l’incertitude • entreprendre Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 20. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) Ne pas se focaliser sur une seule idée Ne pas chercher à sélectionner une seule idée parmi 50 – 100 Ne pas espérer réaliser directement « la » solution à partir d’une idée retenue Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 21. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) L’idéation est précédée par • La définition d’enjeux • L’identification d’un leader Définition Co-création - Des enjeux - Du leader Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 22. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une partie de la solution « Selon le regard, l’idée est tout ou elle n ’est rien. » Guy Aznar Définition Co-création - Des enjeux - Du leader Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 23. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une partie de la solution Partir de l’idée (ou l’idéation) ne suffit pas La réalisation part souvent du principe qu’il n’y a pas d’incertitude majeure Définition Co-création Réalisation - Des enjeux De la solution - Du leader 1 idée Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs 1 solution www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 24. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience • Conditions propices à la transformation (mes enseignements) La co-création : un passage (répété) d’un long voyage en territoire inconnu Définition Identification Exploration - Des enjeux - Des champs d’exploration - Des nouvelles pistes - Des attentes - Du leader - Du cadrage - Des pistes à investiguer Co-création Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs Co-création www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 25. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 26. Identification des pistes à explorer : principes de base • Deux points de départs extrêmes possibles Le cockpit du futur Niveau d’abstraction un thème stratégique ou porteur de valeur Le cockpit des futures installations aéroportuaires Le cockpit qui dialogue intelligemment avec le sol Piste(s)s à investiguer Le cockpit en réseau avec le sol Accès direct au sol de données maintenance avion une idée concrète porteuse de valeur Visualisation au sol de l’information x pour la fonction maintenance y Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 27. Identification des pistes à explorer : principes de base • Deux points de départs extrêmes possibles Niveau d’abstraction un thème stratégique ou porteur de valeur Piste(s)s à investiguer Le bon niveau d’abstraction ? Le cockpit en réseau avec le sol une idée concrète porteuse de valeur Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs D’autre piste plus intéressantes ? www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 28. Identification des pistes à explorer : une réponse la conception innovante La Conception Innovante, une démarche structurée pour Définir de nouvelles offres inédites, Apporter de nouvelles réponses à des attentes et à des besoins (pas forcément explicites !) Un mode de raisonnement, la théorie C – K Développée par l’Ecole des Mines de Paris Mis en œuvre et perfectionné depuis plus de 15 ans Tout n’est que CONCEPT ou CONNAISSANCE Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs D’autre piste plus intéressantes ? www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 29. Théorie C – K : les concepts Les Concepts (C) Des « objets » à caractère indécidable Qui n’ont pas de statut logique (ni vrai ni faux) Indécidable Ça n’existe pas mais on ne peut pas dire que ça n’existera jamais Exemples de concept Toute une vie de musique sur soi ! Le caddy intelligent, générateur de vie sociale ! Le bâtiment qui a un rez-de-chaussée à tous les étages ! La voiture qui n’est la propriété de personne ! L’implantation éolienne offshore créatrice de biodiversité ! La source d’énergie qui fait l’événement ! Le transport public individuel ! Le cockpit d’avion déporté au sol Le forage en réseau L’arrêt de nuit Le voyage d’une semaine pour 4 personnes à 150.Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 30. Petit atelier de conception innovante Des voyages innovants Vous en avez assez des offres standard des grands voyagistes généralistes et vous ne pouvez pas vous offrir les propositions sur mesure et hors de prix de http://www.terreautentik.com/ Vous n’êtes certainement pas seul dans cette situation et avez l’idée de développer une offre innovante, de qualité, très décalée, mais à bas prix Oui, mais quelle offre ? • Des sites de réservation à meilleur prix existent déjà ! • Des voyages à la « Saint-Jacques de Compostelle » : peut-être … • Mais vous n’allez pas de partir tête baissée sur cette seule idée ! Vous voulez identifier les pistes potentielles à tester et décidez d’organiser un petit atelier de conception innovante entre amis Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 31. Petit atelier de conception innovante Un « jeu de l’oie » en territoire C-K Règles du jeu 1. Le terrain est divisé en deux territoires qui sont à construire , à peupler : un arbre « généalogique » à gauche 2. un archipel à droite Dans chaque territoire, on ne parle que sa langue spécifique • On parle Concept dans l’arbre C • On parle Connaissance dans l’archipel K 3. Chaque territoire se construit de manière spécifique • On précise les Concepts en créant des branches dans l’arbre C • On identifie les connaissances utiles en créant des îles de Connaissance dans l’archipel K 4. 5. 6. La partie commence en haut de C avec la définition du concept initial assez abstrait Suivez les indications de l’animateur qui vous aidera à structurer vos constructions et demandera de changer réguièrement de sous-territoire La partie se termine quand on estime que vous avez dégagé des pistes innovantes à investiguer Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 32. Petit atelier de conception innovante On parle Concept C Un voyage innovant d ’une semaine pour 4 personnes avec 150.- CHF maxi K On parle Connaissance Voyager c’est … Le budget d’un voyage se décompose en … Les critères de performance d’un voyage sont … Piste(s)s à investiguer Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 33. Petit atelier de conception innovante On parle Concept C K On parle Connaissance Un voyage innovant d ’une semaine pour 4 personnes avec 150.- CHF maxi Piste(s)s à investiguer Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 34. Identification des pistes à explorer : principes de base • Deux points de départs extrêmes possibles Niveau d’abstraction un thème stratégique ou porteur de valeur Piste(s)s à investiguer une idée concrète porteuse de valeur Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 35. Structuration d’une nuée d’idées et conceptualisation Etat final EtatEtat initial intermédiaire Idées Concept Knowledge Le connecteur robuste Connecteur avec une coque … Le connecteur qui … Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 36. Identification des pistes à explorer • Les questions clés Les branches C ont une pertinence par rapport aux • Enjeux • Caractères novateurs et stratégie • Valeur proposés Les connaissances associées sont-elles : • Disponibles, mobilisables en interne ou en externe • A développer, facilement – difficilement, avec quelles moyens, seul ou avec d’autres • Inaccessibles à court terme, à moyen terme • Potentiellement exclusives Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 37. Identification des pistes à explorer : exemple de démarche en entreprise Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 38. Identification des pistes à explorer : exemple de démarche en entreprise • Premier livrable : les concepts structurés sous forme brute Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 39. Identification des pistes à explorer : exemple de démarche en entreprise Les concepts au regard des initiatives internes et concurrentes Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 40. Identification des pistes à explorer : exemple de démarche en entreprise Une vision synthétique Aide à la décision pour un comité de direction Partage et visibilité lors du pilotage d’équipes, de partenariats Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 41. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 42. Projet d’exploration Après l’identification des pistes à investiguer • Une piste Ex. Accès direct au sol de données maintenance avion Ex. Visualisation au sol de l’information x pour la fonction maintenance y • Un champ Ex. Le cockpit en réseau avec le sol Dans tous les cas, on entre en territoire inconnu ! (valeur, fonctions, usages, mise en œuvre, business model, …) Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 43. Projet d’exploration • Après l’identification l’exploration Définition Identification Exploration - Des enjeux - Des champs d’exploration - des nouvelles pistes - Des attentes - Des pistes à investiguer - Du leader - Du cadrage Une piste très précise Un champ assez ouvert Co-création Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs Co-création www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 44. Projet d’exploration • L’exploration, c’est Avancer dans l’inconnu sur la base d’hypothèses Apprendre vite et à moindre coût pour • Valider/réviser les hypothèses • Confronter ses propositions naissantes au monde réel Tirer parti des apprentissages pour orienter les pas suivants • Attention Ne pas être vouloir proposer des réalisations parfaites trop tôt Explorer si nécessaire plusieurs pistes simultanément Garder en tête les enjeux majeurs du projet (les enjeux leader) Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 45. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Des acteurs avec un état d’esprit particulier Des équipes « Star Trek » Un esprit d’ « explorateur-entrepreneur » : curieux, courageux, disciplinés Prêts à partir dans l’inconnu pour découvrir de nouveaux mondes Une direction « Isabelle de Castille » Pour piloter en fonction de la valeur révélée à chaque pas de l’exploration Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 46. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Des acteurs avec un état d’esprit particulier Tous motivés par les enjeux Tous conscients de partir vers l’inconnu et de devoir découvrir en marchant Our mission: to explore strange new worlds, to seek out new life and new civilizations, to boldly go where no man has gone before (JamesTiborius Kirk) « Hic sunt dracones » Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 47. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Des acteurs avec un état d’esprit particulier Dans notre monde hyper réglé, ce n’est pas courant de partir vers l’inconnu de prendre des risques et de devoir découvrir en marchant Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 48. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Un organe de pilotage mis en place Piloter la valeur en cours de route Garder le cap des enjeux Régler les conflits de ressources • Des enjeux co-définis par les acteurs (chef projet, commanditaire, équipes) Des enjeux principaux (finalités stratégiques du projet) définis et partagés Des enjeux amont définis et attribués Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 49. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Des enjeux Des enjeux amont qui découlent des enjeux leader Un ou plusieurs enjeux leader = finalité du projet ≠ tâche Enjeu Enjeu Enjeu leader Enjeu Enjeu Enjeu Enjeu leader Enjeu Enjeu to Causalité et chronologie Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs Enjeu : un processus maintenance à la portée de X Tâche : faciliter le processus tf www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 50. Projet d’exploration : au démarrage il faut … • Des enjeux Exemple tiré de l’ouvrage «Le manager explorateur » F. Touvard, (2013) avec l’autorisation de l’auteur Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 51. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 52. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 53. Projet d’exploration : concrétiser • Concrétiser sous forme de Dessins Maquettes • • • • Carton Dessins 3D, impressions 3D Maquette logiciel, appli Smartphone … Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 54. Projet d’exploration : concrétiser • Concrétiser sous forme de Story boards Mini théatre « tranche de vie » Canevas de Business Model Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 55. Projet d’exploration : concrétiser • Garder en tête 6 composantes 1. Les composants 2. L’architecture 3. La chaine de valeur 4. Les usages 5. Les critères de performance 6. Les règles (explicites et implicites) Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 56. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 57. Projet d’exploration : tester • Savoir ce que l’on veut valider, tester montrer avant de réaliser Similitudes avec les principes d’Eric Ries de la « Lean Startup » Similitudes avec le principe de Test Driven Development (TDD cf. Agile software Development) Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 58. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 59. Projet d’exploration : valider • Être capable de valider Moyens Indicateurs fiables Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 60. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 61. Projet d’exploration : piloter la valeur • Pilotage de la valeur Hypothèses Enjeux Pilotage Itération d’exploration Itération d’exploration Itération d’exploration Autre projet Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 62. Projet d’exploration : piloter la valeur Un véhicule 100% de gain avec commercial une motorisation « consommation » alternative Un produit commercial pour le JAPON • Pilotage de la valeur Le véhicule du futur Vision du véhicule du 21ème Siècle Etude pour un véhicule avec 50% de gain de rendement énergétique Concept Car hybride pour le salon de Tokyo Ingénierie avancée : motorisation alternative avec Hybride Amélioration et déclinaison Objectif sortie en 1997 points clefs : supervision batteries,… II I Prius Etudes de fiabilité (usages) et dev US Prius Toyota Hybrid (cf. Magnusson & Berggren, 2001) Autres technologies pour voitures propres Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs … www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 63. Projet d’exploration : le cheminement a) Concrétiser b) Tester c) Valider d) Piloter la valeur e) Rester agile Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 64. Projet d’exploration : rester agile Cf. Roger S. Pressman • Agilité Au sens propre Au sens de « Agile Software Development » Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 65. Projet d’exploration : rester agile • Méthode de développement agile Des lots de travail de petite taille Permettre aux équipes de se réorienter très vite Fonctionnement souple et léger pour être réactif aux changements demandés par le « propriétaire du produit », l’organe de pilotage Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 66. Projet d’exploration : en conclusion • Explorer c’est Apprendre vite et pas cher Développer ses capacités d’apprentissage, de recherche de connaissances Disposer de capacités de maquettage rapide Confronter ses réalisations (maquettes, …) aux usagers et aux usages, au monde réel Etre capable de remettre en question (piloter la valeur) Rester focalisé sur les enjeux leader, la valeur à découvrir Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 67. Agenda 1. Introduction 2. Co-création et passage à l’action, retour d’expérience 3. Identification des pistes à explorer 4. Projet d’exploration 5. Pour aller plus loin Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 68. Pour aller plus loin Introduction à la conception innovante - éléments théoriques et pratiques de la théorie C-K M. Agogué et all, (2013) • Les règles de construction d’un C-K • Des exemples d’application • Par de jeunes docteurs des Mines de Paris Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 69. Pour aller plus loin Le manager explorateur , le management de projet par enjeux, un catalyseur d’innovation F. Touvard, (2013) • Une philosophie, des principes • La méthode déroulée de manière très pédagogique avec un processus et des outils • Le développement de thèmes sur le coaching et la psychologie Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 70. Pour aller plus loin Lean Startup Eric Ries (2012) • • • • Des exemples éloquents de startups C’est du vécu Une philosophie, des principes Pas de processus ni d’outils détaillés Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 71. Pour aller plus loin Les processus d’innovation P. Le Masson & all (2006) • L’ouvrage des pères fondateurs de C-K • Des histoires industrielles de la vraie vie (Tefal, l’Outil Malin, …) • Le C-K en situation • La théorie Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 72. Pour aller plus loin La fabrique de l’innovation E. Mock et G. Garel (2012) • L’histoire de la Swatch racontée par son créateur et expliquée en C-K par un universitaire • Le C-K vulgarisé • Attention : • C-K utilisé uniquement comme outil d’analyse « post mortem » • Promotion de l’entreprise Creaholic de E.Mock Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 73. Pour aller plus loin Business Model Nouvelle Génération A. Osterwalder et Y. Pigneur, (2010) • Comment (ré)inventer son Business Model • La clarté, les exemples • La méthode déroulée de manière très pédagogique Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs www.inneo-consulting.com © 2013 INNEO CONSULTING
  • 74. Innovation Management & New Product Development MERCI ! La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013 Marc-André EGGIMANN eggimann@inneo-consulting.com www.inneo-consulting.com Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs